渠道冲突的原因及对策探讨

渠道冲突的原因及对策探讨

摘要:渠道冲突源于渠道成员各自追求自身利益的最大化。对渠道冲突的管理首先要发现渠道冲突,其次要通过加强渠道成员间沟通,慎重选择渠道成员并进行有效的激励等措施来解决冲突。

关键词:渠道冲突;原因;对策

随着经济的发展,产品日趋异质化,供给量与日俱增,市场竞争日益加剧。在这种情况下,企业仅靠产品、价格、促销很难获得持久的竞争优势。因此,对于一个企业而言,渠道作为产品由生产者流向消费者的通路,就变得越来越重要。要建设好一个高效的能够保证企业分销目标实现的分销体系,就必须在渠道成员间建立各种有效的关系。事实上,没有渠道成员之间实实在在的合作,渠道决策和管理就不能在营销渠道各组织间有效实施。由于各渠道成员之间经常发生这样或那样的冲突,妨碍了它们之间的有效合作,阻碍了产品的流通,给企业的竞争带来了负面影响。因此,分析冲突、规避冲突就成为渠道管理的一项重要内容。

一、渠道冲突的原因

由于渠道成员功能专业化,使渠道成员之间相互依赖,这种功能性的相互依赖为渠道成员提供了合作的必要性,但它同时也播下了冲突的种子。[1]渠道冲突的根源主要在于渠道成员之间存在着各自的经济利益和相互依赖性。具体原因主要有以下几个方面:

(一) 目标差异

由于每个渠道成员在各自经营过程中所设定的目标不同,因而实现目标的行动往往不一致,甚至相互抵触,于是产生冲突。

(二) 价格态度

制造商常抱怨中间商的销售价格过高或过低,影响了产品的形象与定位;而中间商则抱怨制造商给其的折扣过低而无利可图。制造商希望中间商将折扣让给买方,而中间商却宁愿将折扣留给自己。制造商希望中间商为它的品牌做广告,中间商则要求制造商负担广告费用。

(三) 大客户的存在

制造商与中间商之间存在的持续不断的矛盾来自于制造商与最终用户建立的直接购销关系。这些直接用户通常是大用户,即厂家直接与这些大客户交易而把余下的市场份额交给渠道中间商。大客户直接向企业购买产品必然威胁中间商的生存。

(四) 付款方式

企业希望中间商先付款、再发货,而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下,中间商希望采用代销等方式,即货卖出去后再付款。但这种方式会增加企业的资金占用,加大企业财务的支出费用,因而往往不被企业接受。

(五) 技术咨询与服务

中间商不能提供良好的技术咨询和服务,常被企业作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说,甚至一些技术标准比较固定的产品,仍需要通过技术咨

询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。

二、渠道冲突管理的策略

根据以上分析不难看出,由于渠道成员之间各自追求自己的利益最大化,渠道冲

突的发生也就不可避免。在渠道逐渐成为企业核心竞争力的时代,管理者必须在应对渠道冲突(特别是给渠道带来负面影响的渠道冲突) 的时候做好两件事情:

发现冲突或潜在冲突,解决渠道冲突。

(一) 发现渠道冲突

渠道冲突往往在经过酝酿变得明显之后才被发现,这对于渠道管理非常不利,因

为渠道冲突潜在的消极影响往往在初露端倪时就已经恶化。因此,渠道管理者最好有一套“预警系统”,[2] 即通过长时间定期对零售商、批发商以及制造商的工作绩效进行

调查来帮助其发现潜在冲突。营销渠道审计是另外一种发现渠道成员间潜在冲

突的手段。即通过对特定成员与其他成员之间的主要关系进行定期而规范的审查,发现其潜在冲突。

(二) 解决渠道冲突

由于渠道冲突是客观存在的,不可能消灭,因此,成功的渠道管理不仅仅要避免渠道冲突,更重要的是用一定的策略解决渠道冲突。为规避分销渠道冲突的不利影响,企业可采取以下策略:

1. 加强与渠道成员的沟通

保证渠道畅通的前提是实现渠道成员之间的良好沟通。从本质上说,加强信息沟通与交流是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会,从而减少因职能分工引起的冲突。通过渠道成员之间的充分沟通,建立和维护彼此间的良好合作关系,可减少

冲突机会,弱化和降低冲突水平,预防和化解冲突。因此,促成渠道成员之间的相互理解、信任乃至紧密合作对于渠道冲突管理至关重要。

2. 慎重选择渠道成员

好的渠道成员能打造出生产企业未来坚实的营销通道,不良的渠道成员不但会严重制约或者打乱产品的销售,还会将不良影响传导到企业的各个环节,造成库存、资金以及人力资源等多方面的损失,既阻碍企业的发展,又影响品牌的声誉。因此,企业务必慎重选择渠道成员。首先,要在对市场、企业和产品实际深入了解

的情况下确定选择的目标;其次,要尽可能让渠道成员了解自身优势,以吸引其合作;再次,要建立全面、综合的评价标准,以全面了解渠道成员情况,通过综合评估,选出优秀的渠道成员。

3. 激励渠道成员

由于制造商和渠道成员是两个相互独立的法人,它们都有追求自身利益的权利,所以,要调动渠道成员的积极性,制造商就必须设计出一个有效的激励机制。可通过以下方式进行激励:一是给予价格折扣,即制造商把商品卖给经销商时,针对经销商的销售情况给予一定的折扣;二是设立奖项,即制造商利用各种形式的奖励激励经销商;三是给予技术支持,即制造商对业绩优良的经销商给予技术上的支持,帮助经销商解决商品在售中或售后出现的各种技术问题;[3] 四是召开经销商大会,加强厂商沟通与交流,促进相互间的合作。

总之,渠道冲突是影响渠道效率的重要原因。企业在渠道管理过程中,要针对渠道冲突的具体原因,制定出相应的管理对策,努力预防或化解冲突,减缓因冲突带来的不利影响,尽可能将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力,提高渠道运行效率,进而推动渠道的健康发展。

参考文献:

[1] 万后芬,汤定娜,杨智. 市场营销教程[M]. 北京:高等教育出版社,2005.

[2] 吴小平. 西方营销渠道理论综述[J]. 商业经济,2005, (1) .

[3] 张廷智. 家电制造商VS 零售商[J]. 销售与管理,2006, (5) .