3决策
3决策有用性
实证研究在说明会计盈余与现金流何者更具备决策 相关的研究成果存在分歧。 思考：哪个更有效？
3、信息使用者的界定？constituencies 投资人——会重蹈“财务欺诈”？ 所有信息使用者——是否会最终难以满足 所有人的需求？管理当局“自然卸责”， 信息披露不透明？
2、英国ASB在《财务报告原则公告》中描 述的 财务报告目标
“财务报表的目标是提供关于报告主体的财务业绩和财 务状况的信息，从而有助于各种使用者评价报告主体 管理当局的受托责任以及制定相关的经济决策。有助 于使用者评价报告主体产生现金的能力（含时间及 特点：1、将决策有用观和受托责任观融合，将两种 确定程度）以及评价报告主体财务适应性。” 观点联合表述。 2、提出了需要现金流量相关信息外，还需要 adaptability----适应未曾预期的需要和机会的能力。 3、将信息使用者统一看待，并不格外看重投资者。 英国的“利益相关者”公司模式与美国“股权导向” 的公司治理模式的不同。
以历史成本为基础的财务报表是投资者重要 的和符合成本效益原则的信息来源，即便它 们并不直接报告未来投资回报。他们提供了 这样一种信息系统，即它本身能帮助投资者 预测未来公司盈利能力，从而来预测未来收 益。这种预测能力在保证财务报表相关性和 可靠性的基础上将得到加强。
决策者需要什么信息？ ——期望收益和风险信息 无论效用函数如何，效用总是随期望收益的增加而 增加，随方差的增加而减小
四、ß值的计算及含义
投资理论中重要的证券风险计量指标。这就 是 ß系数， 它衡量单一证券价格和市场组合 的市价之间的同步变化关系。 ß =Cov(A,M) / Var(M)
3管理学决策
22
经营单位组合分析法的步骤
经营单位组合分析法的步骤通常如下： （1）把企业分成不同的经营单位； （2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长
率； （3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个
经营单位的相对规模； （4）绘制企业的经营单位组合图； （5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选
13
决策的方法（二）
（二）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这 种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起 讨论、协商，从而小组只是名义上的。 （三）德尔菲技术 这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。
14
决策的方法（三）
C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格 、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
40
2.扭转型战略（核心能力企业外扩张战略）
战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场 销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企 业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出 去。 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面 ，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给 其他生产者进一步生产加工。
30
处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能 力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单 位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐 步淘汰， 这是由于企业资源的有限性。
31
处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个 强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足 够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
3第三章：决策
第三章：决策1.我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
2.决策的主体是管理者。
3.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
4.决策的目的是解决问题或。
5.决策是计划的核心，决策的核心是选择。
6.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
7.决策的依据是适量的信息。
8.管理者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。
9.决策的特点包括目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。
10.决策的功能与任务就在于做出选择。
决策往往是由问题而引发的，识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。
11.古典决策理论又称“规范决策理论”，是基于“经济人”的假设提出的。
12.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
13.古典决策理论的假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。
14.古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
15.西蒙在《管理行为》一书中，提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
16.决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
17.提出决策的跨文化比较研究的学者是威廉·大内。
18.提出合理性标准的学者是孔茨。
19.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
20.林德布洛姆的渐进决策模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。
决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
