【全】平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告
平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用
平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述1.1绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2绩效管理背景对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。
而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。
即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。
理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。
并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。
1.3绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。
1、制订考核计划。
包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。
2、进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡的应用课题研究报告
平衡计分卡的应用（课题研究报告）目录一、课题背景、目的和研究方法1.1 课题研究背景1.2 课题研究目的1.3 课题研究容和方法二、平衡计分卡（BSC）概述2.1 什么是平衡计分卡2.2 平衡记分卡的战略管理功能2.3 平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标法（KPI）三、平衡记分卡应用流程3.1 战略分析与研讨3.2 公司战略可视化-----绘制战略地图3.3 建立公司平衡计分卡3.4 制定战略实施计划3.5 将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡3.6 战略监测、反馈与修正四、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析4.1 企业实施平衡计分卡的障碍4.2 企业实施平衡计分卡的困难4.3 企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题平衡计分卡的应用XX集团路桥分公司一、课题背景、目的和研究方法1.1 课题研究背景“十一五”时期是我国经济社会的黄金发展期和新的上升期，随着中国步入全面建设小康社会的历史进程，以及市场经济体制的进一步完善，中国建筑市场将迎来令人乐观的发展前景。
今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场将面临历史上重要的发展机遇。
同时，中国加入WTO在给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会之时，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。
随着加入WTO后建筑业3年过渡期、设计咨询业5年过渡期先后结束，国外著名建筑企业包括一些设计咨询公司也将进入我国市场。
可以预见，中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整，建筑市场将呈现出新的竞争格局，如何创造和保持良好的经营绩效则成为建筑企业管理面临的最现实、最重大的课题。
卓越绩效管理是21世纪企业管理的重要发展趋势。
在竞争日趋激烈的现代商业社会中，有鉴于企业的成长与发展必须以先进的管理思想为指引，集团公司果断决策在集团公司部导入卓越绩效管理模式、创建“全国质量管理奖”。
通过一年来导入卓越绩效管理模式管理实践，我们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。
零售企业平衡计分卡实际应用及相关评价
零售企业平衡计分卡实际应用及相关评价零售行业向来竞争激烈，需要将运营流程与零售企业战略链接，出色的制定、贯彻并管理战略。
全球范围内很多零售企业运用平衡计分卡获得了可持续性的业绩增长，其中不乏像沃尔玛，家得宝，西尔斯和百思买这样的零售业巨头。
据统计，美国零售联合会50强零售企业中有21家实施了平衡计分卡，然而平衡计分卡在国内零售业的运用尚处于萌芽阶段。
西尔斯(Sears)运用平衡计分卡实施新战略有着100多年历史的西尔斯是美国老牌的百货零售企业，也是全球最早实施平衡计分卡体系的零售企业之一。
1992年西尔斯出现了巨额亏损陷入了经营危机，1993年通过资产剥离以及裁员等短期行为实现了止血。
危机让西尔斯清醒地认识到零售企业必须关注长远的业绩，为此，西尔斯制定了新的战略，他们称为“3C战略”，即创造最佳投资、工作与购物的场所。
随后西尔斯引入平衡计分卡将新的战略转化为了具体的目标和指标，采取了有效的促进行为改变的激励方式，并创造了聚焦于反馈与战略学习的文化氛围，最终推动了新战略的落地。
西尔斯高级副总裁史蒂夫.科恩博士是这样评价平衡计分卡的，“在西尔斯，平衡计分卡不是简单的数字游戏，而是战略性绩效提升的推进器”。
百思买(Best Buy)借助平衡计分卡推进客户战略百思买是北美地区最大的消费电子产品零售企业。
