CMMI3级软件过程 第3章 立项管理
(完整版)【全】CMMI3标准过程活动流程图
【EPG】组织过程定义与改进[OPD&OPF]组织发展战略规划《组织级方针》原有的组织过程资产【培训】组织培训[OT]过程开始《过程改进目标》 2.收集、汇总过程改进建议《过程改进建议表》原有的组织过程资产 3.评估组织现行过程《过程改进评估报告》或《差距分析报告》《过程改进建议表》《过程改进评估报告》或《差距分析报告》4.识别组织过程改进点《组织过程改进点列表》《过程改进目标》《过程改进评估报告》《组织过程改进点列表》5.制定过程改进计划并评审《组织过程改进计划》《组织过程改进进度表》《组织过程改进计划》原有的组织过程资产“ 6.建立和维护组织过程资产•J过程资产库（试用版）一过程资产库（试用版）《组织过程改进计划》7.在项目中试点改进后的组织过程资产《过程改进建议表》10.过程改进管理活动（跟踪和监控、配置管理、质量保证、度量等）过程资产库（试用版）《过程改进建议表》8.评估、部者新的组织过程资产过程资产库（正式版）过程资产库（正式版）•9.组织中全面实施推广+《过程改进建议表》《EP会议记录》《过程改进月报》《组织过程改进总结报告》《过程改进进展通告》《过程资产修订记录》i.确定组织过程改进目标《过程改进目标》过程结束【项目经理】立项过程[PIM]【项目经理】结项过程[PCM]------ ＞《项目已定义过程》------ A《项目估算报告》《项目计划》《风险管理计划及跟踪表》《质量保证计划》亠《配置管理计划》《项目进度表》《团队章程》-《项目计划评审报告》项目估算过程输入项目经理输出程过算估项目估算表结束【项目经理】项目监控[PMC]【项目经理】风险管理[RSKM]《组织风险列表库》《项目计划》过程开始1.风险识别2.风险分析3.风险处理尸4.风险跟踪■■5.更新《组织风险列表库》及通报风险状态I《风险管理计划及跟踪表》I过程结束【项目经理】度量分析[MA]4•收集和分析度量数据《项目进度表》《项目周报》《项目里程碑报告》《不一致项问题跟踪表》各类《评审报告》《测试报告》《项目变更记录》《项目问题跟踪表》《风险管理计划及跟踪表》过程开始3.制定《度量分析计划》【项目经理、需求】需求开发与管理[RDM]-需求开发过程《度量分析计划》5.存储和更新、通报度量结果项目度量库【项目经理、需求】需求开发与管理[RDM]-需求管理过程需求变更控制[VER]-同行评审过程-审查过程过程结束[VER]-同行评审过程-走查过程过程开始过程结束【项目经理、需求、设计、开发、测试、配置、QA】验证[VER]-同行评审过程-个人评审过程【项目经理、需求、设计】决策分析与解决方案[DAR]【设计】技术解决方案[TS]【开发】产品集成[PI]【测试】确认[VAL]【配置】配置管理[CM]过程开始【QA】质量保证[PPQA]《项目计划》《项目已定义过程》过程资产中的《组织过程检查列表》《组织产品检查列表》J 1.制定QA计划> 2.过程和产品质量检查r过程开始3.不一致项跟踪处理14.发布QA报告r过程结束《QA计划》《过程检查列表》《产品检查列表》《不一致问题跟踪表》E 《QA月报》「4《QA里程碑报告》《QA外部审计报告》。
cmmi level3 目标
文章标题：深度解析CMMI Level 3目标概述：在软件工程和项目管理领域中，CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一个被广泛接受和应用的标准，用于评估和提高组织的软件和系统工程能力。
CMMI Level 3是CMMI的一个重要水平，它涵盖了一系列目标和实践，旨在帮助组织改进其软件过程能力，提高过程的预测性和可管理性。
本文将深入解析CMMI Level 3目标，帮助读者全面理解其意义和实践价值。
一、目标1：过程改进在CMMI Level 3中，过程改进是一个关键目标。
通过系统地管理和改进软件开发过程，组织能够提高生产力、质量和成本效益。
在实践中，组织应该建立并维护一个有效的软件过程改进计划，并通过实施和监控不断改进。
过程改进不仅包括技术方面的优化，还包括组织文化和人员素质的提升。
二、目标2：工程过程定义工程过程定义是CMMI Level 3的另一个重要目标。
通过明确定义软件工程过程，组织能够确保项目成员对过程的理解和遵循。
工程过程定义涉及到过程文档的编制和维护，以及工程实践的规范化和标准化。
只有当工程过程被准确定义和实施，才能有效管理和改进软件项目的开发过程。
三、目标3：工程过程的管理工程过程的管理是CMMI Level 3的一项重要任务。
通过建立有效的工程过程管理机制，组织能够实现对软件开发过程的有效监控和控制。
工程过程的管理涉及到定量管理、过程绩效度量和过程控制。
通过科学的数据分析和过程监控，组织能够及时发现和解决软件开发过程中的问题，确保项目按时、按质高效交付。
四、目标4：产品集成在CMMI Level 3中，产品集成是一个关键目标。
通过有效地管理和实施产品集成过程，组织能够确保软件产品的质量和稳定性。
产品集成包括需求管理、配置管理、界面管理和过程协同等方面。