21.从决策的重要程度看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
22.战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学基础第三章 决策
25
2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为：（1）经验判断 （2）归纳法 （3） 数学方法 （4）实验法
26
2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后，接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
27
2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达 到决策的目标。
17
技能训练
让班组去做主（案例分析）
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的 ，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广 大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主， 让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在 既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他 本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失 信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策，群体决策有什么优点？
第三章 决策
(三)集体决策与个体决策
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则 是指单个人作出的决策。
相对于个人决策，集体决策有一些优点： 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如 花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink） 以及责任不明等。
3．决策准则 决策准则是指决策者选择方案所依据的原 则和对待风险的态度或方针。 一般而言，决策方案的选择有最优化和满 意化两种准则。多数情况下，通常只能采 用满意化决策准则，也即只要求将既定目 标实现到足够好的、另人满意的程度即可。 以“较优”而不是“最优”
有限理性和满意决策
西蒙认为，人类行为是理性的，但不是完全理性 的，一句话：理性有限。 从有限理性出发，西蒙提出了满意型决策的概 念。从逻辑上讲，完全理性会导致人们寻求最优 型决策，有限理性则导致人们寻求满意型决策。 以往的人们研究决策，总是立足于最优型决策， 在理论上和逻辑上，最优型决策是成立的 .然而在 现实中，或者是受人类行为的非理性方面的限制， 或者是最优选择的信息条件不可能得到满足，或 者是在无限接近最优的过程中极大的增加决策成 本而得不偿失，最优决策是难以实现的。因而， 西蒙提出用满意型决策代替最优型决策。
选择了克莱斯勒公司。艾柯卡的这一选择 也使他在汽车工业史上留下了不可磨灭的 一笔：他不但拯救了克莱劳斯勒公司，保 证了20万人的就业，而且使这家美国第三 大汽车公司成为真正的强手。
教学内容和重点: 决策的含义 决策的类型 决策的要素 决策的程序 决策的方法 影响决策质量的因素
一、决策的含义
薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许
三重一大决策制度落实情况检查清单
三重一大决策制度落实情况检查清单三重一大决策制度是指企业决策时要进行三重决策和一大决策，即分别是决策目标、决策方案和决策结果三重决策，并且决策要以企业整体利益为大决策。
为了确保这一制度的落实，需要进行定期的检查和评估。
下面是一个三重一大决策制度落实情况检查清单，旨在帮助企业进行检查和改进。
一、决策目标1. 决策目标是否明确并与企业整体战略相一致？2. 决策目标是否切实可行，是否能够为企业带来持续发展？3. 决策目标是否能够满足利益相关方的需求？二、决策方案1. 决策方案是否经过充分的调研和分析？2. 决策方案是否经过合理的论证和评估？3. 决策方案是否考虑到了企业的资源限制和市场竞争环境？三、决策结果1. 决策结果是否实现了预期的目标？2. 决策结果对企业整体利益是否有积极的影响？3. 决策结果是否能够为企业带来长期竞争优势？一大决策1. 企业是否充分尊重和保护利益相关方的权益？2. 企业是否注重社会责任，积极履行环境和社会义务？3. 企业决策是否坚持高风险、高收益原则？评估和改进1. 是否进行定期的决策结果评估和反馈？2. 是否有有效的改进措施和流程，及时纠正错误和偏差？3. 是否有相应的培训和发展计划，提升员工的决策能力和水平？诚信文化1. 企业内部是否建立了诚信文化，鼓励员工诚信从事工作？2. 企业是否有反腐倡廉的制度和机制？3. 企业是否严格遵守法律法规，积极参与社会公益事业？全员参与1. 是否构建了决策共识机制，使员工更有积极性和主动性参与决策过程？2. 是否建立了多元决策渠道，鼓励员工提出意见和建议？3. 是否营造了良好的沟通和合作氛围，使决策过程更加科学和民主？通过对以上检查清单的落实和评估，企业可以及时发现和解决决策过程中的问题和不足，进一步优化和改进决策制度。
同时，通过全员参与和诚信文化的营造，可以激发员工的积极性和创新能力，促进企业的持续发展。
三重一大决策制度的有效实施对于企业的成功至关重要，希望以上清单能够帮助企业进行全面而深入的检查和改进。
第三章 决策
R C TC
亏损区 赢利区
固定成本F
Qo 盈亏平衡分析法原理图
Q
3.5决策的方法
定量决策技术 风险型决策方法
风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度的认识但又不能肯定 的情况。这时，在未来实施方案时可能会遇到好几种不同的情况(自 然状态)。风险型决策一般要具备下列五个条件：
（1）有一明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期等； （2）存在着决策者可供选择的两个以上可行方案（Si）； （3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态(Nj)； （4）不同的可行方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计算出来； （5）能预测各种自然状态发生的概率Pj，(1≤j≤n)，且 P1十P2十…十Pn＝1。 根据以上条件可以得到风险型决策矩阵 表3-3
