三大类型企业人力资源模式

许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源
管理模式、使用型人力资源管理模式。

投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训与激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ; 参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。

基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 与多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。

内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ] 。

从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统与协助型人力资源管理系统。

基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 与斯内尔 ( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承
诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。

第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。

第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求与条件的遵从。

第四种是联盟式 , 这是一种协作式与松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。

上述人力资源管理模式的划分都是基于人力资源实践层面 , 部分学者从理论层面对人力资源管理理论也进行了有益的探讨 , 其中影响比较大的有哈佛
模式、盖斯特模式与斯托
赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究瑞模式 [ 7 ] 。

哈佛模式是 20 世纪 80 年代早期由美国哈佛商学院比尔等人最先提出的 , 该模式包括以下几个部分 :环境因素、利益相关者的利益、人力资源管理政策选择、人力资源成果、长期的结果以及利益相关者的反馈圈。

这一模式是一种市场经济与社会文化因素相结合的产物 , 不仅反映了雇佣关系中涉及的商业利益 , 也反映了雇佣关系应该实现的社会责任。

该模式的重要特点是它从社会的层次来看待人力资源管理的结果与问题。

盖斯特模式是由英国学者盖斯特提出的 , 该模型有六个组成部分 : 人力资源战略、一系列人力资源实践、一系列人力资源成果、行为结果、绩效产出、财务成果。

该模型指出了人力资源战略与总体经营战
略 , 即差异化、聚焦以及成本领先之间的紧密联系 , 其优点是清晰界定了人力资源管理所处的领域并将其投入与产出进行了分类。

斯托瑞模式所要表达的是理想的人力资源管理范式 , 该模式由四个部分构成 : ( 1 ) 信念与假设 ; ( 2 )战略方面 ; (3) 直线管理 ; (4) 关键杠杆。

在该模式中 , 人力资源管理通过增加雇员的信任与忠诚来达到所谓的“ 超越合同”目标。

在战略方面 , 人力资源管理专家在组织中扮演着变革型领导的作用 , 直线经理几乎已经参与到了组织活动的各个方面 , 包括人力资源方面。

关键指标是研究者与经理们就人力资源管理进行讨论时所涉及到的一些显性与隐性问题与技巧。

近几年来 , 我国学者也开始探讨人力资源管理模式。

张一弛 ( 2004 ) [ 8 ]把人力资源管理模式分为两类 , 一类是控制型人力资源管理模式 , 另一类是承诺型人力资源管理模式 , 从基础管理、工作组织、程序公平、管理重点、人际沟通、教育背景、人才引进、年资晋升八个方面进行描述。

他认为 , 传统国有企业主要采用降低成本导向的控制型人力资源管理模式 ; 外资企业主要采用提高员工承诺导向的承诺型人力资源管理模式 ; 民营企业的人力资源管理模式介于两者之间 , 表现出过渡性特征。

程德俊等( 2006 ) 根据内部化与外部化程度将人力资源战略分成四类 : 市场型、内部型、混合型与模糊型 , 同时认为国有企业人力资源系统具有部分内部型与部分市场型特征 , 并且内部
常常是冲突与矛盾的 , 因而更多采取模糊型战略 ; 私营企业由于规模与财力有限 , 没有能力进行人力资源开发 , 因而私营企业主要还是依靠外部劳动力市场获取现成的人力资源加以利用 , 因此大部分私营企业还是采取了市场型人力资源战略 ; 外资企业普遍采取了内部型与联盟型人力资源战略 , 因此 , 中国的外商独资企业也主要采取了内部型或者联盟型人力资源战略。

刘善仕等 ( 2005 ) 从招聘、培训、绩效评估、薪酬、晋升、工作保障、工作组织等几个方面提出了最佳人力资源管理模式的内容 , 并且认为员工动机与员工能力是最佳人力资源管理模式的两个核心维度 , 最佳人力资源管理模式的四项基本原则是 : 信息共享、知识开发、绩效与薪酬挂钩、平等的工作环境。