2005年百思买启动了一项大胆的变革：即实现从产品导向战略向客户导向战略的转变，以在北美消费者脑海中形成区别于竞争对手的差异化定位。
在甄别出5类最为盈利的客户群体并根据这些客户的喜好定制店铺环境和产品后，百思买决定运用平衡计分卡来统一衡量客户导向战略的语言，并及时为管理层提供精准的关键绩效信息。
公司副总裁苏珊.格拉夫顿女士领导了平衡计分卡体系的实施，在开发完公司层面的平衡计分卡后，百思买为客户导向战略定制了分店计分卡，分店总经理们可以用计分卡来定期检查、回顾和改进分店绩效。
“百思买循序渐进的推进了平衡计分卡的报告系统”，格拉夫顿女士说道，“在导入报告系统之前，我们首先要确保导入的原则正确，也就是选择的指标要支撑零售企业战略并确保能够获取数据支持，百思买的报告系统最初使用了电子报表形式，随后经历了网络PDF版本，现在还在不断发展之中”。
平衡计分卡在企业管理的应用研究
平衡计分卡在企业管理的应用研究平衡计分卡是一种管理工具，可以帮助企业建立一套综合性的指标体系，全面衡量企业的业务运营、财务状况、客户服务、学习与成长等方面的表现，以便更加有效地实现战略目标。
平衡计分卡的应用已经得到了广泛的关注与认可，越来越多的企业开始在管理中采用平衡计分卡。
在企业管理中，平衡计分卡可以发挥多方面的作用。
首先，它可以帮助企业明确战略目标，并将这些目标转化为可量化的指标，以便更好地评估目标达成的情况。
其次，平衡计分卡可以帮助企业实现目标的对齐，将战略目标与中长期计划、周、月、季度计划和具体的工作任务相结合，确保所有的行动都为目标服务。
除此以外，平衡计分卡还可以帮助企业改善内部的业务流程，优化生产流程、销售渠道、客户服务、供应链管理等环节，从而提升企业的效率与专业水平。
同时，平衡计分卡可以促进企业的学习与成长，推动员工不断进步和提高创新能力，进而提升企业的竞争力和业绩表现。
在具体应用平衡计分卡的过程中，企业需要有以下几个步骤：第一步，明确企业的战略目标。
企业需要清楚自己的目标是什么，这些目标应该是可量化和具体的，并与企业的核心价值观和使命相一致。
第二步，为不同的战略目标制定相应的指标。
企业需要根据自己的战略目标，确定合适的指标来衡量业务运营、财务状况、客户服务、学习与成长等方面的绩效表现。
这些指标要与战略目标的关联性强，并具有实际可操作性。
第三步，将这些指标分配给不同的人员。
每个人员都应该有自己负责的指标，确保每个绩效指标都有人负责，而且能够获得实时的数据和反馈信息。
第四步，按照计划执行，并及时检视。
在执行过程中，企业应该及时掌握实时的表现数据，借助平衡计分卡的反馈机制，及时调整和优化计划，确保企业在不断适应变化的市场环境中取得成功。
总之，平衡计分卡在企业管理中的应用有很多的优点，能够明确企业目标，落实目标，优化内部流程，实现成长和创新，提高竞争力等。
企业应该根据自身实际情况，合理应用平衡计分卡，进一步完善管理体系，促进企业全面发展。
平衡计分卡在企业管理的应用研究
平衡计分卡在企业管理的应用研究1. 引言1.1 研究背景平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种多维度的绩效管理工具，自问世以来受到了企业界的广泛关注和应用。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提高管理水平，实现战略目标，实现持续发展。
传统的财务绩效评估体系往往无法全面、准确地反映企业的整体状况和战略执行情况，因此需要更加科学、全面的管理工具来辅助企业管理者进行决策制定和执行。
在这样的背景下，平衡计分卡应运而生，通过建立多维度的绩效评估体系，将财务、客户、内部业务流程和学习与成长等不同维度的指标结合起来，帮助企业全面衡量自身的绩效，促进战略的制定和执行。
因此，研究平衡计分卡在企业管理中的应用，对于提高企业管理水平、实现战略目标具有重要的意义。
本文旨在探讨平衡计分卡的概念、发展历程，以及在企业战略管理、绩效评估、资源管理和员工激励方面的应用，从而深入剖析平衡计分卡在企业管理中的作用与意义。
1.2 研究意义平衡计分卡的引入不仅可以帮助企业管理者全面、客观地评估企业的绩效表现，更能够帮助企业建立一套完整的业绩评估体系，促进企业各项经营活动的协调和一体化发展。
通过平衡计分卡的运用，企业能够更好地解决传统财务指标难以涵盖的管理问题，实现企业整体绩效的可持续提升。
研究平衡计分卡在企业管理中的应用具有重要意义。
通过深入研究平衡计分卡的概念、发展及在企业管理各方面的应用，可以为企业提供更为科学、全面的管理思路和方法，帮助企业更好地应对市场竞争和变革，实现可持续发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡的概念及发展平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于1992年提出的一种全面衡量企业绩效的管理工具。
其概念最初是从对企业内部业绩评估的角度出发，但随着时间的推移，逐渐发展为一种综合性的管理系统。
在过去的几十年中，平衡计分卡不断完善和发展，不仅仅停留在对财务绩效的评估上，还包括了客户、内部业务流程和学习与成长等方面的指标。
X连锁超市平衡计分卡应用研究
X连锁超市平衡计分卡应用研究企业绩效考核是当今企业界的一个重大研究课题，现行国内连锁经营企业的绩效考核体系存在着很多缺陷。
在企业内部建立绩效考核体系的主要目的是为了提高企业的运作效率，使企业经营活动符合战略目标。