只有当软件产品的各个部分能够有效集成和配合，才能确保整体的功能和性能达到预期的要求。
cmmi3技术要求
cmmi3技术要求【原创实用版】目录1.CMMI3 简介2.CMMI3 技术要求概述3.CMMI3 的具体技术要求4.总结正文CMMI3 技术要求CMMI3（Capability Maturity Model Integration 3）即能力成熟度模型集成 3 级，是软件开发领域的一种成熟度模型，主要用于评估和提高软件开发组织的能力。
CMMI3 是 CMMI 模型的第三级别，代表着组织的软件开发过程已经实现了标准化、规范化，并能够持续改进。
一、CMMI3 简介CMMI 是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的，旨在帮助软件开发组织提高其软件开发过程的成熟度。
CMMI 模型分为 5 个级别，从初始级到优化级，每个级别都代表着软件开发过程的成熟度。
CMMI3 是第三级别，要求组织的软件开发过程已经实现了标准化、规范化，并能够持续改进。
二、CMMI3 技术要求概述CMMI3 技术要求主要包括两个方面：过程管理和项目管理。
过程管理要求组织对软件开发过程进行标准化和规范化，包括需求管理、设计、实现、验证、维护等各个阶段。
项目管理要求组织能够有效地计划、执行和监控项目，以确保项目的成功完成。
三、CMMI3 的具体技术要求1.过程管理（1）需求管理：组织应建立有效的需求管理过程，确保需求的正确性和可行性，并能够跟踪需求的变化。
（2）设计：组织应采用科学的设计方法，确保软件设计的正确性和可靠性，并能够进行设计评审。
（3）实现：组织应采用成熟的编程方法和代码管理方法，确保软件实现的正确性和可维护性。
（4）验证：组织应建立有效的验证过程，确保软件符合需求和标准，并能够进行缺陷管理。
（5）维护：组织应建立有效的维护过程，确保软件能够在运行过程中得到及时和有效的维护。
2.项目管理（1）项目计划：组织应制定详细的项目计划，包括项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等各个方面。
（2）项目执行：组织应按照项目计划进行项目执行，并能够及时监控项目的进度和质量。
cmmi3流程
cmmi3流程CMMI3流程CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种软件开发过程的评估与改进模型，通过帮助组织改进其软件开发过程，以实现更高的质量和效率。
CMMI3是CMMI模型的一个级别，代表了相对成熟的软件开发过程。
CMMI3流程是指在实施CMMI3级别的软件开发过程中所需遵循的一系列流程和步骤。
下面将详细介绍CMMI3流程的主要内容。
1. 需求管理流程需求管理是软件开发过程中的重要环节，CMMI3要求对需求进行全面的管理和跟踪。
首先，需求应该明确、完整，并且能够准确地反映用户的期望。
其次，需求应该进行适当的分析和评审，以确保其可行性和一致性。
最后，需求应该进行有效的变更控制，以应对需求变更带来的影响。
2. 项目计划与控制流程项目计划与控制是确保软件开发项目按时交付和达到预期质量的关键。
CMMI3要求制定详细的项目计划，包括工作分解结构、里程碑和资源分配等。
同时，项目的进度和成本应该进行有效的监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
3. 配置管理流程配置管理是管理软件开发过程中各种配置项的重要环节。
CMMI3要求对软件配置项进行标识、控制和追踪。
配置项应该按照规定的标准进行版本控制，并且对配置项的变更应该进行适当的评审和批准。
同时，配置项的状态和版本应该进行有效的记录和报告。
4. 产品质量保证流程产品质量保证是确保软件开发过程中交付的产品符合质量要求的关键。
CMMI3要求建立有效的质量管理体系，包括质量策划、质量评审和质量度量等。
同时，应该对软件开发过程中的各个环节进行质量控制，及时发现和纠正问题，以提高产品的质量。
5. 测试管理流程测试是确保软件开发过程中交付的产品符合功能和性能要求的关键环节。
CMMI3要求进行全面的测试计划和测试用例的编写。
测试应该覆盖各个功能模块和场景，并且应该进行有效的测试执行和问题管理。
同时，测试过程中的结果应该进行准确的记录和报告。
CMMI_3级软件过程改进方法与规范
内容提要软件过程改进是目前IT 企业研发管理的重点与难点。
为了提高软件过程能力，企业首先要研制软件过程规范，这是有一定难度并且费时费力的工作。
本文论述的是一套通用的CMMI 3级软件过程改进方法与规范，称为“精简并行过程”（SPP）。
SPP 2.0共有19个关键过程域，分为项目管理过程、技术开发过程和支撑过程三大类：✧项目管理过程有7个关键过程域，分别为立项管理、结项管理、项目计划、项目跟踪、风险管理、外包管理和需求管理。
✧技术开发过程有8个关键过程域，分别为需求开发、技术预研、系统设计、实现与测试、系统测试、用户验收、产品维护和技术评审。
✧支撑过程有4个关键过程域，分别为配置管理、质量保证、采购管理和培训管理。
SPP 2.0文档总数约500余页，包含了众多的过程规范和模板。
