岗位职责、工作标准、工作流程制定和修订管理制度

岗位职责、工作标准、工作流程制定和修订管理制度
制定目的：
标准化建设是公司规范管理、简化流程的重大举措，是实现管理规范化、科学化、合理化的必然要求。

为明确各分公司、各部门及各岗位的职责权限，规范各项工作的工作标准，规范各岗位工作流程，同时保证岗位职责、工作标准和工作流程的及时更新和修订质量，特制订本制度。

适用范围及施行时间：
本制度适用于总公司各部门、各分公司，自下发之日起执行。

规范事项：
一、名词解释
（一）岗位职责
岗位职责指一个具体的工作岗位所应发挥的价值和所应承担的责任。

岗位，是公司为完成某项任务而设立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。

职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。

（二）工作标准
对工作的内容、方法、程序和质量要求所制定的标准，称为工作标准。

工作标准的内容包括：各岗位的职责和任务、每项任务的
数量、质量要求及完成期限，完成各项任务的程序和方法，与相关岗位的协调、信息传递方式，工作人员的考核与奖罚方法等。

（三）工作流程
工作流程是指公司内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。

工作流程就是一组输入转化为输出的过程。

工作流程的标准化就是要在进行工作分析的基础上对相应的工作设立对应的岗位，并且安排具体的工作者来承担。

无论何时在某个岗位上出现了工作的失误都能迅速且准确地找到责任人，这样可以有效地防止相关工作的不同岗位间的互相扯皮、踢皮球的现象。

（四）管理制度
公司管理制度是公司员工在公司生产经营活动中须共同遵守
的规定和准则的总称，要求员工在履行职务时按照公司经营、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又是维护员工共同利益的一种强制手段。

因此，公司各项管理制度，是公司进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。

制度是公司的“内部法律”。

（五）岗位职责、工作标准、工作流程、管理制度四者关系公司要完成发展目标需要多个具体的工作来支持，为了保证这个工作能够顺利、有效开展，就需要明确单个具体工作的标准和工作流程，所有的岗位都是为了特定工作的完成而产生的，所以，每
一个岗位都会有特有的岗位职责来实现对目标的支撑，以特定的工作标准和工作流程保障目标的顺利达成，以管理制度来规范和约束员工的行为。

岗位职责、工作标准、工作流程、管理制度是公司管理的基石，四者相辅相成，缺一不可，是公司实现经营目标的最根本的保障。

二、岗位职责具体规定
（一）岗位职责组成
岗位职责内容包括：岗职部分包括部门定位、部门架构及分工、需与各分公司、各部门对接的工作及部门各岗位的岗位职责。

（二）岗位职责制定要求
公司各部门、各分公司负责人对本公司、本部门的岗位职责内容负责，必须根据公司要求组织制定本公司、本部门岗位职责，将岗位职责作为指导本公司、本部门各岗位工作的工具和依据，保证岗位职责的内容全面、分工明确、工作时限和标准满足本公司、本部门职责需要。

1、岗位职责的制定要遵循：“机构职能明确、职责义务明确、岗位职责清晰、责任落实到位、注重应用实效”。

2、具体工作名称的描述要求：主题措辞严谨、准确、完整（分清是组织、负责、监督还是执行某项岗职）。

3、各岗位的岗位描述需从主要到次要，概括性的列出本岗位的职责范围，按重要性排序一目了然。

4、本部门岗位职责制定避免出现部门职责缺失、职责交叉、职责不清、职责失衡、推诿扯皮等问题。

5、公司实行分公司总经理和各部门条线双重管理，岗位划分和责任划分要明确，岗位职责要有制度支持。

制度不完善的，要在当日提出完善计划，明确需要建立的制度及制度建立的时限。

（三）岗位职责的修订要求
岗位职责一经批准，各分公司、各部门必须严格按照已批准的岗位职责执行，任何人严禁私自变更、修改，应有职责不履行，不按照标准履行。

岗位职责执行过程中出现以下情况，部门负责人可以申请公司修改、完善岗位职责：
1、总公司设立新公司、新部门；
2、公司、部门间合并、分立和重组；
3、总公司及分公司各部门内部架构调整；
4、因规章制度修改，岗位职责需相应变更的；
5、新增或减少业务内容，公司职责或各部门分工调整；
6、各项业务的流程、时限、责任岗位、配合事项以及其他具体工作需要调整和完善；
7、出现岗位职责与实际执行不一致的情况；
8、本职岗位人员，发现岗职、工作标准、流程、制度缺失，要主动提出请示修改。

