企业做大做强做久之战略方案报告

企业做大、做强、做久之战略报告

一、企业做大、做强、做久的战略思考

以战略性的思维考虑战略性的运行与发展

十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少？谁能做得更强？谁能做得更大？企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功

做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。

所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么？有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？市场份额有多少？除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。所以企业要做大、做强、做

久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。

怎样做大、做强、做久？

变化中的战略导向：做大、做强、做久的导向选择

1、变化中的机会导向：比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有

很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。

2、变化中的问题导向：企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题，

企业就发展了。这里的核心是什么？你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合？你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。

3、变化中的战略导向：你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解

决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。

即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。苦战就是如何协调当前的行为。把当前的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。

战略导向对需求的感应

所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。

战略三角中客户的位置：企业——客户——对手

实际上竞争对手关注的也是市场，满足市场的需求。所以你第一个要关注的不是竞争对手，而是客户。客户和市场怎么变化，你要千方百计地满足他，这时候，你要关注你的竞争对手，看他采用什么方式满足客户的需求，如果他的手段比你高明，人久学习他。如果他不比你高明，你就一直往前走，不要回头看，这就好像赛跑，你已经跑在前面了，就不要回头看，把与第二名距离拉得越远越好。如果他与你并排或在你前面，你一定要研究他，他到底用什么手段赢得客户依赖的。所以在战略三角中你永远关注的是客户和需求。

战略竞争力：满足未来需求的能力

长远看，市场需求它会有一个趋势，在市场趋势的情况下你要考虑竞争力，也就是现实地位，现实在手段与竞争对手相比具有优势。这个优势是什么？是五年、八年或者是十年以后，你以什么样的手段与竞争对手竞争？比如说电子商务，在其他行业的经营中的作用并不大，但是五年、十年以后电子商务竞争的手段必然会到来，到那时，建立在电子商务基础上企业与企业的竞争，那么你要考虑到的网络问题，企业要不要建立网络，要不要对人员进行培训，要不要对基础技术进行更新？那时候的竞争力和现在的竞争力不一样，你将来要与竞争对手竞争获得优势，现在要做些什么准备？说你既要考虑现在的竞争优势，又要考虑将来的竞争手段。如果你不考虑，你只能得到现在的规模，不可能得到更好的发展。而所有的努力最终都转化为市场需要的产品和服务。

需要转化为产品或服务

企业所有活动和努力都凝结在一点上，你是从事汽车销售的，就凝结在汽车上，你是搞金融的就凝结在金融上。你是通过你的成果来证明你向社会贡献的程度。所有的战略考虑的是你现在向社会贡献了什么产品或服务？将来向社会贡献什么产品或服务？如果将来贡献的产品或服务与现在的不一样，你如何从现在向

将来过度？如果一样，你怎么对你的产品和服务进行更新和改造？所有的战略都凝结到产品或服务上。

资源优势转化为竞争优势：

竞争优势：资源优势在竞争中显现出来的直接威胁竞争对手的优势力量。

当你去为社会提供产品和服务的时候，你会有很多资源优势。如：资金丰厚、劳动力素质高、设备精良、技术先进、地理位置优势、享受优惠政策、有特殊关系等。但这些优势都不对其他企业构成威胁。威胁的是什么？是你的竞争对手，竞争优势是你是资源优势显现出来的直接威胁竞争对手的优势，比如说：你生产的产品质量、成本，以及你的产品销售所获得的利润等。例如：姚明个子高，让他打球，会给对方造成威胁，如果你不让他打球，他就没有威胁。你的产品的覆盖率有多少？产品成本如何？成本是什么？成本是管理，在同样的情况下你的产品成本比对手低。管理上不去，成本就下不来。成本比对手低就构成了解威胁，你的产品就能长久的占有市场。所以我们不要看资源优势，而要看是否将资源优势转化为竞争优势。

产品竞争力的层级建设

技术是基础

当你在转化竞争优势的时候，或者你在改善产品或服务等各方面问题的时候，你靠什么？首先靠技术，技术是解决问题的手段，没有技术，你就没有解决问题的手段。例如：日本的松下电器有专门的设计队伍，今后十年甚至几十年以后的产品就是已经开发出来了，展示未来的生活，你没有技术就解决不了这些问题。

管理：组织与协调

技术从哪里来，谁去开发它，不是靠技术本身，而是靠管理。管理是将产品和