采用SPP，用户可以在最短的时间内建立适合于本企业的软件过程规范，大大降低用户研制规范的代价和风险。
一、背景介绍在国内，绝大多数大中型IT企业几乎都面临着“研发管理混乱”的难题。
“研发管理混乱”必将导致“产品质量低下”、“进度延误”、“费用超支”等问题。
IT企业谋求发展，研发管理必须规范化，这是大中型IT企业的迫切需求。
软件过程改进（Software Process Improvement, SPI）是目前国内大中型IT企业研发管理的重点与难点。
CMM（Capability Maturity Model）是用于衡量软件过程能力的事实上的标准，同时也是目前软件过程改进最好的参考标准。
CMM是由美国卡内基-梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（Software Engineering Institute, SEI）研制的，其发展简史如下：✧CMM 1.0于1991年制定。
✧CMM 1.1于1993发布，该版本应用最广泛。
✧CMM 2.0草案于1997年制定（未广泛应用）。
✧到2000年，CMM演化成为CMMI（Capability Maturity Model Integration），CMM2.0成为CMMI 1.0的主要组成部分。
CMMI3级18个过程域
CMMI3级18个过程域CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评价和改进组织的软件工程能力的模型。
CMMI模型将软件工程能力分为不同的级别，目前最高级别是CMMI级别5、在CMMI模型中，共有18个过程域，每个过程域都包含一组过程目标和过程实践。
下面将介绍CMMI级别3中的18个过程域，并对每个过程域进行详细解析。
1. 要求开发（Requirements Development）：该过程域涉及确定、分析和记录系统和软件需求的活动。
它包括需求的获取、管理、分析和验证。
2. 要求管理（Requirements Management）：该过程域涉及组织和控制项目的需求。
它包括需求的识别、跟踪、控制和变更管理。
3. 项目计划和监控（Project Planning and Monitoring）：该过程域涉及制定和维护项目计划，并监控项目活动的执行。
它包括识别和规划项目活动、建立项目计划、监控项目进展和基于此进行调整。
4. 项目监控和控制（Project Monitoring and Control）：该过程域涉及监控和控制项目执行过程中的工作和活动。
它包括收集和分析项目绩效数据、对比实际和计划绩效，对项目进展进行控制。
5. 供应商协议管理（Supplier Agreement Management）：该过程域涉及与供应商达成协议，并管理和监控供应商的活动。
它包括选择供应商、与供应商协商、管理和控制供应商的交付和绩效。
6. 产品集成（Product Integration）：该过程域涉及对各个组成部分进行整合，形成最终产品。
它包括定义和实施产品集成策略、执行产品集成和验证集成后的产品。
7. 风险管理（Risk Management）：该过程域涉及识别、评估和控制项目和产品的风险。
它包括制定风险管理计划、识别和评估风险、并采取相应的风险缓解措施。
8. 决策分析和解决方案评估（Decision Analysis and Resolution）：该过程域涉及通过分析和评估不同的解决方案，制定决策。
CMMI-module3-项目监督和控制
设计 设计
概要设计 概要设计
子系统1 子系统2
子系统1的概要设计 子系统2的概要设计
子系统1概要设计说明书 子系统2概要设计说明书
设计 设计 设计 … 编码/UT 编码/UT
集成测试计 划 详细设计 详细设计 … CUT CUT
系统 子系统1 子系统1 … 子系统1 窗口001 窗口002 窗口001 窗口001 1 2
干系人的承诺变更应预先得到干系人代表的 认可
30
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
15
规模的跟踪
系统规模跟踪
详细设计完成后重新估算
• 和初期规模结果存在显著偏差时， 应修正估算结果
编码完成后收集实际数据 项目结束后收集最终实际数据
某个模块、子系统规模跟踪
25
EAC ECD SVAC CVAC
完成项目报表
挣值图 700 600 500 400 300 200 100 0 Week Week Week Week Week Week 1 2 3 4 5 6 周次 PV(BCWS) EV(BCWP) AC(ACWP) EAC 工时
挣值总结表 PV EV AC SV CV SPI CPI
17
挣值基线的计算 -1
计划 任务 预算 30 40 25 60 55 35 55 75 80 70 预计开始周次 1 1 2 1 2 4 3 3 4 4 预计完成周次 1 1 2 2 3 4 4 5 6 6
A B C D E F G H I J
18
Copyright © 2006 袁庆平 All rights reserved.