许多学者已经对连锁经营的绩效考核进行了深入的研究，尽管对一般的连锁企业具有一定程度的适用性，但这些指标并没有全面考虑连锁超市这种业态的行业特征，以及企业内部流程运行的特点。
因此，以平衡计分卡的基本原理为基础，结合连锁超市的经营特点，从连锁的财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面构建绩效考核体系，有一定的理论与实践意义。
本文通过深入调查研究发现，X连锁超市的绩效考核体系存在在战略不清、以单一的财务指标作为唯一的考核标准等问题，这些问题导致了经营管理过程中的短期行为，牺牲了企业的长远利益，不利于X连锁超市的持续发展。
平衡计分卡作为一种新型的绩效考核体系，以企业的战略为中心，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面进行综合评价，不仅使得企业的绩效考核落实到企业战略的层面，而且平衡了财务财务指标与非财务指标，协调了长短期指标。
因此，本文运用平衡计分卡的基本原理，结合X连锁超市的行业背景和经营状况，从其战略出发，设计了一套绩效考核体系，从而有效地解决了X连锁超市绩效考核中存在的问题。
本文首先明确了相关概念，并在总结连锁商业绩效考核研究现状的基础上运用平衡计分卡对X连锁超市的绩效考核现状进行了诊断分析，进而运用平衡计分卡的原理，为X连锁超市绘制战略地图，然后X以连锁超市的战略为中心，从经济效益、服务、商品的采购与配送及发展能力四个层面设计考核指标，进一步分解战略，并且运用层次分析法、模糊层次综合评价法，建立绩效考核体系，以最终达到X连锁超市的战略目标。
论文结尾分析了基于平衡计分卡的绩效考核体系的优点，以及X连锁超市绩效考核体系在运用中存在的问题。
同时，笔者也希望本文建立的绩效考核体系能够为其他企业提供参考。
平衡计分卡的应用与分析
平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具，被广泛应用于企业的战略决策中。
该工具不仅能够衡量企业的财务表现，还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域，使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用，分析该工具在企业中的实际应用场景，并提出改进建议，旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。
二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的，是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。
它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估，使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势，制定出合适的战略并加以实施。
平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估，分别是：1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位，找出自己的强项和不足，并制定出相应的战略。
同时，平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施，以提高企业的整体竞争力。
三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系，实现整体战略的合理制定和实施。
其中，财务绩效维度是企业运营的难点之一，客户维度是企业竞争的关键，内部流程维度是企业运作的关注点，学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。
为了实现平衡计分卡的应用，企业需要进行以下步骤：1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标（KPI）3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤，企业可以更加全面、客观地了解自身状况，为实现战略目标提供有效的决策和支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效，本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。
1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一，用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。
平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效：（1）营收增长率（2）毛利率（3）净利润率（4）资本回报率企业通过监控上述关键指标，可以更好地了解企业的财务状况，判断企业的经营状况并及时做出调整。
平衡计分卡在企业管理的应用研究
平衡计分卡在企业管理的应用研究1. 引言1.1 背景介绍随着全球市场竞争的日益激烈，企业管理面临着越来越多的挑战。
传统的财务指标已经不能完全反映企业的整体运营状况和发展趋势，管理人员需要更全面的管理工具来评估企业的绩效和制定战略。
本文将对平衡计分卡在企业管理中的应用进行深入研究，探讨其在不同行业和领域的具体案例，分析其优势和局限性，并提出如何有效应用平衡计分卡来提升企业绩效。
