公司业务流程培训ppt课件

确定流程主持人是设计流程的前提
流程主持人 的责任
设计： •流程的设计和文字说明 •训练流程执行人员，使他们熟悉流程结构和操作 •不断更新设计流程，使之适应情况的变化 指导 •解决团队合作中出现的问题 •充分发挥每个执行环节的功能 提倡 •创造学习的气氛 •宣传以流程为中心的理念
流程设计的四个实施矛盾：
4.1 分析优化后流程与业 5.1 功能需求
务模式的一致性
5.2 数据
4.2 从公司整体分析优化 后流程的整合性、可
•结构
操作性
•集成
4.3 根据问题对各级流程 5.3 权限
进行必要调整
•权限分类
4.4 系统功能及技术实现 可能性
•权限管理
5.4 技术
6.1 系统开发 监理
6.2系统实施 监理
6.3 配合房地 产公司系 统各阶段 验收
典型案例 同属一个管理机关的： A机场
B机场
两个 平行业 务部门 互不干 涉、各 自为各 自的经 济着想， 导致全 局受损！
A
B
出现故障，请求
增援工程师，争
取当晚修好
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆
常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理
• 房地产公司没有建立有效的成本控制体系
• 对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；
• 融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、 经验不足也是主要原因
支持体系
资源配置
管理制度
4. 流程重组要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合
5. 组织机构和流程不能太频繁的调整， 更多要注重培养员工的客户 为中心的和跨部门协作的意识
6. 要学会借助外脑
7. 把握好信息化 软件和个性化开发需求的平衡 8. 考虑到未来发展的各种变化， 要选择能够将系统灵活升级的供应
商和方案
流程设计的主要步骤：
3.3.3 主流程对支持流程接 口要求
2.3.2 现有目标客户群
3.3.4 制度规范
2.3.3 主流程及其与支持流程的 3.4 支持流程
关系
3.4.1 人力资源
2.3.4 现有数据采集和分析模型
3.4.2 财务/资金管理
2.3.5 现有业务运作存在问题及 其分类
3.5 合
主流程和支持流程接口的整
2.3.6 目前业务分工及部门设置
BPR - 业务流程重组的含义
• 以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程 （反应速度） • 打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理 （流程组织） • 根据企业的价值链（VALUE CHAIN）策略对核心资源的运作进行重新规划 • 剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序 • 建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系 （综合评估） • 利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽 （放权和控制的统一）
重
采购部门
应付帐款部
重
组 的组
定 货 单
寄发票
应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副 本、发票、收货清单”三证合一的原则 进行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的 理清头绪上。
类
前
供应商
发货 指定地点收货
将所收货物 填清表格
型
范
应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。
流程诊断阶段 企业定位 / 确定可开展的项目 选定一项，明确目的与范围
流程设计阶段 分析流程 界定新的流程备选方案 撰写流程图
8月底前将我们将初步完成重新 设计流程的工作，但是房地产 公司应将流程优化工作作为一 项长期和业务活动
选取最相宜的方案 方案试行 调整与确定方案
流程实施阶段
目录
¶ 流程设计理论 ¶ 企业中实施流程设计的常见问题 ¶ 房地产公司流程设计的实施步骤 ¶ 附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议
•工作流（是否
清晰顺畅而非在
部门间流来流去）
•问题区域
•通过IT技术 简化流程或加 快流程周转速 度
能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键
• 是否有流程主持人 • 流程设计中是否有互相推诿的现象？ • 是否每项活动都落实到负责人？ • 流程中是否有多余的环节或人员？ • 流程中的不同人员是否可以协调工作？ • 企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？ • 流程是否随着企业生存环境的变化而变化？
业务流程
项目运作流程
质量 资金
外包
管理 成本管理 知识 管理
管理 管理
开发主业
各子公司运作
购并交易流程 经营管理流程
资产运营