3.2决策的类型
按问题的重复程度和有无先例可循
程序化决策，是指按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理 中经常重复出现的问题。如订货程序、制定生产作业计划等。 非程序化决策，是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一 次性决策、非定型化和非常规性决策。
按决策问题所处的条件及结果的可靠性
3.3 决策的理论
表 3-1 古典决策理论和行为决策理论特点比较 古典决策理论 明确的问题和目标 确定性的环境 可选方案及其结果的信息充分 为获取最优结果而做出理性选择 行为决策理论 模糊的问题和目标 不确定的环境 可选方案及其结果的信息有限 运用直觉为问题的解决寻找满意选择
3.3 决策的理论
3.1决策的定义、原则与依据
对决策概念的理解，应包括以下几个要点：
决策应有明确合理的目标。 决策必须有两个或两个以上的备选方案。 必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。 最后所选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够 好的”，不可能是最优的。 决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经 营目标之间的动态平衡。
管理学-3-决策-丛2019
决策的类型
⑵战略性决策和战术性决策
战略性决策
战术性决策
决策对象
战略决策调整组织的活动方向 和内容，解决的是“做什么” 的问题，是根本性决策
涉及的时间范 战略决策面对的是组织整体在
围
未来较长一段时间内的活动，
是战术决策的基础
作用和影响
战略决策的实施是组织活动能 力的形成与创造过程，其实施 效果影响组织的效益与发展
只能是选择一个相对 满意方案，不应该以
追求最佳结果为决策 的目标
A方案
是一个动态循环过程
21.04.2021
B方案
决策的类型
⑴程序化决策和非程序化决策
概念
针对对象 处理方式
举例
程序化决 策
是指那些例行的、 处理的主
按照一定的频率 要是常规
或间隔重复进行 性、重复
的决策
性的问题
处理这类问，就要预先建 立相应的制度、规则、程 序等，当问题再次发生时， 只需根据已有的规定加以 处理即可
问题
在这场交易中，这个人赚/赔了多少钱？抑或是盈亏平 衡？
如果考虑利率，情况有什么不同？利率提高，赢利的 可能性增加还是减小？
月息多少是盈亏平衡点？
21.04.2021
决策树方法
A
B
D
C
E
H
F I
J G
K
21.04.2021
实际举例
Oil Drilling Problem
石油勘探问题
一个石油勘探公司要对是否对新疆某地进行石油勘
决策的重要性
决策贯 穿于管 理过程 始终
决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
3 决策与决策过程 修改版
60
产量 2 000 20 10 0
20
40
40
Q/件 3 000 30 20 10
0
20
30
4 000 40 30 20 10
0
40
+ 练习
43
某企业开发新产品，经过预测，市场需求为高、中、低 三种自然状态，概率很难预知。目前拥有三种方案可供 选择：A方案为技术改造、B方案为购置新设备、C方案 为重点购置其余自己制造。新产品生产五年，所获收益 如下表所示。
提高决策效 率和效果
灵活 性原 则
适应变化 及时行动
+ 三、决策的准则
38
（二）不确定性情境下决策方案选择准则
乐观准则 悲观准则 等概率准则
最小 后悔 准则
+ 三、决策的准则
39
某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品 的成本为0. 03元，批发价格为0. 05元/件。
如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0. 01元。
个体层面
• 决策能够为组 织确立明确的 方向。
• 决策可以激发组 织成员的积极性。
+ 1.3 决策的功能与任务
14
（二）决策的任务
外部环境
组织内部
灵活适应外部 环境的变化。
调整和优化组 织管理体系。
+ 第二节 决策的类型与特征
15
2.1 决策的分类
按环境可控程 度
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
+ 3.1 决策过程
25
（四）制定备选方案--找出约束条件下的多个 可行方案
+ 3.1 决策过程
26
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约 束下，对相关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有 关的、有助于形成行动方案的信息进行分析。
第三章 决策
收益 方案
状 态
销路好 180
销路一 般 120
销路差 -40
后悔值 法则
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协 作
240
100 销路好
100
70 销路 一般
-80
16 销路差 每方案最 大懊悔值
后悔值
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协作
60 0 140
0 20 50
41
小中取大法和大中取大法
（ 单位：万元）
收益 方案
状 态
销路 好
销路 一般
销路差
方案的 最小值
方案的 最大值 180
a.改进 生产线 b.新建 生产线 c.与其 他企业 协作
180
240 100
120
100 70
-40
-80 16
-40
-80
√
240 100
√
16
42
后悔值法
决策者在选择了某方案后，若事后发现客 观情况并为按自己预想的发生，会为自己 是前的决策而后悔，由此产生最小最大后 悔值法。
1、个人决策
优点： 效率高 责任明确 缺点： 个人的 有限理性
20
2、群体决策
优 势 劣 势
知识的更大集中 不同的观点 更大的理解力 决策的接受性 训练基地
社会压力 少数人统治 互相吹嘘 目标转移 集体思维
21
3、决策方式的选择：
a) 决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）
b) 参与者的能力
c) 相互作用的方式
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000 PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
“三重一大”决策制度实施细则
“三重一大”决策制度实施细则
“三重一大”决策制度是指在中国共产党党内决策中，必须实行三重决策和一次大会决策的制度。
具体的实施细则如下：
一、三重决策