通过对平衡计分卡的全面理解和探讨，希望能够为企业管理实践提供有益的启示和借鉴。
1.2 研究意义研究平衡计分卡的应用可以帮助企业更好地了解自身的战略目标和发展方向，从而更有针对性地制定长期和短期的发展计划。
研究可以揭示平衡计分卡对企业绩效管理的影响机制，帮助企业更科学地评估自身的运营状况和管理效果。
研究还可以探讨平衡计分卡在不同行业和企业规模下的适用性，为不同类型的企业提供具体的应用建议。
通过对平衡计分卡在企业管理中的应用进行深入研究，可以为企业提供更有效的管理工具和方法，促进企业的持续发展和提升竞争力。
本文旨在探讨平衡计分卡在企业管理中的应用实践，为相关研究和管理实践提供借鉴和参考。
2. 正文2.1 平衡计分卡概述平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种企业战略管理工具，被广泛应用于企业管理中。
它是一种以多维度来评估企业绩效的方法，通过将财务绩效、客户绩效、学习与成长绩效、内部流程绩效相结合，以全面、平衡的方式来评价企业的绩效表现。
平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，在1992年的一篇论文中正式引入了这一概念。
它将企业战略和目标转化为具体的绩效指标，并通过这些指标来监控和评估企业的绩效表现。
与传统的财务报表不同，平衡计分卡注重全面性和平衡性，不仅考虑了企业的财务绩效，还关注了其他重要方面，如客户满意度、业务流程效率、员工培训等。
平衡计分卡的引入为企业提供了一个更全面、更系统的绩效评估框架，有助于企业管理层更好地把握企业的战略方向和目标，及时调整和优化管理决策。
平衡记分卡的应用分析研究
平衡记分卡的应用分析研究一、应运而生---平衡记分卡考核体系的提出20世纪80年代和90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。
公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。
有些公司纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。
但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上还是陷入了困境。
许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。
于是一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。
财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。
仅仅强调管理过程中的某一个方面则容易鼓励次优化，从而妨碍公司更大目标的实现。
如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位，成为当时理论和实务界的时尚。
在这个前提下，美国哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。
并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效考核方法。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分卡在应用的可行性分析
平衡计分卡在应用的可行性分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种管理工具，旨在帮助企业实现战略目标和管理效益的提升。
在实际运用中，平衡计分卡能够为企业提供一个基于全面指标体系的战略管理评估工具，有效地衡量企业各个层面的业务绩效。
本文将对平衡计分卡在应用中的可行性进行分析，从多个方面探讨其优点和局限性。
优点：1. 可以指导战略实施平衡计分卡围绕企业战略及其业务进行构建，帮助企业建立目标与测量体系，明确各项业务活动对于战略目标的关联性，确定合适的行动计划，从而推动整个组织体系的聚焦和一致性。
2. 充分考虑全面指标体系平衡计分卡对于企业表现的评估，更为全面综合。
它将企业的战略目标与财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行连接，从多个角度对企业的整体发展和绩效进行衡量，减少了单一绩效指标带来的偏差。
3. 有助于透明化管理平衡计分卡采用可视化方法，将业务目标和指标以图表、大屏幕等形式呈现，促进数据公开和交流，提高决策的可靠性和透明性。
4. 有利于企业与外部关注点的匹配平衡计分卡能够更好地引导企业与外部的利益相关方（如客户、员工、投资者）进行沟通和协调，提升企业的社会形象和社会责任感，更好地适应和应对市场和政策环境的变化。
局限性：1. 实施难度和复杂度高平衡计分卡的制定过程需要对企业的战略目标及运营进行深入的思考和调研，需要企业拥有一定的战略管理经验和实践基础，其制定和实施的成本较高。
2. 指标选择和权重设置较难平衡计分卡中的指标需要结合企业自身独特的情况进行度量，同时也应该考虑每个指标的重要性和权重，这对企业来说是一个较大的挑战。
3. 更难应对短期目标和突发事件平衡计分卡侧重于长期目标的制定和指标体系的完善，但是在应对短期目标和不可预见的突发事件时，平衡计分卡的适应性有所不足。
4. 容易陷入定量化机制的误区平衡计分卡中的指标体系较为量化，但是企业的发展不仅仅依靠数字结果，还需要关注人和组织的发展，容易陷入定量化机制的误区。