当出现满足修订原则的情况时，各分公司、各部门负责人负责须在3日内组织修改、完善本部门岗位职责（3日内不能完成的，应在2日内上报岗位职责制定、完善的推进计划，按照计划修改、完善岗位职责）。

修改后的岗位职责经总公司批准后，修改部门负责将批示后的相关内容进行存档更新，相关分公司、部门内部两日内组织进行相关培训、学习，并通知相关部门/分公司按最新岗位职责、工作标准、工作流程、相关制度执行。

（四）各部门职责分工
1、战略企划中心：每月、每年组织各分公司、各部门岗位职责的制定和修订工作，负责对公司岗位职责的制定和修订情况进行汇总后上报总公司审批;负责岗位职责完善的指导。

2、审计监察中心、财务中心：负责每月对岗位职责修订汇总内容进行抽查；负责每月对总公司各部门、分公司重点对涉及价格的部门工作标准执行情况进行监督抽查；每月30日前上报抽查结果和考核意见。

3、人力资源中心及各级行政办公室：负责定期检查各部门的岗位职责执行情况。

检查内容包括员工对岗位职责的掌握情况及各岗位职责的完善情况。

4、各部门负责人：负责组织对本部门岗位工作标准进行完善、修订及汇总上报。

三、工作标准具体规定
（一）工作标准组成
工作标准内容包括：标准名称、执行部门、编制目的、执行依据、对应制度、工作标准具体内容、责任人、检查人、检查标准、配合部门及标准、审批层级、对应流程、相关附件。

工作标准包括两类：
1、定价标准：即在我司制度规定的范围内所设定的我司在对外采购物品、房屋租赁等工作中我司固定的标准价格；
2、工作标准：即针对各岗位工作内容设定的进行此项工作的具体工作步骤及要求。

（二）工作标准制定要求
总公司各部门、各分公司负责人对本公司、本部门的工作标准内容负责，必须根据总公司要求组织制定本公司、本部门工作标准，将工作标准作为指导本公司、本部门各岗位工作的工具和依据。

1、工作标准的制定要遵循：“工作标准明确、职责清晰、逻辑清楚”。

2、工作标准主要以部门职责为依据，在岗位职责的基础上进行梳理建立，确保本部门每一项工作任务均有相应的工作标准。

3、具体工作名称的描述要求：
①列明该项工作开展的日期、时限；
②列明该项工作开展的具体步骤，逐项详细表述；
③列明该项工作开展需要的配合部门、配合部门的配合标准；
④列明该项工作需要的数据、资料、附件；
⑤列明该项工作标准对应的相关制度；
⑥列明该项工作标准对应的工作流程。

（三）工作标准的修订要求
工作标准一经批准，各分公司、各部门必须严格按照已批准的工作标准执行，任何人严禁私自变更、修改，不按照标准履行。

工作标准执行过程中出现以下情况，部门负责人可以申请总公司修改、完善工作标准：
国家政策、法律、法规发生变化；
行业规范、行业标准发生变化；
总公司设立新分公司、新部门，出现新业务；
公司经营业务变化（经营业务方向调整、开发新业务）；
公司管理模式变更；
公司制度发生变化；
部门架构调整岗位增加或减少，进而出现业务调整；
9、凡涉及招标、采购、营销等部门，可根据市场行情上浮或下调价格定标标准，需单独报批通过后执行，但制定定价标准不得偏离行业水平。

当出现满足修订原则的情况时，各分公司、各部门负责人负责须在3日内组织修改、完善本分公司、部门工作标准（3日内不能完成的，应在2日内上报工作标准制定、完善的推进计划，按照计划修改、完善工作标准）。

修改后的工作标准经总公司批准后，修改部门负责将批示后的相关内容进行存档更新，相关分公司、部门内部两日内组织进行相关培训、学习，并通知相关部门/分公司按最新岗位职责、工作标准、工作流程、相关制度执行。