肖鸣政( 2006 ) 从人力资源管理目的、过程、内容、方法等视角对人力资源管理模式进行了划分 , 并提出影响人力资源管理模式的因素有 : 企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规模、文化、行业特征、劳动力市场、法律等。

上述国内外人力资源管理模式的研究 , 从理论与实践层面均推动了人力资源管理的发展 , 如哈佛模式、盖斯特、斯托瑞模式三种人力资源管理模式强调了在工作领域中树立“ 人本主义”的思想 , 并且要求内外部等相关利益体保持一致性 ;
还有一些人力资源管理模式则从实践角度进行了分析 ,
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如探讨人力资源获取与培养时可以划分为内外部的、长短期的、投资型与使用型等。

其实 , 人力资源管理模式应该建立在一定的背景基础上进行讨论才更加具有实践与指导意义 ,现实中没有放之四海而皆准的人力资源管理模式。

既有的研究表明 , 我国企业的雇佣关系模式与人力资源管理模式具有姊妹关系的企业特征与企业的所有制性质之间存在着密切的关系 , 在制度经济学的路径依赖机制作用下 , 大量的传统国有企业还沿袭着传统的做法 (徐淑英 , 2004) , 这是由于企业做事的方式一旦建立起来以后就会具有内在惯性 (W alt on, 1985 ) 。

在我国经济转型期 , 所有制特征对企业人力资源行为具有重要的影响 ( Tsui 等 , 2003 ) , 大部分传统国有企业的人力资源管理方式与外资企业与民营企业之间还存在着明显的差别。

基于上述文献的回顾与转型时期中国的实际 , 我们将人力资源管理模式拟划分为成本控制型、行政控制型与员工承诺型三种人力资源管理模式 , 同时认为民营企业主要采用成本控制型人力资源管理模式、国有企业主要采用行政控制型人力资源管理模式、外资企业主要采用员工承诺型人力资源管理模式。

根据制度经济学的理论 , 社会经济结构不仅需要考虑社会经济组织内部垂直的权力结构与水平的契约体系 , 还必须要分析造成这种权力结构与契约体系存在与发生作用的道德规范、文化传统、历史源流、心理偏好、制度结构等非经济变项的运动及其相互之间的关系。

因此 , 本文在对三种所有制人力资源管理模式比较时着重从组织机制、员工心理理论假设、人力资源管理行为等三个层
面进行比较分析。

3 民营企业人力资源管理模式———成本控制型
成本控制型人力资源管理模式主要是对员工实施高强度管理 ,尤其是靠投入与产出的成本概念对员工进行全面管理并以此来奖励员工 , 从而达到降低成本与提高效率的目的。

中国民营企业发展的初期很少享受到国企与外企的优惠条件 , 都在为自身的生存而努力奋斗 , 因此 , 成本控制型人力资源管理模式成为其主要采用的方式。

具体表现在 : 第一 , 组织机制。

民营企业的组织结构通常是模仿传统的国有企业 , 采用了简化的直线职能制的组织结构 , 这种结构加强了上下级的沟通 , 但不同部门与员工之间缺乏横向联系。

同时 , 民营企业的管理者会把自已的价值观作为吸引、挑选、奖励与提拔员工的标准之一 , 因此一人多职、职责不清 , 加班加点时常发生 , 其实质是为了更好地控制人工成本。

第二 , 员工心理假设。

中国民营企业诞生在改革开放时代 , 市场化改革开始以后 , 以可计量的“ 金钱”为中心的社会运转模式被逐渐地建立了起来 , 社会要素中公开标价的“ ”的含量不断增加, “ ”的通约性比较强 , 流通性也比钱钱较强 , 所以能激发社会的生产性努力 , 有助于社会经济的增长与发展, “ 一切向钱看” “ 、商品物教”的价值观有所表现
, 在这种思潮之下 , 民营企业的人力资源管理主要基于“ 经济人”假设的理论。