13
挣值分析法的第三个基础 – 日程 表
很详细的CMMI文档
CMMI3学习之路（一）：在质疑与挣扎中偶然发现她竟是如此美丽（转）2009年08月30日星期日 20:07序言：记得在上大学的时候，学习过软件工程。
但是在当时只是感觉到十分的枯燥无味。
所以也从未好好听过。
现在到了工作中，常常为无休止的变更和不合理的工作安排而烦恼。
从今年年初，公司一直在作CMMI3的认证，刚开始接触了她一下，只看见了她那繁杂的文档目录结构。
My God！简直不敢相信。
由于工作的需要，公司给我们做了多次关于CMMI3认证的培训。
对于CMMI3的整体的培训就有3次。
第一次应该算是介绍性的了解。
当时只是觉得：这东西好复杂，就象一团乱麻，听得我居然睡着了。
第二次以培训的性质听，突然感觉对她有了一个零零碎碎地了解。
但是到了第三次，我突然感觉到她竟是如此美丽。
于是决定把每一次的了解记录下来。
正文：一个项目的开发应该叫一个活动。
这个活动中存在着很多的环节。
现在回想起我原来的工作，往往是不能很好的处理这些重要的环节。
已导致了很多问题的发生。
而且为了解决这些问题常常是受累不讨好。
言归正传，来说说我学习到的东西。
首先，在一个软件项目开发活动中有几个步骤：下面就来一项一项的看看这些活动一、立项：立项分为三种情况：1、产品研发2、招投标3、用户合同这三种情况对应这三类项目：产品研发，是公司内部提起的，无固定客户的项目；招投标，是经过投标，中标的项目；用户合同，是用户找到你，让你去给他们做的项目。
在立项阶段，这三类项目有两种处理方式。
产品研发是一种，招投标和用户合同是一种。
首先来说说产品研发，研发的立项过程如下图：其中，对于立项的申请地提出可以是组织内部的任何人。
对于招投标的立项过程相对较简单一些，提交解决方案后，组织指派负责人，然后就可以立项了。
二、需求开发说明：1、需求开发首先要有需求开发的计划，在计划中包含：需要多少次的需求开发活动，每次以什么方式，由谁去做，每次活动需要那些客户参加。
2、然后就是需求调研，这种当中可以做一些Dome跟客户进行交流3、对于最后的需求培训应该是项目组中的所有成员参加，让所有的人了解将要做的东西是做什么的4、对于需求开发阶段，最后要提交（输出）“客户需求说明书”和“软件规格需求说明书”。
CMMI3级过程域
CMMI3级过程域CMMI (Capability Maturity Model Integration) 是由美国国防部发起的一种软件过程成熟度模型，它对软件和系统开发过程进行了评估和改进，旨在提高组织的软件开发能力。
CMMI 将过程分为若干级别，从初始级别到最高级别，即 CMMI5 级，每个级别由一些过程域 (Process Area, PA) 组成。
CMMI3 级是一个中间级别，对于组织来说已经达到了一定的成熟度，具备一定的过程能力。
1. 需求管理 (Requirements Management)：确保需求的准确和及时管理，包括需求的收集、分析、追踪和验证。
2. 项目计划与监控 (Project Planning and Monitoring)：制定和管理项目计划，确保项目按照计划进展，并对项目的进度、资源和风险进行监控和控制。
3. 项目质量管理 (Project Quality Management)：制定和实施项目质量计划，监控和改进项目的质量，确保交付的产品和服务符合质量要求。
4. 项目配置管理 (Project Configuration Management)：管理项目的配置项，包括版本控制、变更控制和配置项的状态管理。
5. 项目度量与分析 (Project Measurement and Analysis)：收集和分析项目数据，评估项目绩效，并通过度量和分析驱动项目改进。
6. 项目风险管理 (Project Risk Management)：在项目各个阶段识别和评估风险，制定和实施风险应对措施，以降低项目风险。
7. 项目决策与问题解决 (Project Decision and Problem Solving)：制定和实施适当的决策和问题解决方法，以支持项目的成功实施。
8. 技术解决方案 (Technical Solution)：开发和维护具有高质量且满足需求的技术解决方案，包括架构设计、系统开发和集成。
CMMI3级过程域（PA）
CMMI3级过程域（PA）被访谈角色问题说明-CMMI31）高层经理：高层经理Sheet页内容；2）EPG人员：公共实践、OPD、OPF sheet页内容；3）培训管理员：公共实践、OT sheet页内容。
4）项目经理：公共实践、立项与结项、PP、PMC、IPM、RSKM、MA、REQM、VER、DARsheet页内容。
5）需求人员：公共实践、RD、REQM、VER、DAR sheet页内容；6）设计开发人员：公共实践、TS、VER、DAR、PI sheet页内容；7）测试人员：公共实践、VAL、VER sheet页内容；8）配置管理员：公共实践、CM、VER sheet页内容；9）QA人员：公共实践、PPQA、VER sheet页内容。
CMMI3级过程域(PA)：过程管理1、OPD：（Organizational ProcessDefinition）组织级过程定义。
建立和维护有用的组织过程资产。
2、OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。
在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过3、OT：（Organizational Training）组织培训管理。
增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。
项目管理4、PP：（Project Plan）项目计划。
保证在正确的时间有正确的资源可用。
为每个人员分配任务。
协调人员。
根据实际情况，调整项目。
5、PMC：（Project Monitoring and Control）项目监督与控制。
通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。