• 部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职 责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化
• 房地产公司对开发价值链中的前期策划、工程监 理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管 理
课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：
1、手机 2、吸烟 3、其它
请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
目录
¶ 流程设计理论 ¶ 企业中实施流程设计的常见问题 ¶ 房地产公司流程设计的实施步骤
整体策略自上 而下
管理人员是合作者， 因为他们推动流程
单个业务的流程都应 该固定其自身的目标
既自上而 下又自下
而上
创造顾客价值 自下而上
既需不断沟 通又要坚定
不移
管理人员是阻碍者， 因为流程也许会改变 他们已经习惯的方式
既需固定目 标又需综合 考虑调整
单个业务流程的目标 会出现偏差，需要综 合平衡
设计的流程应当尽快 付诸实施，而且应该 坚决实施
流程设计
相应的组织准备和调整 相关管理规范
将采用系统的可实现范围
信息系统需求
组织上相应的调整和准备
设计房地产公司Biblioteka 程优化的步骤及进度战略与 重组
业务模式分析 流程调研与准备
组织结构和运营系统 业务流程优化
系统整合和流 程调整
IT需求 定义
信息化实 施配合
1.1 战略细化
1.2 业务模式初步讨论2.1 准备工作
专家逐个审阅 14周
逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人
8周
征得各医院的同意 4周
对药品缺陷 返回修改
病人实验 1周
医生填写表格， 考察，预付定金
8周
许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价 值的工序，降低成本，提高效率，并大量采用IT手段
福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造
定货单副本
流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动
•流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。
按企业活动性质划分
管理流程 营运流程
资金流
人事 组织 战略制定
投资决策 方案设计 项目实施 客服服务
按流程处理对象划分
实物流
信息流
贯穿企业中各个职能部门的流程是本次流程优化工作的重点
即要很快付 诸实施又要 不断变革
企业的发展、客户的需 求是无止境的，导致变 革将也是无止境的
远卓管理顾问对中国企业实施流程重组的若干看法
1. 更多不是流程重组而是流程的建设和梳理 2. 全方位的流程重组基本行不通，一次突破若干“管理瓶颈”的渐
进方式较稳
3. 充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观 念
✓放权
✓扁平化和信息化
✓从满足客户的需求出发
✓过程型组织结构
改革
（Process—Oriented Organization）
• 根据BPR经典的思想，整个BPR实施体系可以由观念重建、流程重 组和组织重建三个层次构成。
观念的 重建
流程的 重建
组织的 重建
目录
¶ 流程设计理论 ¶ 企业中实施流程设计的常见问题 ¶ 房地产公司流程设计的实施步骤 ¶ 附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议
顾客
市场营销部
(外部的或内部的)
A
工程技术部 B
项目部 C
财务部 D
• 期望 • 需要 • 满足 • 愉悦
流程·的规模和范围是衡量流程的维度之一
常见的业务流程缺陷:肝胆惧全、各自为战、等级森严、逐级上报
典型案例
典型例子
企业
营销总部 省级营销中心 市级营销中心
销售的传统模式
1 出现
情况的 两种解 决模式，
• 远卓对BPR的理解 ：
不是一种突发式而是逐步改进式（improvement)的经营哲理。它的目标是通过重新 设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而获得经营绩效的改善。
重组的目的： 成本、质量、服务、反应速度、竞争优势
BPR的作用
▪专业化、层级制 ▪僵化和官僚 ▪金字塔状的组织结构 ▪职能型组织结构 （Function- Oriented Organization）
分析结果汇报
2.2.5 业务组合的讨论
3.2.2 确定需求优先级
2.2.6 各业务模式主要控制点及
3.2.3 主要问题的解决
控制原则（比如计划、成 3.3 主流程分析与设计
本控制）
3.3.1 各业务主流程
2.3 现有业务的现状及问题调查与分析 3.3.2 过程控制工具
2.3.1 现有业务的模式（直销、 分销、连锁、仓储、交易 市场等）
业务流程设计关键考虑因素是：效益、质量、速度和成本
•流程设计的目的： •流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短 业务时间。
•流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的 做法。
企业对流程设计 的需求和准备程 度直接影响流程
设计的效果
质量
•硬件
•软件
•与外部接口
•安全