平衡计分卡在连锁超市绩效评价中的运用
平衡计分卡在连锁超市绩效评价中的运用平衡计分卡是一种新型的战略管理和绩效评估工具,使企业的发展战略在组织上更明确,便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来。
本文在研讨平衡计分卡原理的基础上,探讨连锁超市运用的步骤、指标体系和运用中应注意的问题,并提出相应的对策。
标签：平衡计分卡连锁超市绩效评估1 平衡计分卡简介平衡计分卡(Balanced Score Card),简称BSC,源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。
平衡记分卡最大的优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。
这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。
同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。
尽管由于企业战略的不同,在长期或短期对于利润的要求会有所差异,但毫无疑问,从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究绩效管理对于企业的发展和竞争力具有重要意义。
而平衡计分卡作为一种绩效管理工具，在企业中得到了广泛的应用和研究。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其带来的益处及潜在的挑战。
一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在20世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
该工具通过将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并分为四个维度，即财务、客户、内部流程和学习与成长，来评估企业的绩效表现。
财务维度主要关注企业的经济结果，如销售额、利润率等；客户维度则衡量企业的市场竞争力和客户满意度，如市场份额、客户投诉率等；内部流程维度则关注企业的运营效率和流程改进，如生产周期、产品质量等；学习与成长维度则关注员工和组织的学习与创新能力，比如员工培训率、新产品开发比例等。
通过平衡计分卡，企业可以全面评估和管理绩效，从而实现战略目标，并提供决策支持和改进方向。
二、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 提供战略导向平衡计分卡的核心思想是将企业的战略和目标转化为具体的绩效指标，并建立关联。
通过构建战略导向的绩效指标体系，企业可以将战略目标传达给各级管理人员和员工，使其在日常工作中与战略目标保持一致。
这样可以提高员工的主动性和责任感，推动各项业务活动朝着整体目标前进。
2. 促进内外协同平衡计分卡涉及到四个维度的绩效指标，这意味着企业需要在财务、客户、内部流程和学习与成长方面都进行绩效考核。
这样可以避免企业只关注单一维度而忽视其他维度，有效促进各个部门之间的协同和合作。
比如，客户满意度的提升可能需要改进内部流程，而内部流程的改进又需要学习与成长的支持。
平衡计分卡促使各部门共同努力，以实现整体绩效目标。
3. 提供绩效改进的反馈机制平衡计分卡不仅提供了绩效指标，还提供了对比、评估和反馈机制。
企业可以通过与过去绩效和行业标准进行比较，评估当前绩效的优劣，并及时引导修正。
这样，企业可以及时发现存在的问题，及时采取措施进行改进。
平衡计分卡的有用性一项实验研究
平衡计分卡的有用性一项实验研究一、本文概述本文旨在探讨平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）在企业运营中的有用性。
平衡计分卡作为一种战略管理和绩效评价工具，自上世纪90年代初由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）提出以来，便在全球范围内得到了广泛的关注和应用。
通过整合财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的指标，平衡计分卡不仅为企业提供了一个全面的战略框架，还帮助企业实现短期和长期目标的平衡。
本文首先回顾了平衡计分卡的发展历程和理论基础，分析了其四个维度的内涵及其在企业管理中的重要作用。
随后，通过一项实验研究，我们深入探讨了平衡计分卡在实际应用中的效果。
实验中，我们选择了若干具有代表性的企业作为样本，通过实施平衡计分卡，观察并记录企业在战略制定、目标分解、绩效评价以及员工激励等方面的变化。
实验结果表明，平衡计分卡的应用对企业的运营和管理产生了积极的影响。
它不仅帮助企业明确了战略目标，还使得各部门和员工能够协同工作，共同实现企业的整体目标。
平衡计分卡还有助于提高员工的参与度和满意度，增强企业的凝聚力和竞争力。
本文最后总结了平衡计分卡在企业运营中的有用性，并指出了其在实际应用中可能存在的问题和挑战。
我们也对未来的研究方向进行了展望，以期为平衡计分卡在企业中的进一步推广和应用提供有益的参考。
二、文献综述平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）作为一种战略执行工具，自其提出以来，便在学术界和企业界引起了广泛的关注和研究。
通过对现有文献的梳理和分析，我们发现平衡计分卡的有用性主要体现在以下几个方面。