1.重大决策必须经过多级会议的讨论和决定。
这包括党组织的基层会议、党的地方委员会会议以及上级党委的会议。
2.重大决策必须征求广泛的意见和建议。
党的领导干部必须听取党员、群众以及其他相关方面的意见和建议，做出决策。
3.重大决策必须经过集体研究和决策。
党的领导干部要通过组织会议、座谈会、听取汇报等形式，广泛征集意见，形成决策。
二、一次大会决策
1.重大决策必须经过一次全体会议的讨论和决定。
这个全体会议可以是党的全国代表大会、党的全国代表会议、党的中央委员会全体会议等。
2.一次大会决策是对党的领导机关的一次集中、统一的决策。
这个会议要解决党的重大问题，制定重大方针政策，确定重大工作任务等。
以上是“三重一大”决策制度的一些实施细则，通过这个制度可以确保决策的科学性、民主性和集体性，提高决策的质量和效果。
第 1 页共 1 页。
三支决策——基于管理研究视角
（1.西南交通大学经济管理学院，四川成都610031 ；2.重庆邮电大学计算智能重庆市重点实验室，重庆400065）
摘要：从三支决策管理视角出发 ，介绍了三支决策的哲学与管理思想；分析了三支决策 TAO模型的3个重要问题;讨论了效用三支决策和行为三支决策模型；探讨了动态决策 环境下的序贯三支决策模型与方法。最后，给出了基于管理视角下三支决策未来的发展 方向。 关键词：三支决策；粒计算;效用三支决策;行为三支决策;动态三支决策 中图分类号:TP18 DOI：10.16152/j. cnki. xdxbzo. 2021-04-002 开放科学（资源服务）标识码（OSID）:
策环境下，当损失函数为不同不确定性数学测度 时，相应三支决策阈值的求解方法*°10+;张楠等将 效用函数替换损失函数，提出一种效用三支决策 模型*11 +； La等将前景理论引入到三支决策中,提 出一种前景三支群决策方法*12+ & Liang等探讨了 基于后悔理论的风险区间值三支决策模型，并进 一步考虑了区间二型模糊环境下的行为三支决策 模型［13-14］& Wang等给出了一系列基于前景理 论、累积前景理论和后悔理论的三支决策扩展模 型［15-17］& Lang等考虑了三支决策冲突问题，并建 立了相应的数学模型*18+& Sun等探讨了双论域 下的多属性三支决策冲突问题*19+&对于后者， Zhou 和 Lou 分别讨论了基于贝叶斯理论和 Logo-
三三制原则名词解释
三三制原则名词解释
三三制原则是指在组织的决策或活动中，通过遵循“三个人、三个角度、三次表决”的原则来保证公正和民主。
具体包括三个方面：
1. 三个人：指决策或活动的参与者至少应有三个人，避免少数人决定一切的情况发生。
三个人的参与可以确保多元意见的综合和平衡。
2. 三个角度：指决策或活动的参与者应从至少三个不同的角度或立场出发进行讨论和决策。
三个角度可以代表不同的利益群体、专业领域或意见倾向，确保多元化的观点被充分考虑。
3. 三次表决：指在决策过程中至少需要进行三次投票表决。
每次表决可以是初步的投票、讨论后的再投票和最终的决定性投票，以便平衡各方意见、保证公正和达成共识。
这一原则可以用于各种组织中，如政府机关、学校、企业等，旨在增加决策的透明度、参与性和公正性。
通过三三制原则，可以最大程度地避免少数人的独断和主观决策，促进多元共治和集体决策的实现。
统计假设检验中的三个决策准则
统计假设检验中的三个决策准则1. 什么是假设检验假设检验是一种统计方法，用于判断样本数据是否支持某一个关于总体的假设。
在进行假设检验时，我们会建立两个互补的假设，即原假设和备择假设。
原假设是我们要进行验证的假设，备择假设是与原假设互相排斥的假设。
通过利用样本数据，使用统计学方法来评估原假设的真实性。
在进行假设检验时，需要进行三个决策：接受原假设、拒绝原假设或无法拒绝原假设。
这些决策是根据统计学的原理和一些统计指标得出的。
2. 第一个决策准则：确定显著性水平显著性水平（Significance Level），通常用符号α表示，是在进行假设检验时我们事先设定的一个阈值。
它代表了我们允许犯错误的概率，也就是拒绝原假设的风险。
常见的显著性水平有5%、1%等。
在进行假设检验时，我们需要根据问题的特点和样本数据的质量来选择合适的显著性水平。
一般来说，如果我们对假设检验的结果要求较高的准确性，那么就应该选择较小的显著性水平。
相反，如果我们对假设检验的结果要求不那么严格，那么就可以选择较大的显著性水平。
3. 第二个决策准则：计算检验统计量检验统计量是用来度量样本数据与原假设之间的差异的一个统计量。
它的计算方法是根据假设检验的问题而定的，常见的统计量有t统计量、z统计量、卡方统计量等。
计算检验统计量需要依赖样本数据和原假设的具体表述。
在计算检验统计量时，我们通过观察计算出来的统计量与理论上的期望值进行比较，并考虑到样本容量等因素，来判断是否有足够的证据去拒绝原假设。
4. 第三个决策准则：拒绝或接受原假设在计算了检验统计量后，我们需要将计算得到的统计量与临界值进行比较，以做出决策是否拒绝原假设。
临界值是在给定显著性水平下，与检验统计量相对应的临界点。
如果计算得到的统计量超过了临界值，那么我们会拒绝原假设，即假设检验的结论是“拒绝原假设”。
相反，如果计算得到的统计量没有超过临界值，那么我们就无法拒绝原假设，即假设检验的结论是“无法拒绝原假设”。
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㈢确定管理问题，提出解决问题的方向
1、识别与认识机会与挑战 2、正确地认识与把握管理的任务与目标 3、准确把握问题的现状与趋势 4、把握组织的条件与环境 5、明确解决问题的方向与思路
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案例分析
乔森家具公司五年目标
运用分析与界定管理问题的方法，对“走 进管理”中的案例“乔森家具公司五年目 标”进行分析。
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（三）不确定型决策方法
乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 后悔值法(大中取小法)
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第二节 环境分析与问题界定
本节点睛
走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结
自我评估
思考与训练 实践与训练 返回
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走进管理
【详见案例3.1】
乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要 经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。 董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标 1．卧室和会客室家具销售量增加20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售 额500万美元。 托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公 司发展目标问题谈谈自己的看法。
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析 的方法。 F 其基本公式为： Q =
P -V
F+B Q= 要获得一定的目标利润B时，其公式为： P -V 下一页
式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。
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例题
某厂生产一种产品。其总固定成本为200000 元；单位产品变动成本为10元；产品销价为 15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
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（二）决策的类型
按决策的时间划分：长期决策和短期决策 按照决策的重要性划分：战略决策、战术决策与业 务决策 按决策的主体划分：集体决策和个人决策 按决策的起点划分：初始决策和追踪决策 按决策所涉及的问题划分：程序化决策和非程序化 决策 按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划 分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策
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3.1企业经营环境分析的系统模型
外部环境 环 境 分 析 一般环境
机遇
任务环境 营运因素
威胁
优势:
内部环境
组织结构 企业文化 隐忧
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企业外部经营环境分析
一般环境分析 任务环境分析 产业环境的分析模型——五力分析法。
潜在进入者
新加入者的威胁 产业竞争者
供应者
供应者的 议价能力
买方的议价能力
分析的问题：
1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3. 你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯 的分歧？ 4. 你能为解决这一问题提出建议吗？ 返回
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二、环境分析方法
SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对组织的优势 （Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中 的机会(environmental opportunities) 和 威胁(threats)进行分析与确定。
企业经营环境分析的系统模型。
企业外部经营环境分析 企业内部经营环境分析
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SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将 来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和 威胁都已确定后，管理人员就可以开始计 划的工作过程，制定实现公司使命和目标 的战略。
搜集信息 分析问题 确定问题 提出解决问题的方向
方法
内容
信息搜 集方法
观 察 方 法
分 析 方 法
机会与 问 题
任务与 目 标
态势与 趋 势
条件与 环 境
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㈡分析确定的方法与技术
1、信息搜集方法：(1)数据资料搜集法 (2)访谈(座谈)法 (3)调查法 2、观察方法：(1)全面观察法与局部观 察法 (2)直接观察法与间接观察法 (3) 感观观察法与抽象观察法 3、分析方法：(1)分解法 (2)因果分析 (3)比较分析法 (4)归纳法 (5)演绎法 (6)类推法
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本节点睛
聪明人与愚蠢人的本 质差别在于对所面临的 问题是否善于分析。
—主讲教师的话
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【讲授与训练】
一、计划职能概述 二、环境分析方法
三、管理问题分析与确定
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一、计划职能概述
（一）计划职能涵义 （二）计划职能的基本程序
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（一）计划职能涵义
1、计划职能的涵义
(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、 执行计划和检查计划执行情况的过程 (2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应 采取的行动所作的谋划和安排。
2、计划职能的地位
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（二）计划职能的基本程序
1、分析环境，预测未来
2、制定目标 3、设计与抉择方案 4、编制计划 5、计划的实施与反馈
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三、管理问题分析与确定
㈠ 管理问题分析与确定的模式 ㈡ 管理问题分析确定的方法与 技术 ㈢ 确定管理问题，提出解决问 题的方向
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（一）管理问题分析与确定的模式
F+B Q= V 1P
下页
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作业题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资 等总固定成本为380000元；单位产品售价26元； 单位变动成本为18元。 求： 1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2. 产量是多少时能实现60000元利润？ 3.盈亏平衡点销售额是多少？ 4.销售额为多少时可实现利润80000元？ 返回
