PMBOK第五版中文版(含PDF标签,精细到ITTO层面)

1第 1 章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5 版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。

本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。

PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。

“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。

与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。

正是项目管理从业者推动了本标准的发展。

PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。

第3 章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。

第4 章至第13 章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。

附录A1 是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。

本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。

本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。

PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。

所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。

所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。

“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。

PMBOK®指南还提供并推广项目管理专业的通用词汇，以便人们使用和应用项目管理概念。

通用词汇是专业学科的基本要素。

《PMI 项目管理术语词典》（PMI Lexicon of Project Management Terms）[1]1收录了基本的专业词汇，供项目、项目集、项目组合经理及其他干系人统一使用。

附录A1 是PMI 项目管理专业发展计划的基本参考资料。

附录A1 并非包罗万象，将随着项目管理专业的发展继续演进。

它是一份指南，而不是一套具体的方法论。

人们可以利用各种方法论和工具（如敏捷、瀑布、PRINCE2）来实施该指南中的项目管理框架。

除了关于项目管理过程的若干标准之外，《PMI 道德与专业行为规范》（Project Managment Institute Code of Ethics and Professional Conduct）[2]也为项目管理专业的从业者提供指导，它描述了从业者对自己和他人应有的期望。

《PMI 道德与专业行为规范》详细描述从业者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务，要求他们以符合道德与专业要求的方式行事，包括遵守法律、法规及组织和职业政策。

尽管从业者来自不同的背景和文化，但是《PMI 道德与专业行为规范》全球适用。

与任何干系人互动时，从业者都应该诚实、负责、公正，并表现出充分尊重。

遵守该规范是对项目经理的基本要求，也是以下 PMI®考试的要求之一。

●项目管理助理认证（Certified Associate in Project Management，CAPM）®●项目管理专业人士认证（Project Management Professional，PMP）®●项目集管理专业人士认证（Program Management Professional，PMP）®●PMI 敏捷从业者认证（PMI Agile Certified Practitioner，PMI-ACP）SM●PMI 风险管理专业人士认证（PMI Risk Management Professional，PMI-RMP）®1 括号内的数字与本标准后面的参考文献序号对应。

PMI 进度规划专业人士认证（PMI Scheduling Professional，PMI-SP）®1 1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。

如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止项目，那么项目也可能被终止。

临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。

项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。

大多数项目都是为了创造持久性的结果。

例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。

项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。

每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。

尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。

持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。

相比之下，由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。

项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。

此外，项目可以在组织的任何层面上开展。

一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

项目可以创造：一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）；一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。

项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；执行一项研究，其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改进或提升现有的业务流程和程序。

1.2.1 项目组合、项目集和项目之间的关系项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。

项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。

单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。

虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。

如图 1-1 所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。

组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。

制定组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项目组合中各个项目的资源投入和支持力度。

1图 1-1 项目组合、项目集与项目管理间的关系1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理通过合理运用与整合 47 个项目管理过程得以实现。

可以根据其逻辑关系，把这 47 个过程归类成五大过程组，即：启动规划执行监控收尾管理一个项目通常包括（但不限于）：识别需求。

在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。

在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。

为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。

平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：○范围○质量○进度○预算○资源○风险项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。

这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额交付项目最终成果。

项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。

改变项目要求或目标可能引发更多的风险。

为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。

由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。

渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。

渐近明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展，对项目工作进行更为明确的定义和更为深入的管理。

1 1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）之间的关系。

OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。

反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。

项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。

项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。

项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。

OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。

组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。

表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。

表 1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较11.4.1 项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。