第三 , 人力资源管理实践。

民营企业招聘员工时强调实用性 , 注重员工的技能与经验 , 人才储备的观点与意识不强。

由于财力不足与缺乏长远战略眼光 , 培训不多 , 即使有培训 , 培训的范围也比较狭窄 , 着重技能与应用技术上的培训。

绩效考评中强调考评的结果 ,把考评结果与个人的经济利益直接挂钩 , 其实质是通过考评来刺激员工认真工作 , 而不是理性地分析绩效产生的原
因进而改善绩效。

薪酬管理强调外部公平, 通过外部公平而招聘合适的员工, 而企业内部薪酬的发放基本固
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赵步同等: 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究采用严格的招聘程序、广泛的内部职业发展通道与培训项目, 权变的激励性薪酬机制、普遍的工作保障与自我管理团队等人力资源管理活动。

外资企业有丰富的企业管理经验, 也有较为成功的人力资源管理实践, 因而多数外资企业主要采用员工承诺型人力资源管理模式。

具体表现在: 第一, 组织机制。

外资企业尤其是大型企业多采用矩阵式组织结构, 这种结构有利于员工的交流与沟通, 充分发挥员工的自主性与创造性, 很好地培养了员工的忠诚度, 适应知识经济的特点。

第二, 员工心理假设。

外资企业一般都是国外跨国公司在中国设立的生产基地与销售公司等, 国外市场经济发展相对国内较为成熟, 人力资源管理水平较高, 员工心理假设表现为两个方面, 一方面受市场经济的影响, 所有的经济主体都是从利
己本性出发, 最大限度地追求自身利益特别是经济与金钱方面的利益,表现出明显的“ 经济人”特征; 另一方面受社会责任的影响, 任何经济主体的逐利行为都要遵守现行的社会游戏规则, 不能以伤害他人或社会公共利益为前提, 因此又表现出“ 社会人”特征。

所以, 外资企业的员工承诺型人力资源管理模式主要建立在“ 复杂人”理论假设基础之上。

第三, 人力资源管理实践。

为了保证员工与企业共同发展, 提高员工的承诺, 外企在人力资源管理实践中不同于民企与国企。

外企对人才的素质要求并不仅仅限于职位的要求, 还包括测试人际技能、创新精神、发展潜力以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等综合素质,也就是在招聘员工的过程中把员工的素质同企业的发展战略结合起来, 因而也就需要多次面试、心理测试与业务培训等多层次的人才甄选方法。

外企员工的工资与福利一般高于外部市场平均水平, 对关键员工的激励也会实施股权激励方式, 将员工的利益与企业的发展结合起来。

培训方面, 外资企业对员工的培训与开发是全方面、多层次的, 有技能培训还有态度培训, 对象有基、中、高层。

外资企业有较为完善的评估体系, 把行为与结果导向相结合, 更关注个人与团队绩效, 还有考评周期的长短之分。

外资企业员工的工作保障比较健全, 福利机制与福利水平均高于一般民营与国有企业, 具有明显的竞争优势。

定或者适当参照个人绩效与技能, 缺少激励性与内部公平性。

员工晋升较依靠人际关系, 不太重
视员工的业绩, 这与很多民营企业脱胎于家族企业有密切关系。

由于雇主不愿意多花费人工成本, 雇员的工作保障相对缺乏, 员工的流动率较
大。

中国民营企业大都肇始于家族制, 因此其管理组织表现为“ ” 家的非正式组织与企业的正式组织的双重属性, 因此员工的适应性差,工作参与度低。

显然, 民营企业的成本控制理念在人力资源管理行为的各个方面均有所表现。

4 国有企业人力资源管理模式———行政控制型
行政控制型人力资源管理模式要求员工严格遵守组织的管理制度与规范,通过行政权力来管理员工, 强调从思想教育层面来树立信仰、凝聚员工, 从而提高员工的工作积极性与创造性。

传统国有企业是我国计划经济管理体制下的产物, 基本沿袭了行政管理的体制与方法, 因而国有企业主要采用行政控制型人力资源管理模式。

具体表现在: 第一, 组织机制。

国有企业的组织模式参照了中国的行政管理体制, 实行的是一种特殊的直线职能组织结构, 即金字塔式的官僚结构, 尽管国企改革以来要求实行扁平化的组织结构, 但仍然没有摆脱这一范畴。