（四）各部门职责分工
（1）战略企划中心：负责工作标准完善的组织、审核及汇总上报；负责工作标准的监督执行；负责工作标准完善的指导；
（2）审计监察中心、财务中心：负责每月对总公司各部门、分公司工作标准执行情况进行审核、抽查，重点对涉及价格的部门工作标准执行情况进行监督检查；
（3）各部门负责人：负责组织对本部门岗位工作标准进行完善、修订及汇总上报。

四、工作流程具体规定
（一）工作流程组成
工作流程内容包括：分对内业务流程和对外对接工作流程，所有流程均有工作流程图、流程说明及相关附表。

其中流程说明是对流程图的细致说明和具体要求。

工作流程及流程说明中必须包含工作项目、明确的流程说明及方法、完成时限、工作流程，工作内容中涵盖其他部门配合的工作项目时，需将配合部门的配合内容、配合标准、配合时限等内容加入。

并且要将配合部门相关的工作流程名称及编号对应写入。

（二）工作流程建立要求
总公司各部门、各分公司负责人对本公司、本部门的工作流程内容负责，必须根据总公司要求组织制定本公司、本部门工作流程，将工作流程作为指导本公司、本部门各岗位工作的工具和依据。

各分公司、职能部门，以部门为单位，针对部门内部各项业务工作建立各项工作流程，每项业务工作都要有相对应的工作流程。

并将所有工作流程按照部门内部工作流程、对外对接工作流程进行分类建立，具体如下：
内部工作流程：指由本公司、本部门发起，不需要本公司/职能部门以外的其他部门审核、流转的工作流程；
对外对接工作流程：指由本公司、本部门发起，需总公司内部其他分公司、职能部门如财务中心、法律合规中心、行政办公室等配合的工作流程；
3、工作流程的制定要求：流程清晰（列清该岗位职责的来源、该岗位执行后的去向）、保证工作效率、符合公司管理要求。

4、每一条流程均有相应的流程说明，流程说明要求：
①本流程线上涉及到的每个岗位的岗位职责明确（列清本岗位从事该项工作具体要达到的标准，要符合实际操作）；
②时限要客观（列清该岗位进行该项岗职操作的时间）；
③列明该项工作标准对应的相关制度；
（三）工作流程修订要求
工作流程一经批准，各分公司、各部门必须严格按照已批准的工作流程执行，任何人严禁私自变更、修改，不按照标准履行。

工作流程执行过程中出现以下情况，部门负责人可以申请总公司修改、完善工作流程：
总公司设立新分公司、新部门，出现新业务；
公司经营业务变化（经营业务方向调整、开发新业务）；
部门组织架构调整；
公司管理模式变更；
总公司、分公司审批权限、审批流程调整；
公司制度发生变化。

当出现满足修订原则的情况时，各分公司、各部门负责人负责须在3日内组织修改、完善本部门工作流程（3日内不能完成的，
应在2日内上报工作流程制定、完善的推进计划，按照计划修改，完善工作流程）。

修改后的工作流程经总公司批准后，修改部门负责将批示后的相关内容进行存档更新，相关分公司、部门内部两日内组织进行相关培训、学习，并通知相关部门/分公司按最新岗位职责、工作标准、工作流程、相关制度执行。

（四）各部门职责分工
（1）战略企划中心：负责工作流程修订的组织、审核及汇总上报；负责工作流程修订的指导；
（2）审计监察中心、财务中心：负责每月对总公司各部门、分公司重点业务的工作流程、审批流程进行抽查，是否与总公司要求一致，是否与各层级审批权限相符；
（3）各部门负责人：负责组织对本部门各项业务的工作流程、审批流程进行完善、修订及汇总上报。

五、岗位职责、工作标准、工作流程、管理制度的修订周期
1、每月梳理上报
（1）每月各分公司/部门依据业务实际情况，发现问题及时组织修改、完善岗位职责、工作标准、工作流程，逐级经分管副总经理批准后上报总公司审批。

（2）总公司各部门、各分公司对岗位职责、工作标准、工作流程的完善必须在原报批的基础上进行，不得擅自更改模板，并由
部门负责人制定专人妥善保管最新修订的岗位职责、工作标准、工作流程纸件和电子版。

（3）按照固定的岗职、标准、流程梳理模板，战略企划部定期每月组织总公司各部门/各分公司梳理，每月17日前各部门/各分公司将梳理完毕材料提报战略企划部，每月20日战略企划部将总公司各部门/各分公司梳理结果逐级上报至总经理阅批。