6、SAM：（Supplier Agreement Management）供应商协议管理。
旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理。
CMMI3之配置管理
降低开发通过规范化的 流程和工具，降低了因 版本混乱导致的错误和
缺陷修复成本。
配置管理通过有效的变 更管理和审核机制，避 免了不必要的返工和重 复劳动，降低了开发成
本。
配置管理通过优化资源 配置和提高工作效率， 减少了人力和物力资源 的浪费，进一步降低了
开发成本。
05
配置管理的最佳实践和案例分享
性和可靠性。
通过配置管理数据库，可以方 便地查询、修改和管理配置项， 提高软件开发的效率和质量管
理水平。
变更管理工具
变更管理工具用于协调和控制软件开发生命周期中的变更，确保变更的合 理性和可控性。
变更管理工具通常包括变更请求、变更评估、变更实施和变更验证等环节 的管理功能。
通过变更管理工具，可以有效地跟踪和管理变更，降低变更对软件开发过 程的影响，提高软件质量。
成功的配置管理经验分享
建立明确的配置管理流程
制定详细的配置管理计划，明确配置项、配置标识、配置 控制和配置审计等环节，确保所有相关人员都清楚自己的 责任。
实施定期的配置审计
为了确保配置管理的有效性和合规性，应定期进行配置审 计，检查配置管理活动的执行情况，识别存在的问题并及 时纠正。
建立配置管理知识库
对配置管理活动进行审查，确保其符合计划 要求和标准。
制定配置审计计划
明确配置审计的目标、范围、方法和时间表。
配置审计报告
生成配置审计报告，总结审计结果，并提出 改进建议。
03
配置管理工具
版本控制工具
01
版本控制工具用于管理软件配置项的变更，确保在软件开发过 程中，各个版本之间的一致性和可追溯性。
配置项发布
将经过批准的配置项发布到相应的存储库，并对其进行版本控制。
cmmi3流程
cmmi3流程CMMI 3级流程CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于组织和管理软件开发过程的成熟度模型。
它是由软件工程领域的权威机构SEI（Software Engineering Institute）开发的，旨在帮助组织提高其软件开发能力和质量管理水平。
CMMI模型被广泛应用于各个行业，有助于组织建立标准化的软件开发流程和管理方法。
CMMI模型根据成熟度级别划分为5个级别，分别是初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。
每个级别又细分为若干个过程领域，共包含了22个过程领域。
CMMI 3级流程是CMMI模型中的一个重要阶段，代表了组织在软件开发过程中已经具备了明确的过程管理能力。
CMMI 3级流程的核心思想是通过明确的过程定义和管理来提高软件开发的可靠性和效率。
该级别要求组织建立并维护一个已定义的软件开发过程，确保过程能够稳定地达到预期的结果。
下面将从三个方面介绍CMMI 3级流程的具体内容。
1. 过程定义与管理CMMI 3级要求组织建立一个已定义的软件开发过程，并进行有效的过程管理。
过程定义是指明确各个开发阶段的工作内容、活动和交付物，并将其纳入到组织的过程文档中。
过程管理是指通过监控和度量来确保过程的有效执行，并及时进行调整和改进。
组织需要制定相应的过程指南和规范，确保开发人员能够按照规定的过程进行工作。
2. 风险管理CMMI 3级要求组织建立风险管理的能力，以识别和应对项目风险。
风险管理是在整个软件开发过程中，对潜在风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
组织需要制定风险管理计划，并建立相应的风险识别和分析机制。
通过及时的风险管理，组织能够减少项目风险对软件开发进度和质量的影响，保证项目的顺利进行。
3. 项目监控与控制CMMI 3级要求组织建立项目监控与控制的能力，以确保软件开发过程的可控性和可预测性。
项目监控是指对项目进展、资源使用和风险情况进行实时跟踪和监测的过程。
CMMI3-过程管理类过程
CMMI3-过程管理类过程一．过程管理类过程 (3)1.组织过程定义（OPD） (3)1.1．建立软件质量管理体系 (3)1.2．建立软件生存周期模型 (3)1.3．建立裁剪指南和准则 (3)1.3.1. 生存周期模型剪裁 (3)1.3.2. 软件过程剪裁 (3)1.3.3. 工作产品剪裁 (3)1.4．建立组织的测量库 (3)1.5．建立组织的过程资产库 (4)1.6．建立工作环境标准 (4)2.组织过程焦点 (5)2.1.制定组织过程改进计划 (5)2.2.评估组织的过程 (5)2.2.1. 制定过程评估计划 (5)2.2.2. 实施过程评估 (5)2.2.3. 识别组织的过程改进 (6)2.3.策划并实施过程改进 (6)2.3.1. 制定过程行动计划 (6)2.3.2. 实施过程行动计划 (7)2.4.部署和监督组织的过程资产 (7)2.4.1. 部署组织的过程资产 (7)2.4.2. 部署标准过程 (7)2.4.3. 监督组织过程的实施 (8)2.5.将与过程有关的经验纳入组织的过程资产 (8)3.组织培训 (9)3.1.建立和维护战略培训需要 (9)3.2.策划年度培训 (10)3.3.实施培训 (11)3.4.评估培训效果 (11)3.5.建立和维护培训能力 (12)4.组织过程绩效 (12)4.1.建立过程绩效测量项 (12)4.2.建立质量和过程绩效目标 (12)4.3.建立过程绩效基线 (13)4.4.建立过程绩效模型 (14)5.组织创新和部署 (14)5.1.分析创新需求 (14)5.1.1. 收集创新意见 (14)5.1.2. 分析创新意见 (15)5.1.3. 实施创新试点 (15)5.2.制定创新部署计划、 (16)5.3.实施和管理部署 (16)5.4.测量创新结果 (16)一．过程管理类过程1.组织过程定义（OPD）组织过程定义是建立和维护组织过程资产库的过程，目的是建立和维护一个可用的组织过程资产集和工作环境标准。
（完整版）【全】CMMI3标准过程活动流程图
（完整版）【全】CMMI3标准过程活动流程图【EPG】组织过程定义与改进[OPD&OPF]
