国泰君安证券股份有限公司岗位管理试行办法

国泰君安证券股份有限公司岗位管理试行办法
2007年7月
目录
第一章总则 (3)
第二章岗位体系组成 (3)
第三章岗位设置与定编的原则 (4)
第四章岗位设置和编制的调整 (4)
第五章岗位说明书 (5)
第六章岗位评估 (6)
第七章员工岗位聘用管理 (7)
第八章储备发展岗的岗位管理 (9)
第九章附则 (10)
第一章总则
第一条为落实精细化管理、合理设计岗位，加强岗位的动态管理，特制定本办法。

第二条本办法不含上级党委管辖以及由公司党委管辖的报上级党委备案的岗位。

第三条人力资源总部根据公司授权，负责岗位体系的日常管理，各单位参与岗位设计与管理。

第四条岗位序列是公司职位体系的组成部分，公司的职位体系由行政职级序列和岗位序列组成。

本办法适用岗位序列。

第二章岗位体系组成
第五条岗位是人力资源管理的基础，是组织的基础组成部分，公司根据岗位任职资格对员工进行岗位聘任。

根据工作性质和特点，公司岗位划分为十六类序列，分别是管理（包括党工团、纪检监察）、投资银行、销售、投资/交易、研发、风控、技术、财务、市场/客服、运营、人力资源、审计、行政、公共事务、操作、储备发展。

上述序列划分是为便于岗位管理和人才培养，明确员工职业发展阶梯，引导员工走多元化职业发展道路，各序列岗位之间只表明工作分工不同。

公司鼓励员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照岗位的任职资格条件竞争上岗，实现在不同岗位序列之间的转换。

第三章岗位设置与定编的原则
第六条岗位设置原则。

岗位设置围绕公司业务发展战略和组织架构对各部门的职责和定位进行，并遵循以下原则：
（一）因事设岗原则：“因事设岗、按岗定人”，按照各部门职责范围划定岗位，而不是因人设岗。

（二）职责丰富化原则：公司专业序列岗位职责不宜过细，应强调职责弹性，为职责发挥留有创新余地，使岗位设置能够适应公司职能变化，并为在岗人员能力发展预留空间。

（三）一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

应根据通常情况下岗位所需工作量和工作强度合理设置。

（四）最少岗位数原则：充分考虑到最大限度地节约人力成本，并尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织战斗力和市场竞争力。

第七条岗位定编的原则。

公司根据业务发展需要，按照运作流畅、分工明确、工作饱满的原则，对岗位编制实行科学的量化动态管理。

业务部门根据当前业务量、在岗员工的胜任度以及未来业务发展状况核定编制并确定动态调整原则；管理部门根据各岗位的实际工作量、在岗员工的胜任度以及相关专业编制的行业标杆核定编制。

第四章岗位设置和编制的调整
第八条公司各部门的增设、撤销以及职责调整须由总裁办公会议审议，并根据需要报董事会审议。

第九条岗位设置和编制具有严肃性，各部门须根据业务需要和程序调整岗位设置和岗位编制。

公司对于岗位和编制的调整，进行集中管
理和定期维护，具体如下：
（一）集中管理
公司总部各部门岗位和分支机构营销总监、营运总监及以上岗位的增设、删减、岗位职责调整以及岗位编制调整，由各部门或相关职能部门根据业务发展需要提出岗位调整建议和可行性分析，并报公司总裁办公会议审批。

分支机构营销总监、营运总监以下岗位的增设、删减、岗位职责调整以及岗位编制调整：营销类岗位由零售客户总部及分支机构向人力资源总部提出岗位调整建议；营运类岗位由营运中心向人力资源总部提出岗位调整建议。

（二）定期维护
公司对组织架构、部门定位及职责、部门内部岗位设置及岗位编制每年例行检视一次。

对于需要进行组织架构调整、岗位和编制调整的，相关职能部门提出调整方案并按照上述所确定的分类审批原则报批。

第五章岗位说明书
第十条岗位说明书的目的是明确员工应该履行的基本工作职责，明确岗位最低任职资格，是员工招聘与培训的基本依据。

第十一条岗位说明书的内容包括工作目的、主要职责、任职必备的技能与能力要求、汇报关系等。

第十二条岗位说明书的撰写：岗位的直接上级在人力资源总部的专业指导下，撰写或更新岗位说明书。

岗位说明书由部门负责人和人力资源总部共同确认。

第十三条岗位说明书的维护：应定期维护，原则上一年一次。

公司内部组织架构调整、岗位的撤销、新增及职责变化都应及时反映在岗
位说明书中。

第六章岗位评估
第十四条岗位评估的目的在于根据各岗位的职责与设立目的，公平公正地确定其在公司岗位体系中的相应位置。

第十五条岗位评估的内容：从技能知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个方面评估公司各个岗位价值等级。

技能知识：本因素衡量工作所需特定领域的专业知识，权重为15%；
业务专长：本因素衡量工作所具备的公司所属产业的营运知识，权重为15%；
团队领导：本因素衡量领导及指导他人所需负担的责任，权重为15%；
解决问题：本因素衡量数据分析及问题判断所需的能力，权重为15%；
影响性质：本因素衡量职位对营运效益所需承担的责任，权重为15%；
影响领域：本因素衡量职位对营运效益影响的范围，权重为15%；
人际关系技巧：本因素衡量职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度，权重为10%；
第十六条岗位评估的原则
（一）对岗不对人：岗位评估是对岗位进行评估，而非针对人，即评估岗位的基本任职要求，而非在职员工能力与经验；
（二）内部公平：岗位评估应综合观察其所在部门上下级岗位的汇报关系，以及其他相关部门对应岗位的相互关系，以保证其职级能正确反映该岗位在公司内的相对价值，以体现内部公平的原则。