2、每年两次统一修改、完善，打印塑封存档：
（1）除每月修改四合一材料，每年4月及10月，战略企划部组织各分公司、总公司各部门对岗位职责、工作标准、工作流程执行过程中存在的不足、改进思路、配合工作和主办部门之间的工作衔接、模板格式调整等问题进行讨论。

结合各分公司、总公司各部门意见，制定本年度修订方案（包含修订模板、推进计划、通知等内容）；
（2）按照修改方案，总公司各部门/各分公司对岗位职责、工作标准、工作流程统一修订，经战略企划部审核，若不合格则退回修改，合格后进行汇总完毕上报，总公司批准后，由战略企划部组织各分公司、各部门统一塑封，存档至总公司档案室。

3、每年修订一次制度，经总公司批准后，下发执行：
在岗位职责、工作标准、工作流程的基础上，坚持科学性、规范性、可行性、操作性相结合的原则，对制度进行修订和完善，对
操作性不强、不完善、不符合公司发展情况的制度进行及时更改，该调整调整，该废止废止。

（1）总公司各部门、各分公司应于每年11月对相关规章制度进行修改、补充、完善和规范，5个工作日内形成修订后的制度，逐级经分管副总经理批准后上报审计监察中心。

（2）制度涉及的相关业务部门、法律合规中心、审计监察中心等对制度进行审核，若不合格则退回修改，合格后进行汇总上报，公司批准后，由办公室执行发文流程。

（3）总公司各部门、各分公司应及时组织制度的学习并严格按照制度规定执行。

六、岗位职责、工作标准、工作流程、管理制度的培训
各部门负责人负责组织和监督本部门员工岗位职责的培训和
学习情况。

在岗位职责、工作标准、工作流程、制度更新后，应重点讲解修改前后的区别，并随时抽查本部门员工对各自岗位职责、每项岗职的工作标准、每项业务工作的工作流程、审批流程以及相关制度约束的具体掌握情况。

（一）新入职员工
1、培训目标：新入职员工在上岗前能够对自己即将担任的岗位职责有初步了解，并且通过到岗后在岗位工作实践和集中地培训学习分享逐步加深了解。

帮助每一位新入职人员以最快的速度掌握
自己的岗位职责、工作标准、工作流程、制度约束，快速融入岗位工作并能够按照标准完成工作任务。

2、培训形式：自学+引导、体验+引导、分享+引导
3、具体安排：
（1）自学
新员工签订劳动合同后（到岗前），人力培训将该员工对应岗位职责、工作标准、工作流程、制度目录发送给员工本人，由其本人进行自学了解，如存在不解之处的可联系人力，由人力负责进行解答。

责任人：人力培训组
（2）体验+引导
新员工到岗后，在实际工作中对于自己的岗位职责进行实践体验，存在困惑或遇到问题的应及时反馈给自己的工作导师，由工作导师负责引导，手把手传授具体的工作技巧、流程标准。

责任人：新员工工作导师
（3）分享+引导
新员工入职培训时（一般为新员工到岗一周内），在目前公司概况、公司文化和公共管理制度基础之上，新增设员工分享环节。

由新入职人员根据自己的自学情况及入职以来的岗位体验向同期参训人员分享自己的岗位工作，巩固对自我岗职的掌握，同时能够增进彼此间的了解以及新员工对于公司其他岗位的认识。

对于
新入职人员存在不解或困惑的，培训师需当场进行引导，误解较大的应在培训间歇及培训之后与其单独谈话进行引导。

责任人：人力培训组
（二）在职员工
1、培训目标：在职员工特别是重点岗位员工能够更加明确自己的职责，工作不漏项、不缺项，出色完成本岗位整体工作。

同时加强专业全体员工之间的业务交流，共同探讨现存的问题并研究解决，健全专业工作的标准。

基础是告知，重点在引导与实践。

2、培训形式：自学、研讨
3、具体安排：
（1）自学
1）梳理学：通过每个岗位对自己岗位职责、工作标准、工作流程的梳理，重新对自己的岗位职责、工作标准以及本部门业务工作的工作流程、审批流程进行系统的了解学习，明确每一项岗位职责的具体内容与标准。