【培训】组织培训[OT]
【项目经理】立项过程[PIM]
【项目经理】结项过程[PCM]
【项目经理】项目监控[PMC]
【项目经理】风险管理[RSKM]
【项目经理】度量分析[MA]
【项目经理、需求】需求开发与管理[RDM] - 需求开发过程
【项目经理、需求】需求开发与管理[RDM] - 需求管理过程- 需求变更控制
[VER] - 同行评审过程- 个人评审过程
【项目经理、需求、设计】决策分析与解决方案[DAR] 【设计】技术解决方案[TS]
【开发】产品集成[PI]
【测试】确认[VAL]
【配置】配置管理[CM]
【QA】质量保证[PPQA]。
CMMI- 项目立项过程管理
项目立项广东×××技术股份有限公司修订历史记录目录1目的 (4)2适用范围 (4)2.1机构 (4)2.2业务 (4)3名词术语 (4)4概述 (4)5过程定义 (4)5.1项目立项过程 (4)5.1.1 角色与职责 (6)5.1.2 入口准则 (6)5.1.3 输入 (6)5.1.4 过程活动 (6)5.1.5输出 (8)5.1.6 出口准则 (9)5.1.7 过程度量 (9)5.1.8 确认与验证 (9)6规程 (9)7标准与规范 (9)8裁剪指南 (9)9模板与表格 (9)10实施指导 (10)1目的1.1 定义项目立项的流程，使公司项目立项过程规范化。
1.2 通过项目立项的规范化流程，使符合公司根本目标的立项建议能够被采纳并使该建议成为正式的项目。
反之，拒绝不能给公司带来效益的立项建议，避免浪费公司的宝贵资源（人力资源、资金和时间等）。
2适用范围2.1机构公司各研发技术部门。
2.2业务本规范适用于软件或系统集成研发项目的立项。
3名词术语3.1PEM：立项管理（Project Establisher Management）。
3.2PMO：项目管理办公室（Project Management Office）。
3.3SWOT：代表强项（Strengths）、弱项(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
3.4PA：过程域（Process Area）。
3.5高层经理：指研发中心主任（副主任）或技术拓展部经理。
3.6部门经理：指公司研发相关的各技术部门。
3.7 技术管理委员会：指公司各行业的技术专家。
4概述4.1项目立项过程包括立项建议和立项评审两个阶段。
4.2研发项目的级别分为三类，分别是公司级（A类）、部门级（B类，包括研发中心和技术拓展部）。
一般开发周期长、人员多、费用高、或对公司利益影响大的项目属于公司级项目；开发周期为1～3个月、人员3～5个、对部门技术发展影响较大的项目属于部门级项目；由研发中心和技术拓展部部门提出的项目通常开发周期短、投入人员少，大多数的情况下可确定为部门级项目，部门级项目的风险通常比较小，容易控制。
CMMI三级评估流程和要求
CMMI三级评估流程和要求CMMI为了改进一个组织的各种过程，提供了一个单一的集成框架。
新的集成模型框架消除了每个模型的不一致性，减少了模型之间的重复，增加了透明度和理解度，建立了一个自动和可扩展的框架。
因此，组织的质量和效率可以得到总体改善。
CMMI重点在于成本效益，重点明确，过程集中，灵活性四个方面。
其目的是帮助软件企业管理和完善软件工程流程，增强开发和改进能力，从而在不超过预算的情况下按时开发高质量的软件。
通过CMMI认证与国际接轨，可以提高产品的附加值，为行业创造新的价值。
CMMI3评估认证流程：从申请CMMI从认证到完成评估，企业通常需要一年左右的时间，主要包括五个阶段：1.申请CMMI三是认证。
公司根据自身实力、公司规模、管理需要等因素，选择申请。
CMMI三是认证，并确定参与评估的部门。
2.选择主任评估师。
主任评估师是认证评估的发起者和评估团队的领导者。
他应该有足够的经验、知识和技能来负责和领导评估活动。
3.企业选择评估小组成员，成立评估小组。
首先，评估小组成员的选择包括识别有用的员工，评估他们的资格，选择其中的员工作为评估小组成员。
其次，企业成立准备评估小组时，评估小组领导有责任保证评估小组成员为实施计划评估活动做好充分准备。
企业参与预评估。
在预评估过程中，选择参与正式评估的项目，从公司的所有项目中选择参与评估的项目，而不是所有项目。
公司参与正式评估。
根据评估人员的要求，在正式评估中从项目中获得证据。
CMMI认证要求：1.CMMI认证机构通常是企业、事业、科研机构等主体或下属的R&D部门。
组织应根据CMMI模型的要求建立项目管理系统。
3.CMMI系统应该在组织中全面实施，而不仅仅是个别项目应该按照CMMI的要求进行管理。
根据CMMI管理的记录和数据，组织应收集和保存项目。
4.CMMI认证后有效期为3年，3年后组织可选择CMMI复评或CMMI升级。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第3章立项管理立项管理（Project Initialization Management,PIM）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。
立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。
而立项之后的研发活动管理活动的目标是“正确的做事情”（do things right）。
只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。
立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程：☆立项建议[SPP-PROC-PIM-PROPOSAL]。
☆立项审查[SPP-PROC-PIM-REVIEW]。
☆项目筹备[SPP-PROC-PIM-PREPARE]。
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身的情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