第十七条岗位评估的流程
（一）首次岗位评估：由人力资源总部对公司所有岗位进行岗位评估，评估结果报公司总裁办公会议审批。

（二）日常岗位评估：如有岗位的增设、删减、调整岗位职责时，需要重新进行岗位评估。

对于新设岗位或工作内容有重大变化的岗位，应在其设立或调整后的六个月内进行第二次评估。

第七章员工岗位聘用管理
第十八条岗位聘用实行集中管理，分级聘用。

公司对所有员工的岗位聘用进行集中统一管理，不同岗位员工的聘用分别由党委会、总裁办公会议、人力资源总部管理。

党委会聘用的岗位包括：总部部门总经理、分公司和区域营销总部总经理。

总裁办公会议聘用的岗位包括：总部部门副总经理、总监、董事总经理等岗位，分公司和区域营销总部营销总监、营运总监等岗位。

人力资源总部或相关部门根据授权聘用的岗位包括：除上述岗位外公司其他岗位。

人力资源总部也可以根据需要授权分支机构对指定岗位进行岗位聘任。

第十九条岗位选聘程序
（一）由党委会和总裁办公会议聘用岗位的选聘程序
1、相关职能部门确定该岗位的岗位职责、任职资格和选聘方式。

2、确定候选人：通过搜索关键人才库或后备管理人才库、直接上级和分管公司领导推荐、公开招聘三种方式确定候选人。

3、候选人评估：准备候选人过去的工作经历、绩效成绩和360度反馈结果，并组织候选人评估小组，成员包括人力资源总部、该岗位上级、分管公司领导、有关专家等，对候选人进行能力评估，如需要可选择笔试、案例分析、测试等评估方式，形成评估意见提交党委会或总裁办公会议。

4、党委会和总裁办公会议根据组织程序审批。

5、聘用面谈：相关负责人与受聘人进行面谈，讨论其优点、缺点以及能力发展计划。

（二）由人力资源总部或相关部门根据授权聘用岗位的选聘程序
1、相关职能部门确定该岗位的岗位职责、任职资格和选聘方式。

2、确定候选人：通过搜索关键人才库、直接上级推荐、公开招聘三种方式确定候选人。

3、候选人评估：相关职能部门与空缺岗位所在部门负责人共同对候选人进行面试评估，如有需要可进行笔试，最终结合候选人过往工作经历、绩效成绩、360度反馈结果、笔试成绩和面试结果确定空缺岗位最终人选。

对于分支机构相关岗位，可以授权区域营销总部、零售客户总部、营运中心对候选人进行能力评估并确定最终人选。

第二十条公开招聘的有关程序。

公开招聘分为内部公开招聘和对外公开招聘，内部招聘是指将空缺岗位公布在公司内部网上，公开接受公司员工的报名申请；外部招聘包括在报纸、网站等公开媒体发布空缺岗位招聘信息，委托猎头推荐以及公司内外部推荐等方式接受外部人员的报名申请。

内外招聘的人选均须由“五人小组”面试后进行无记名投票决定是否通过。

（一）发布招聘信息、接受报名申请、任职资格审核。

人力资源总部视情况发布内部或外部招聘需求，接受报名，并根据岗位任职资格要求进行任职资格的审核。

（二）初选面试、笔试
空缺岗位上级或相关职能部门对符合任职资格要求的人选进行侧重于专业的面试，并根据岗位特点和应聘对象情况决定是否需要进行笔试。

（三）“五人小组”现场面试程序
初选合格的人选上“五人小组”面试。

“五人小组”由招聘部门负责人以及面试当天随机选取的三位总部部门负责人组成，组长为人力资源总部负责人。

包括党办、纪检监察等部门在内的各部门负责人是“五人小组”的组成人员。

1、空缺岗位上级向“五人小组”介绍入围人选的有关专业技能特长及初选有关情况；
2、“五人小组”对入围人选进行现场面试；
3、“五人小组”进行现场无记名投票。

（四）将“五人小组”投票通过的候选人履行审批确认手续。

第二十一条岗位调整。

为了做到适岗适任、人岗相宜，充分发挥员工潜能，公司需要对员工岗位进行动态变动与调整。

岗位调整包括不适任岗位调整和轮岗（分支机构相关负责人轮岗适用证监会关于营业部负责人的相关轮岗规定）。

（一）不适任岗位调整。

出现下列情况之一者，将不再进行本岗位的聘任或向下调整岗位：年度绩效等级为E或连续两年绩效等级为D；连续两年年度360度反馈结果发现能力不能满足岗位要求；严重的违反纪律和失职行为的；公司规定的其它情况出现时。

（二）轮岗
轮岗主要适用于公司关键岗位上的优秀员工，目的是关键人才培养和后备管理人才储备。

轮岗可在公司总部各部门之间，公司总部与分支机构之间和分支机构之间进行。

第八章储备发展岗的岗位管理
第二十二条储备发展岗是指总部员工申请参加由公司出资进行脱
产学习、培训或实习的岗位。

其目的在于提升总部员工的专业化水平。

第二十三条储备发展岗可由员工本人申请，公司批准。

储备发展岗员工在培训期间，可参加公司的内部公开招聘。

第九章附则
第二十四条本办法自通过之日起实施，现有相关制度、规定如有与本办法不一致的，以本办法为准。

第二十五条本办法由总裁办公会议负责解释，涉及党委会聘用岗位的，由党委会负责解释。