平衡计分卡能够帮助企业实现战略目标的明确和分解。
通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的设定，企业能够全面、系统地规划自己的发展战略，并将这些目标转化为具体的、可操作的指标。
可持续平衡计分卡在商业零售业可持续发展方面的应用探讨
可持续平衡计分卡在商业零售业可持续发展方面的应用探讨摘要：本文以乐购为例，对管理会计系统如何解决商业零售业在社会和生态方面的问题进行了一些探讨。
管理会计系统对于解决商业零售业面对社会和生态方面的挑战至关重要。
使用可持续平衡计分卡分析并发现，管理会计系统可以帮助商业零售业从财务角度、客户角度、内部过程角度、学习和研究角度实现可持续发展。
然而，还需要考虑到一些限制条件。
利用信息技术可以减少使用可持续平衡记分卡的潜在障碍。
关键词：管理会计；平衡记分卡；可持续发展；商业零售业Jack Cohen建立了乐购——一家总部设在英国的大型零售企业。
该业务迅速扩张，并成为美国零售业的市场领导者。
该公司有42%的门店设在中欧和东南亚，是一家国际巨头。
近年来，零售企业对可持续发展的需求日益迫切，可持续平衡计分卡是管理会计技术之一。
如果确定了最重要的财务和非财务目标，使用一个可持续的平衡计分卡可以节省时间和金钱。
本文讨论了关于商业零售业的可持续平衡计分卡如何解决关键的社会和环境问题，并提出一些建议；将分析管理会计系统的重要性，以及使用可持续平衡计分卡来促进可持续发展，同时讨论信息技术在可持续平衡计分卡中发挥的作用。
一、不同视角下平衡计分卡对于促进商业零售业发展的促进作用（一）财务视角财务视角衡量的是一家公司在改善其财务业绩方面的成功战略（Sanda&Mirna，2021年），它被认为是传统平衡计分卡中其他策略的终点（NabilOuririiche，2022）。
同时，财务指标也会影响到其他的目标。
公司的财务目标是毫无疑问的，那就是要为公司赚取更多的利润。
然而，需要将财务战略与可持续发展承诺保持一致。
在这种情况下，公司就要提供可持续融资，并升级基础设施，使其更加经济环保。
乐购接受的一件大事是它参与了与可持续发展挂钩的供应链融资计划。
该项目根据供应商的可持续发展行为提供财务优惠折扣，激励供应商采取可持续发展的做法。
随着供应商披露更多的碳数据，实现更少的碳排放，并采取足够的行动来实现可持续发展的目标，这些折扣就会增加。
平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用
平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述1.1绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2绩效管理背景对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。
而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。
即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。
理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。
并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。
1.3绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。
1、制订考核计划。
包括：明确考核的目的和对象；选择考核容和方法；确定考核时间。
2、进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
最佳实践：平衡计分卡实践研究报告
最佳实践：平衡计分卡实践研究报告
平衡计分卡于20世纪90年代初，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
宗旨是帮助企业中高层就企业的使命、愿景、长中短期目标、战略行动达成一致，并且作为一种沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展中的权责，确保战略得以实施。
因此，我们对平衡计分卡的借鉴，不应该只将它作为一种改进的具体评价方法，更重要的是形成一种新的理念，把业绩评价提高到战略的高度来认识，建立战略性的业绩评价体系。
平衡计分卡在零售行业绩效管理系统中地应用
平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述1.1绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2绩效管理背景对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。
而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。
即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。
理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。
并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。
1.3绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。