这种结构正式组织与职能分工, 注重上级对下级的监督与控制, 等级森严明显, 官本位思想严重; 外部政府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。

第二, 员工心理假设。

由于建国以来长期的公有制偏好, 在中国的国民心理活动中留下了很深的烙痕, 表现为对原有旧制度形态的失鉴与沉迷,传统的国有企业首先追求的是制度的合法性, 如增加就业机会, 表达社会公平, 保持社会稳定等, 然后才是利润最大化目标; 对员工的教育、引导、激励更多的是思想层面与精神层面的关心与疏导, 因此行政控制型的人力资源管理模式的人性假设主要基于“ 社会人”的理论假设。

第三, 人力资源管理实践。

国企行政控制意识也表达在员工招聘、培
训、绩效评估、晋升、薪酬等人力资源管理实践中。

国有企业对所聘用人才类型要求严格, 倾向于高学历、成绩优秀的人才, 特别提出对政治素质的要求; 国企相对来说具有各方面的优势, 又由于与政府部门的特殊关系, 领导推荐也成为国企聘用人员的重要渠道, 对人员的笔试、面试及试用等都有严格的规定, 但稍显僵化, 很难全面真实地反映出人才实际水平。

近几年来, 大部分国有企业对人力资本的投资只是象征性地拨一点教育、培训费, 年人均不足10 元, 大多数亏损企业基本停止了人力资本投资, 部分尚能进行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。

国企人力资本在使用上存在“ 人浮于事”的现象, 有“ 人多力量大”的心理嫌疑。

绩效考评的方式比较单一, 评估的内容重在态度、行为, 而对个人的工作业绩缺乏量化、细化与具体化, 评价的方式也是领导印象, 同事与下属座谈几个方面的结合, 其中领导的印象在评价结果中至关重要。

薪资体系沿袭传统行政职务等级进行划分,充分意识到“ 不患寡而患不均” 主张对内平均分配, 薪资与职位的晋升着重依赖于资, 历与经验。

国企员工很看重舒适与安全, 在计划经济体制下企业员工倾向于长期甚至几辈人在同一个单位工作, 特别看重工作的稳定性, 企业员工的失业压力与挑战更小。

6 比较与展望
通过上述三种所有制企业人力资源管理模式的特征分析, 我们可以看出(表1 ) , 三种人力资源管理模式与企业的性质、背景、传统等密切相关, 对企业的发展均起了一定的推动作用, 当然也存在着不少问题。

表1 民企、国企人力资源管理模式特征
管理模式组织机制人性假设招聘民企—成本控制型直线职能制经济人员工的技能与经验国企—行政控制型行政官僚的直线等级制社会人员工的学历与资历思想教育与技能培训行为导向, 重视团队绩效内部公平, 以团队绩效与个人资历为基础人际关系、工作表现、业绩全面保障较固定, 参与度较高外企—员工承诺型矩阵制复杂人个人当前能力与发展潜质知识、技能、态度行为与结果、个人与团队绩效内外部公平, 个人与团队绩效为基础团队与个人业绩高保障相对稳定, 轮岗, 参与度高
5 外资企业人力资源管理模式———员工承诺型
员工承诺型人力资源管理模式努力提高员工的命运共同体意识, 并建立与组织之间的长期雇佣关系, 重视员工发展,
当前的实用的有限知人培训识与技能力资绩效评估结果导向, 重视个人绩效源外部公平, 以个人绩薪酬管效与技能为基础理晋升人际关系、个人业绩实践工作保障低保障工作组织一般固定, 参与度低
赵步同等: 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究
( 1 ) 三种所有制人力资源管理均提倡“ 以人为本”的理念, 但各自人性理论的假设不同。

民营企业人力资源管理模式大多建立在“ 经济人”假设基础之上, 这种方式在短时间内可能会奏效, 俗话说“ 重赏之下必有勇夫” 但这种导向, 会形成员工与企业之间一种赤裸裸的金钱关系, 也会造成员工与企业存在短视行为, 忠诚度不高。