3.1 介绍立项管理流程分为三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图3-1所示。
1．立项建议阶段立项建议小组应反复地进行立项调查，产品构思和可行性分析。
在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。
要注意的是，由于立项调查工作和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。
而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。
产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。
深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项审查也有帮助。
2．立项审判阶段机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。
评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告书》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数的原则）。
评审委员会根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。
机构领导对立项具有最终审批权。
如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。
如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。
3．项目筹备阶段机构领导任命一位项目经理。
通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。
但是如果此人不适合于任何项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。
项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。
要注意的是，如果项目所需的自己合资源难以按时到位，此时项目经理不可老是等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。
很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。
如果必要的资金合资源已经到位，项目经理合项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。
图3.1立项管理流程立项管理过程域产生的主要文档有：☆《立项调查报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-SURVEY]。
☆《立项可行性分析报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-FEASIBILITY]。
☆《立项建议书》，模板见[SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL]。
☆《立项评审报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-REVIEW]。
3.2 立项建议3.2.1 目的●立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。
3.2.2角色与职责●立项建议小组一般由创作者（构思者）和市场人员组成。
该小组开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》，并申请立项。
3.2.3启动准则●立项建议小组已经成立。
3.2.4输入●与目标产品有关地任何信息3.2.5主要步骤[Step1]立项调查●立项建议小组开展立项调查，主要工作包括：☆市场调查☆政策调查☆同类产品调查☆竞争对手调查☆用户调查☆其他相关的调查●立项调查应当遵循一下原则：☆调查者应当客观的对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”写。
☆调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。
☆调查报告应通俗易懂，不可写出学术性的文章。
[Step2]产品构思●立项建议小组进行产品构思，主要内容包括：☆待开发产品的主要功能☆待开发产品的技术方案☆Make-or-Buy决策（确定哪些产品部件应当采购，外包开发或者自主研发）☆开发计划☆市场营销计划☆其他相关地计划[Step3]可行性分析●立项建议小组开展可行性分析，主要内容包括：☆市场可行性分析☆政策可行性分析☆竞争实力分析☆技术可行性分析☆时间和资源可行性分析☆知识产权分析☆其他相关地可行性分析●可行性分析必须为决策提供有价值的依据和论断，既不能以偏概全，有不能对任何细节加以权衡（否则会让阅读者迷失主题）。
[Step4]撰写并完善立项建议相关文档●在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小组撰写并完善《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》，以及相关文档。
[Step5]申请立项●立项建议小组向机构领导递交《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料，申请立项。
3.2.6输出●《立项建议书》、《立项建议报告》、《立项可行性分析报告》，以及相关文档。
3.2.7结束准则●立项建议小组按照指定地模板撰写了《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。
3.2.8度量●立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，用于将来汇报给项目经理。