1、制订考核计划。
包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。
2、进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
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平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告摘要：本文分成引言和四个部分。
引言部分主要陈述了平衡计分卡的诞生背景和运用平衡计分卡进行绩效考核的意义。
第一部分简略描述了平衡计分卡的内容和指标体系间的关系。
第二部分是二十一世纪全球零售业的机遇和发展。
第三部分讲诉平衡计分卡在零售行业的具体应用。
第四部分针对产生的问题，给予一些建议。
关键词：平衡计分卡，绩效评价，零售业目录摘要 (2)Abstract. ........................................................................................ 错误！未定义书签。
引言. (5)第一章平衡计分卡的基本框架 (7)1.1 平衡计分卡指标体系的内容 (7)1.1.1财务维度 (7)1.1.2客户维度 (8)1.1.3内部经营流程维度 (8)1.1.4学习与成长维度 (9)1.2平衡计分卡四个指标之间的相互联系 (9)第二章平衡计分卡在我国零售业的运用状况 (10)2.1天虹商场运用平衡计分卡构建战略管理体系 (11)2.2沃尔玛中国与平衡计分卡 (12)2.3美孚公司平衡计分卡之旅 (13)第三章我国企业运用平衡计分卡过程中存在的问题 (15)3.1指标过于复杂和多样 (15)3.2缺乏高层的充分支持 (15)3.3企业的远景、目标和战略不清晰 (16)3.4员工和企业无法达到共同共识 (16)3.5个别指标难以量化 (17)3.5.1企业信息管理系统比较薄弱。
(17)3.5.2 KPI设计难度大 (17)第四章解决平衡计分卡运用问题的有效措施 (18)4.1选择性接受平衡计分卡业绩衡量指标 (18)4.2获得高层管理支持 (18)4.3加强平衡计分卡的宣传和培训力度 (18)4.4与企业的激励机制挂钩 (19)4.5建立完善的评价系统 (19)第五章结束语 (19)参考文献 (21)引言业绩评估，是行驶运筹学以及数理统计的要领，经过建立全面的评估体系，对比相关的评估准则和标准，将定量分析与定性分析结合起来，对企业的盈利能力和债务风险等方面进行的综合评估。
自从1891年美国“科学管理之父”泰勒创建了科学管理理论体系后，通过100多年的研究探求，企业绩效评价从单纯的会计指标的分析，通过综合指标的引入，逐步发展成为与企业管理过程的全面融合。
以夏新平、李永强、张威的研究为例，在二十世纪八十年代之前相当长的时期内，企业的绩效评估主要围绕财务指标。
传统的绩效评估体系主要是从财务指标角度出发而创立的绩效评估体系。
这种体系的基本特征是以财务指标为主，着眼于事后评估，关注企业当下发展情况，看重短期绩效。
二十世纪九十年代后，社会劳动结构和生产结构都产生了巨变，企业绩效评估体系也因此产生相应的改变[1]。
在知识经济的环境下，竞争要素的无形化以及“社会责任”概念的提出和发展，使企业绩效评估模式演变成为战略性评估模式。
其中，经济增加值（EVA）模式，平衡计分卡模式，“三重盈余”这三个模式起着十分重要的作用。
二十世纪八十年代，美国思腾斯特管理咨询公司提出了“经济增加值”的概念。
经济增加值是指上市公司在扣除机会成本之后所创造的价值。
“平衡计分卡”则强调的是一种综合性的管理理念，即充分考虑财务目标、内部管理、市场经营和企业创新四个方面对企业的影响。
除了强调财务指标以外，平衡计分卡另外包含了顾客、内部业务流程和学习与创新三个非财务方面指标，从而让企业可以从四个不同角度全面组合评价企业。
由英国Sustainability公司总裁约翰埃尔金创建的“三重盈余”绩效评估基于“利益相关者”理念，该理论强调企业应当平衡经济繁荣、社会安定以及环境保护三方面发展[2]。
随着平衡计分卡的提出，越来越多的企业开始把平衡计分卡应用到绩效评估体系中，平衡计分卡的作用也得到逐渐认可。
随着时代进步，运用平衡计分卡的范畴从以前的制造业不断衍生到金融业以及服务业等全部行业中。
同样地，零售行业也离不开绩效的考核和评估，同时由于零售业的特殊性质，非财务指标有时候反而处于更重要的地位。
因此，平衡计分卡也在零售业中迅速发展。
越来越多的国际零售大头，比如沃尔玛，重视平衡计分卡的作用，并把平衡计分卡纳入企业战略体系中。
探讨平衡计分卡如何帮助零售行业进行绩效考核从而使得企业更好地实现战略目标又好又快的发展，是本篇论文的意义。
第一章平衡计分卡的基本框架一九九二年美国管理大师Kaplan率先提出了“平衡计分卡”的理念，指出在当前竞争环境下，企业要想长期维持战略优势，不仅要注重财务指标，同时也要以企业战略为基础，将企业的战略目标具体体现在财务、客户、内部业务流程、学习成长这四方面上，对企业业绩和竞争状况进行全面评估和控制[3]。
在新经济时代的要求下，平衡计分卡为企业绩效评估体系的科学创立提供了合理思路，同时获得实务界广泛运用。
在已经有很多国内外成功运用平衡计分卡的事例情况下，实践已经证明平衡计分卡有助于企业战略的有效实施，进而改善和提升竞争力，提高企业效率和效益。
1.1 平衡计分卡指标体系的内容平衡计分卡包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