许多国有企业沿袭传统的思想教育模式, 依靠“ 社会人”假设理论教育与管理员
工, 在市场化经济大潮中有时显得乏力, 员工缺乏主动性、积极性与创造性。

外资企业以“ 复杂人”为理论基础确有其科学合理之处, 在认识不同背景、不同职位的员工基础上, 深刻洞悉其的心理特征, 并在此基础上建立科学合理的管理制度。

( 2 ) 民企、国企、外企都有自已的组织机制。

国企模仿中国的行政管理机制, 等级森严, 行政官僚严重, 缺乏民主化, 强调自上而下的畅通, 这种体制过于僵硬, 不利于信息沟通与知识分享, 也不利于员工的创新与发展。

民企介于国企业与外企之间, 既强调结构稳定又要灵活自如, 一方面学习国企的组织模式, 强调层级制; 另一方面又学习外企的项目团队组织形式, 容易表现出随意性。

外企根据知识经济时代的特点, 强调产品创新与知识创造, 采用矩阵制组织结构形式, 有利于员工的沟通, 然而由于外企的管理制度、流程、岗位职责比较健全, 员工基本上都是在周详的制度与规范下开展工作, 这在一定程度上会弱化员工的创新精神与才能。

( 3 ) 在人力资源管理实践上, 民企的成本导向、眼前利益明显, 招聘中提倡“ 拿来主义” 培训强调“ , 实用主义” , 绩效评估提出“ 不看过程只看结果”的片面导向, 薪酬体系对内部公平不太重视, 员工与组织缺少强有力的组织保障与心理契约体系。

国有企业以“ 学历、行为、思想教育”为导向, 至于产生的业绩如何处于次要地位, 员工依附思想、大锅饭心理明显, 缺乏创新精神。

外企人力资源管理实践相对于民企、国企较为成熟, 但就外企本身发展来说, 随着市场竞争的加剧, 为提高员工的终身就业能力, 员工的培训与开发还有待进一步加强; 另外, 虽然外企的报酬水平高于民营与国企, 但在外企内部本土员工与外籍员工收
入之间的差距还十分明显, 造成内部不公平, 中方员工也很难、很少进入高层管理团队, 大大影响了员工的积极性与创造性; 外资在利用外部资源方面过度依赖母国的资源而忽视东道国与本地的资源开发, 这在一定程度上加大了成本, 而且也会带来一些不“ 适应症” 。

综上所述, 不同所有制企业主要采用的成本控制型人力资源管理模式、行政控制型人力资源管理模式、员工承诺型人力资源管理模式各有特色, 相互之间应该取长补短, 呈融合之势。

( 1 ) 当前人力资源开发与管理均强调“ 以人为本”的理念, 但在“ ”的本质是什么的问题上有时判断不准确, 我人们应该对不同阶段、不同背景、不同岗位员工进行科学分析, 基于这种科学与理性的“ 人性”问题分析进行人力资源管理方案的“ 个性化”设计, 充分开发与管理人力资源。

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( 2 ) 在人力资源管理模式中, 强调成本—收益的概念无可厚非, 但是既要立足于当前, 更要着眼于未来, 因为人力资本的投资与收益远非物质投资, 回报周期要长、回报率也更高, 因而在人力资本投资上要有战略眼光, 既要考虑到企业与员工的当前需要, 更要考虑到两者未来的需求。

( 3 ) 在未来人力资源管理模式中, 一方面利用正式组织的结构, 强调行政权力的控制与集权, 另一方面要根据当前知识经济与知识员工的特点, 减少中间化层级, 适当分权与授权, 充分利用好管理者的职位权力、专家权力、个人人格魅力等的影响作用, 要把对员工的监督管理向自我管理方向引导。

不同所有制企业在创建自身人力资源管理模式时应该坚持四项基本原则, 即信息共享、知识开发、绩效与薪酬挂钩、。