2）对照学：各岗位员工在实际工作中，对照自己的岗位职责、对应的工作标准、业务流程开展工作，自我审核自己的工作结果是否符合岗职要求的标准，实践中遇到问题的要及时总结、及时分析、及时解决、及时完善制度以免复发。

（2）研讨会
研讨内容：明确岗位职责及如何更好地完成岗位工作。

由人力统筹安排，各职能部门业务口负责人、各分公司各部门负责人组织各业务专业开展研讨会，要求该专业人员参加，可以邀请相关配合部门、业务上下连接部门参加讨论。

研讨会要形成长期机制，每季度定期召开，也可根据业务变化临时组织。

首次研讨以业务工作为出发点，逐项研讨，之后研讨时就实际工作中发现问题，对相应的工作项进行研讨。

专业各层级岗位、各配合部门按工作流程逐步研讨流程、制度和标准细节。

本专业人员需明确自身的岗位职责，并对目前岗位工作中存在的问题进行具体剖析并提出可行性建议，在研讨会上供与会者共同研讨，最终确定解决意见，需要完善制度、流程和标准的指定责任人完善上报。

相应的负责人要在充分听取与会者发言的基础上，结合自身工作经验和心得做以总结与分享，引导该专业人员积极工作，按照岗职标准完成工作目标；对于存在的问题要提出明确的完善意见。

七、考核条款：
对岗位职责、工作标准、工作流程、制度的完善提出合理化建议，经公司报批采纳，提高工作效率、规避管理漏洞、降低公司运营成本的员工，并视情况按照奖励条款相关规定给予奖励。

在不满足修订原则的情况下，私自修改部门岗位职责、工作标准、工作流程、制度或不遵守岗位职责、不按照工作标准、工作流程、制度要求开展工作的责任人及直属领导按《行政管理办法》乙类考核，如对公司造成经济损失的，直接责任人承担60%责任，直属领导承担40%责任。

各部门未按本制度要求的标准对岗职、流程、工作标准进行梳理，责任部门负责人按《行政管理办法》戊类考核。

若每月战略企划部未按时组织岗职、流程、工作标准梳理，战略企划部责任人按照《行政管理办法》丁类考核。

若相关部门/分公司未按时限配合战略企划部提报岗职、流程、工作标准材料，相关部门/分公司责任人按照《行政管理办法》戊类考核。

总公司各部门、各分公司未在原报批岗职的基础上进行修订完善或擅自更改模板的，相关责任人按《行政管理办法》戊类考核；未妥善保管最新修订岗位职责的纸件和电子版的，部门负责人按《行政管理办法》丁类考核。

岗职、流程、工作标准掌握情况抽查时，本部门员工不掌握岗位职责3人以上的，责任部门负责人按《行政管理办法》丁类考核；不掌握岗位职责5人以上的按《行政管理办法》丙类考核。

因岗位职责未按时或按标准进行修改、修订，造成工作流程、流程说明不明的，部门负责人按照《行政管理办法》丙类考核。

发现工作标准与岗位实际工作或市场实际情况相冲突，责任人不修改，仍按照错误或不准确的标准执行的，责任人和主管领导按《行政管理办法》乙类考核；情节严重的，责任人按《行政管理办法》甲类考核；造成经济损失的，责任人双倍承担。

制度建立部门或总公司战略企划中心通知业务部门更新工作
标准，业务部门为更新，仍按原工作标准职责的，责任人和主管领导按《行政管理办法》乙类考核；情节严重的，责任人按《行政管理办法》甲类考核；造成经济损失的，责任人双倍承担。

经审核部门抽查，工作无标准不建立标准的、有标准不执行的、标准出现问题不修改的，部门负责人按乙类考核，分公司负责人按丙类考核，主管副总按丁类考核。

总公司战略企划中心未按时汇总上报更新后的工作标准，责任人按《行政管理办法》丁类执行。

经总公司战略企划中心审核，各部门提报的工作标准存在明显错误但部门经理或分公司总经理、分管副总签署意见同意的，则相关责任人按照《行政管理办法》戊类执行。

经审核部门抽查，如发现各部门制定定价标准偏离行业标准价格。

发现一次部门领导按《行政管理办法》乙类执行，主管领导按《行政管理办法》丙类执行；发现两次部门领导按《行政管理办法》甲类执行，主管领导按《行政管理办法》乙类执行。

造成经济损失的，相关责任人按比例双倍承担。