1.1.1财务维度公司的终极目标是股东财富实现最大化，因此财务指标在绩效评估中占有极其重要的地位。
财务目标可以综合反映企业的经营状况，可以体现企业长期战略目标及实施成果，同时为最终财务状况的改善作出贡献。
尽管财务指标有诸多的局限性，比如财务粉饰或利润操作，但因为财务目标能够体现企业股东财富最大化的最终目标，综合体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善作出贡献，并能体现企业各利益相关者的利益，所以平衡记分卡仍保留了财务方面的指标,财务指标依然需要作为绩效评估体系一中重要部分，包含在平衡计分卡体系中。
值得注意的是，财务指标并不是孤立存在的，它一方面要和企业长期战略发展目标密切结合在一起，集中反映企业的战略目标和实现状况；另一方面则要和其他三个非财务方面指标相结合，使得企业的财务业绩与其非财务的业绩之间存在相互影响、相互制约的效果。
在平衡计分卡绩效管理系统中，财务方面的指标可以包括毛利率、销售净利润率、销售收入增长率、投资收益率、流动比率、速动比率等。
1.1.2客户维度客户维度是从企业客户的角度来评价企业经营状况。
在复杂激烈的竞争中，客户在企业占有举足轻重的地位。
企业只能全面了解客户，尽可能满足客户全部需求，尽可能和越来越多的客户建立长期友好的关系，才能提高顾客的满意度和忠诚度，企业才能够在复杂的竞争中继续生存并发展。
因此，将客户方面纳入业绩评估体系中，可以使企业能够关注客户，重视客户对企业的作用，从而促使企业在制定市场策略时将自己主要的客户需求状况都全面考虑，确保市场战略的正确性和有效执行，进而使财务结果产生积极的推进作用。
客户方面的典型指标有：客户满意度、客户保留率、客户抱怨次数、顾客获利能力等。
1.1.3内部经营流程维度内部经营流程方面主要是从企业从内部业务角度来评价企业经营状况。
内部流程是形成和凝聚企业竞争力的关键，同时也是企业改善经营绩效的重点。
达到客户满意和财务目标都需从内部流程中得到全面支持。
企业只有重视内部经营的发展，逐渐形成企业品牌价值和核心能力才能让客户更多关注企业及其产品，才能想办法留住顾客。
同样地，一个完善合理的内部运营体系，可以最大限度地减少企业成本，提高生产效率，才可以实现企业价值最大化的目标。
在平衡计分卡中，内部经营流程维度可以设定新产品开发所用的时间、产品生产周期、售后服务质量等指标。
1.1.4学习与成长维度企业要想实现财务目标，实现客户和内部流程方面都有所突破，则需要在学习与成长方面建立健全的体系。
企业要想在客户方面和内部流程方面取得业绩的突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分的准备，否则就会使企业在其他方面努力的效果大打折扣。
不断创新是企业实现长期发展的根本。
固步自封，始终提留在古老落后的运营模式和发展体系的企业会慢慢被新兴企业吞噬掉，慢慢失去行业竞争地位。
企业只有不断重视研究和发展，才能带动各方面的质变，才可以实习企业的长期发展。
在平衡计分卡体系中，关于这方面的指标，可以包括员工培训时间和培训支出、信息系统更新次数和间隔时间、技术投入比重等。
不过，由于学习与成长方面有很大主观成分，所以很难加以明确界定。
1.2平衡计分卡四个指标之间的相互联系虽然平衡计分卡四个指标各有自己特有的内容，但需要强调的是，他们并不是完全割裂、相互孤立的。
尽管四个指标常常存在对立但是他们又是密不可分的。
正如Kaplan所说“平衡计分卡的四个维度不是简单堆列，平衡计分卡四个维度之间既包括结果指标，同时包括实现这些结果的先导性指标，而且所有指标之间存在一种因果关系”[4]。
这种内部逻辑关系存在的根本是为投资者需要的财务角度。
利润是企业存续和发展的前提，财务类指标当是股东的期望和考核要求，而财务利润来自于最终的产品使用者—客户，而产品如何能最有效的转化为利润，决定于企业客户对企业的满意程度，企业要关注用户的满意度，并从中找到改进和创新的出发点，如何提高满意度，需要通过产品质量、服务、信誉等赢得客户的信任和忠诚，产品质量和服务质量是一个流程的结果，就像质量管理学中告诉我们的“质量是一组过程的输出”。
其质量的优劣取决于流程的每个环节的合理性和先进性，所以企业要关注内部流程管理，企业的发展处在一个激烈的竞争和瞬息万变的市场环境里，如何应对竞争和变化，保持可持续发展，必须不断更新和创新，创新来自于已有经验的提炼升华和不断的学习、汲取新知识。
总而言之，这四个方面相互联系，相互制约，任何一个方面都不可能单独存在，只有把这四个方面综合考虑起来，才能全面有效的衡量企业的绩效水平和经营状况。
第二章平衡计分卡在我国零售业的运用状况不论从哪个方面来看，在过去十年间，发展中国家的零售格局都经历了爆炸式的增长。
在这些国家，人口增加了11%，零售面积扩张了225%，人均零售额几乎增加了100%，英特网可接入人数几乎上涨了多达400%。
发展中国家目前占了全球零售销售额的42%，比2001年上涨7%（见图1）。
随着成熟经济体发展停滞，发展中国家市场成为全球零售增长的引擎。
近些年，越来越多的国际零售商开始把目标瞄向中国，特别是东南沿海人口聚集区域和一些大城市。
一些知名度较高的零售商发现，了解中国市场非常重要，零售商必须做出正确的产品组合、定价或者服务模式。
此外，零售商还需要找到应对激烈的国内外竞争的策略，他们在中国快速发展的二线和三线城市中寻求先发制人的优势在这种环境下，零售行业竞争十分激烈，零售企业需要把企业长期战略和具体经营流程相结合，从而有效贯彻企业发展战略。