基于岗位的胜任力模型(整理版)

基于岗位的胜任力模型(整理版)
胜任力模型是一个在20世纪70年代初兴起于美国的概念，80年代逐渐成为管理界的时尚。

许多世界著名的公司，如
XXX和XXX，以及国内企业如XXX和XXX都建立了胜任
力模型，并将其贯彻到了组织的人力资源管理体系中。

三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。

其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。

因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

在探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。

高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。

人的素质包括知识、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。

冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果。

胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。

更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

因此，开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理具有重要的指导和实践意义。

基于岗位的胜任力模型开发模式易于被组织接受和开发，并且具有较强的应用性和可操作性。

通过研究高绩效人员的特质和行为方式，将其合理运用于组织中，可以提高组织的绩效水平。

同时，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，可以体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。

在国内，胜任力一词有多种翻译，如能力、胜任力模型等。

这个概念最早由McClelland提出来的。

胜任力操作定义为个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。

也就是说，胜任力指的是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力和特质。

基于岗位的胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合。

这个模型反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。

建立这个模型需要经过以下步骤：
第一步是成立胜任力模型开发项目小组。

这个小组的成员包括中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人。

中高层领导的参与是为了协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中。

人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型也不能很好地应用。

外部胜任力模型专家的参与，则主要在方法、技术和工具方面给予指导，使开发的胜任力模型更具有科学性和可操作性。

另外，需要开发胜任力的部门负责人的参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。

第二步是岗位分类划分。

如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需要明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位。

这需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。

大体上，组织一般有管理类、技术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。

另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此需要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。

第三步是确定绩效标准。

绩效标准是用来判断员工表现优秀的指标或规定，通常采用工作分析和专家小组讨论法确定。

工作分析使用各种专用工具和方法明确工作岗位的具体要求，并提炼出鉴别绩效优秀和一般的员工标准。

专家小组讨论法则由领导者、人力资源管理层和研究人员组成，讨论任务、责任、绩效标准和期望的胜任力模型行为和特点，最终得出结论。

建议部门负责人依据工作能力、工作态度和绩效考核结果等指标确定绩效标准。

第四步是选取分析效标样本，按照制定的绩效标准，从绩效优秀和绩效一般的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。

中小企业每类岗位选取10-20名优秀员工和3-5名普通员工，大企业可适当增加数量，选取20-30名优秀员工和4-8名普通员工。

员工在本单位任职时间不少于两年，确保样本来自各个层级和部门。

第五步是获取胜任力模型数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。

本模式主要以BEI为主，问卷调查和全方位评价为辅。

BEI是开发胜任力模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例提取岗位的胜任力因子，为编制胜任力行为描述提供信息。

问卷调查广泛收集员工意见，验证行为事件的主题分析和编码结果。

全方位评价通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，提出要求和标准。

通过以上三种方法的结合运用，提炼出胜任岗位所需要的标准，构建各类岗位胜任力模型。

行为事件访谈法是一种有效的评估员工胜任力的方法。

在访谈过程中，被访者需要列出自己在工作中经历的关键事件，并详细描述事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及
的范围以及影响层面等。

访谈者应该避免先入为主的误差，让被访者自己总结事件成功或不成功的原因。

为了保证信息的准确性，访谈者应该使用录音设备记录访谈内容，并在征得被访者同意后整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

在进行行为事件访谈之前，需要对访谈者进行系统深入的BEI技术、技巧方面的培训，以减小因访谈不力所带来的误差。

另外，提前通知受访者，并提供访谈提纲和胜任力模型的相关资料，让其对访谈有所准备。

在资料整理阶段，需要将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，并进行主题分析及编码。

记录各种胜任力在报告中出现的频次，并对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别进行描述性统计和T检验。

最后，提取差异显
著的胜任力因子作为岗位的核心胜任力，并建立胜任力模型。

胜任力模型中各胜任力因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法，最终确定胜任力因子间的相对权重。

为了建立胜任力模型，首先需要对提取出来的胜任力因子进行命名。

虽然胜任力词典有相应的称谓，但不够贴近组织的文化。

例如，胜任力因子“忠诚”可以形象地描述成“忠诚于
XXX（组织的名字）”。

胜任力因子的定义可参考胜任力词典，但主要从行为事件描述抽象概化出来。

胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任力因子。

同样的方法编制其他胜任力因子，以构成一类胜任力模型。

第八步是验证胜任力模型。

对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。

按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。

在建模过程中，辅助工具和方法可以提高胜任力模型构建的效率和效果。

辅助的工具和方法包括标杆模型、胜任力辞典、问卷调查法、专题小组讨论法等。

胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性，应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具。

标杆模型可以收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方
式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任力，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。

胜任力词典可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形。

同时也为专题讨论提供材料和参考。

调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。

利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。

专题小组讨论法一定程度上提高模型的适用性和有效性。

参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。

在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。

胜任力模型可以应用于企业人力资源管理中。

企业可以根据胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，以提高员工的绩效和企业的竞争力。

1.招聘和选拔工作是企业中至关重要的环节。

基于胜任力的原则，我们需要找到适合该工作岗位的人才，他们具备优异
的绩效和相应的胜任特征和行为。

我们根据岗位胜任力模型，评估应聘者的价值观和过去表现，预测其未来在该岗位的表现，并根据这些信息做出选择决策。

胜任特征的选拔有助于提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。

2.绩效考核是岗位胜任模型的前提。

我们需要找到区分优
秀和普通员工的指标，并建立科学论证和系统化的考核体系，以反映员工的综合工作表现。

这有助于及时回报工作表现好的员工，提高他们的工作积极性。

对于工作绩效不够理想的员工，我们可以通过培训或其他方式帮助他们改善工作绩效，以达到企业对员工的期望。

3.培训管理的目的是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的
要求。

我们需要基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划。

通过分析导致绩效差距的能力缺陷，有的放矢突出培训的重点，提高培训的针对性和契合性，取得更好的培训效果。

这有助于进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

4.薪酬管理是根据员工表现来确定薪酬水平，并提供职位的轮换和晋升，以极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。

5.员工职业生涯规划是胜任力模型的重要组成部分。

我们通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，并提供了员工胜任力的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。

这有助于员工了解个人需求与行为特征，设计个人特征的职业规划，制定出切实可行的发展目标和发展路径。