5.5 开发及实施计划
5.6 制定信息开发及实 施的监理计划
5.7 信息系统验收方案
业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而房地产公司的 运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求
目标体系
计 划 预 算
公司整体预算 项目预算
• 目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领 导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于 事前规划
用户急需
市级营销中心
（1天） 申请
省级营销中心
在某些 省会里， 省级中 心往往
共需11天
1。审核 2。取货 3。发货
与市级
中心在
（5天）
同一个
办公区
1。收货
域，然
2。上架
而当出 现情况 时，会
3。取货 4。包装
出现以
下两种
（5天）
等级森严、逐级上
应付方
报，同一地区人为
式：
划为两个部门，导
致不能为顾客创造
通过权衡流程的合理性在组织范围内的可实施性和将采用的信息系统的可实现性等方面最终设计出房地产公司的业务流程现有状况描述报告来自各业务实际客户的需求基于战略的考虑行业惯例业典型模版发展趋势流程设计业务流程参考模型将采用系统的可实现范围优化后的流程描述相关管理规范信息系统需求组织上相应的调整和准备确认现有状况目标流程设计设计分析相应的组织准备和调整房地产公司流程优化的步骤及进度21准备工作211工作方式及计划确定212工具准备和培训22各业务的目标模式分析221住宅222写字楼223二手房224物业225业务组合的讨论226各业务模式主要控制点及控制原则比如计划成本控制23现有业务的现状及问题调查与分231现有业务的模式直销分销连锁仓储交易市场等232现有目标客户群233主流程及其与支持流程的关系234现有数据采集和分析模型235现有业务运作存在问题及其分类236目前业务分工及部门设置31组织结构311组织图汇报关系312责任中心313部门岗位职责说明314权限定义32需求确定321业务模式设计及问题分析结果汇报322确定需求优先级323主要问题的解决33主流程分析与设计331各业务主流程332过程控制工具333主流程对支持流程接口要求334制度规范34支持流程341人力资源342财务资金管理35主流程和支持流程接口的整11战略细化12业务模式初步讨论13配合重组项目组工作14重组方案设计和论证41分析优化后流程与业务模式的一致性42从公司整体分析优化后流程的整合性可操作性43根据问题对各级流程进行必要调整44系统功能及技术实现可能性51功能需求52数据?结构?集成53权限?权限分类?权限管理54技术?硬件?软件?与外部接口?安全55开发及实施计划56制定信息开发及实施的监理计划57信息系统验收方案61系统开发监理62系统实施监理63配合房地产公司系统各阶段验收战略与重组业务模式分析组织结构和运营系统系统整合和流程调整it需求定义流程调研与准备信息化实施配合业务流程优化业务发展快组织划分专业化导向不足且多变从而房地产公司的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求目标体系不明预算制定及控制责任集中于领导团队没有落实于职能部门事后弥补多于事前规划部门划分专业导向不清没有关键节点控制职责不清而形成层层上报机制造成流程复杂化房地产公司对开发价值链中的前期策划工程监理销售等外包环节并没有形成最有效的协调管融资渠道不稳定造成资
500人
例
重
采购部门
定单输入
应付帐款部
款付知通
应付帐款部现在工作简单了，查到中 心数据库中的已收应付令后，只需按 收货单付款。
定
组
货
单
中心数 据库
后
供应商
依据定单 进行查收
仓库
仅发出已收信息， 如不符，则拒收。
5人
将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。
可以看 出，流 程重组 对信息 技术在 企业中 的应用 多么重 要。
3.1 组织结构
1.3 配合重组项目组工 作
2.1.1 工作方式及计划确定 2.1.2 工具准备和培训
3.1.1 组织图/汇报关系 3.1.2 责任中心
1.4 重组方案设计和论2.2 各业务的目标模式分析
证*
2.2.1 住宅
2.2.2 写字楼
2.2.3 二手房
2.2.4 物业
3.1.3 部门/岗位职责说明 3.1.4 权限定义 3.2 需求确定 3.2.1 业务模式设计及问题
速度
效益
成本
满足客户
流程设计的主要思考角度
清除
简化
整合
自动化
•等待时间
•表格
•工作（把一些
•加工（此步骤是 •程序
工作合二为一交
否是增值活动） •沟通
由一个人处理）
•失误（此步骤是 •技术（低技术 •团队（把一些
否容易造成失误） 能满足要求时不 团队合并处理同
•重复
要采用高技术） 一类事务）
•检验
满意的价值！
2
用户急需
市级营销中心 （1天） 省级营销中心
急调（1天）
邻市营销中心
共需2天 时间虽短， 但运费骤增
1。包装 2。发运 3。结算
（1天）
久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程， 实属无奈，但总比 通过省中心好！
常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心而牺牲公司整体利益
典型案例
制药公司
药品管理局
获准上市