3.3立项评审3．3．1 目的●机构领导组织立项评审委员会，对《项目建议书》进行评审，决定是否同意立项。
3．3．2角色与职责●机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。
主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议地进程。
主席处理主持评审会议之外，还要负责撰写《立项评审报告》。
●一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
委员会按少数服从多数的原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。
●立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容，并答复评审委员会的问题。
●评审会议的记录员可以任意指定。
记录员记录评审会议中的一些重要问答。
●立项评审委员会决议之后，机构领导做最终审批(此时机构领导具有一票否决权)。
3．3．3启动准则●立项建议小组已经申请立项，机构领导同意进行立项审批。
3．3．4输入●《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》，以及相关材料。
3．3．5主要步骤[Step1]准备●机构领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。
●主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立项建议小组、旁听者等），并通知所有相关人员。
●主席将《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》，以及相关材料发给所有评委。
各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料，并及时与立项建议小组交流。
[Step2]举行评审会议●[Step2.1]主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。
●[Step2.2]立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容。
●[Step2.3]答辩☆评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。
双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。
☆记录员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）。
●[Step2.4]评估☆立项建议小组退席。
☆评审委员会根据“立项评审检查表”认真地评估该项目。
●[Step2.5]会议结束决议☆评审委员会给出评审结论和意见：如果半数以上地评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。
如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。
☆主席撰写《立项评审报告》并递交给机构领导，本次评审会议结束。
[Step3]机构领导终审●机构领导在《立项评审报告》中签订最终审批结论和意见：☆如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担评审工作的责任。
☆如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。
[后续活动]●立项建议小组根据立项评审委员会和机构领导的意见修正《立项建议书》。
3．3．6输出●《立项评审报告》3．3．7结束准则●评审委员会和机构领导已经在《立项评审报告》中签注结论和意见。
3．3．8度量●评审委员会统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。
3．4 项目筹备3．4．1目的●机构领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软硬件资源等，以便顺利启动项目。
3．4．2角色与职责●机构领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费，人力资源、软件硬件资源等。
●项目经理组建团队，开始执行项目研发和管理工作。
3．4．3启动原则●机构领导已经批准立项。
3．4．4输入●评审、修正后的《立项建议书》。
3．4．5主要步骤[Step1]任命项目经理●机构领导参考立项建议小组和评审委员会的意见，任命一位合适的项目经理。
[Step2]获取经费与资源●由于机构的资金和资源是有限的，机构可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。
机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。
[后续活动]●如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，开始执行研发和管理工作。
详见SPP的项目计划过程域[SPP-PROC-PP]和需求开发过程域[SPP-PROC-RD]。
3．4．6 输出●项目经理使用经费和资源的凭证，例如经费本等。
3．4．7结束准则●项目经理已经被任命，必要的资金和资源已经到位。
3．4．8度量●项目经理统计工作量。
3．5 实施建议●对立项管理过程域产生的所有有价值的文档如《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》、《立项评审报告》进行配置管理。
●做好必要的保密工作。
●由于每个项目都要占有机构的资金和资源，立项评审一定要严格。
建议对机构高层管理人员进行必要的立项管理培训。
●对于客户委托开发的项目，立项建议工作可以适当地简化。