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单 元 小 结
首先介绍计划职能的 定义、种类与程序； 重点研究管理问题的 分析与确定的模式与 方法；并介绍了分析 环 境 的 方 法 ——SWOT 法。
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自我评估
你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3、我一直都是用台历或约会簿作为辅 4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7、我经常征求别人的意见和建议 8、我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”
200000 = 40000 Q= 15-10
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(2)如果要实现利润200000元时，其产量 应为多少?
200000 + 200000 Q= = 100000 15 - 10
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Q=
C V 1P
盈亏平衡点销售额法
公式： F Q= R为盈亏平衡点销售额； V 1其余变量同前式。 P 当要获得一定目标利润时，公式为：
4、头脑风暴法
四、定量决策方法 （一）确定型决策方法
（二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法
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（一）确定型决策方法 ——盈亏平衡点产量(销量)法
成本· 销售额
销售额 总成本
平衡点 R
A 亏损
0 Q
盈利
总固定成本
产量（销量）
图 3.6 盈亏平衡分析基本模型
15 下一页
盈亏平衡点产量(销量)法公式
课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。
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二、决策程序
由于决策所要解决的问题复杂多样，决策 的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基 本程序 。 设 计 选 审 调 择 查 备选方 查 1、调查与分析 方 与 案与分 与 析 案 反 （识别机会和目标） 分 馈 析 2、设计备选方案 3、选择决策方案 4、审查与反馈
讲授与训练
一、决策及分类 二、决策程序 三、定性决策方法 四、定量决策方法
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一、决策及分类 （一）决策的涵义与重要性 （二）决策的类型
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（一）决策的涵义与重要性
1.决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论 和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化 方案，并加以实施的活动总称。 2.决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与 发展。
55.2 1
一般（0.5） 滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
3年
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返回22
计算各种状态下的பைடு நூலகம்望值
大批量生产期望值= 【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】 ×3=60（万元） 中批量生产期望值= 【30×0.2+20×0.5+8×0.3】 ×3=55.2(万元) 小批量生产期望值= 【20×0.2+18×0.5+14×0.3】 ×3=51.6(万元) 下页
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主要内容
第一节 决策 第二节 环境分析与问题界定 第三节 计划职能实务
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第一节 决策
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练
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本节点睛
管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的决 策南辕北辙。
——主讲教师的话
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走进管理
【详见案例3.4】
1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广 州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到 人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年 后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效 的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。 2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为 分公司同类位臵上最年轻的经理。2002年1月，中山 支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的 销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又 被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干 员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心 返回 6 浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？