电线电缆行业竞争格局分析

电线电缆行业竞争格局分析
一、电线电缆行业竞争格局
(I)产业规模庞大，但集中度低
总体来看，尽管我国市场规模庞大，线缆企业(规模以上企业)超过4000家，产业具有企业数量众多、单体规模相对较小的特点。

线缆产业超万亿元的年总产值符合制造大国的地位，但数千家企业却只有寥寥几家能够与国外巨头企业抗衡，缺乏全球化的较高品牌知名度和技术及品牌附加值。

(2)中低端产品产能过剩，高端产品竞争力需要提升
低端线缆市场入门门槛低、投资见效快，大量资本涌入导致低端线缆领域产能过剩、市场竞争激烈，利润率较低。

高压及超高压电缆等高端产品技术含量高、生产工艺复杂，存在较高的技术壁垒。

目前,国内高压及超高压电缆、海底电缆等高端工业产品和技术，尽管能满足国内建设需要，但国际竞争力仍需进一步加强和提升。

(3)国内市场需求占主体，出口占比不高
我国线缆产业的发展一直紧跟中国经济发展的脚步，特别是改革开放以来，我国国民经济的快速发展、基础设施建设的迅猛发展，都为线缆产业发展提供了广阔市场。

总体上看，线缆产业仍以国内市场
消费为主，特别是电力、通信的公共网络建设及装备制造业的发展需要，占线缆年产值的90%左右，出口仅10%上下。

二、创建学习型企业
彼得・德鲁克在1988年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段:从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立起以信息为基础的组织一这是将来会遇到的管理上的挑战。

”为迎接知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的根据和基础。

也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂得如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于他人。

企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何，将决定其业务经营的成功或失败程度。

（一）倾听
倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。

企业倾听有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。

市场调研一直是企业常用的感知手段。

但过分依赖市场调研部门,乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达到成功决策。

通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机构和信息处理
人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾听的障碍。

要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。

有效倾听必须保证企业能听取多种声音。

这些声音主要来自与企业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。

其中，顾客包括消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。

倾听多种声音的目的是协调不同群体之间的利益关系。

多种声音往往会互相冲突,如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。

这时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企业对环保的责任感，而且还能盈利的产品。

企业的责任是，充分听取三大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可能性和条件，以作出面向市场的决策。

（二）学习
通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识、理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。

解决问题的办法就是建立企业的学习体系。

企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强化企业对内
部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。

组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。

组织知识不是所有人知识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。

它比任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。

企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与其他组织成员的共享问题，亦即将部门相对福狭的各自“共识”，转化为企业组织知识问题。

为此，加强各职能部门的沟通和相互学习，就显得十分重要。

企业还必须将每一项业务程序视为学习过程，明确地将业务程序设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。

完成一项业务程序要求具备一定的知识状态。

例如，在开发和设计一种新型汽车时，来自销售和服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识，以便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。

这个共享知识的过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态，包括其根据经验获得的信息。

这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知识状态。

企业可以通过连续执行共同业务过程，不断地学习和更新组织知识状态，提高适应市场的能力。

(三)领先
倾听和学习的结果，必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上。

这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。

许多企业都有领先的追求。

实践证明，达到领先不易，保持领先更难。

能持续领先的企业，大都具有下列共性。

(1)系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音；
(2)系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理，以及把这些声音综合起来的方法；
(3)拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序；
(4)企业要具备这些领先要素，就必须建立一个决策网络，把组织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地结合起来。

企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。

(1)以资源分配来定义决策。

即认为决策实质上是决定如何分配
资金、信息、人员、时间及其他企业资源。

这一认识将有利于决策的执行和分清责任。

如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降低价格、加强促销、改进产品特性等。

这样定义决策，有利于经理执行并对其执行结果负责。

另外，也有利于决策者明确地解决相关的各种冲突。

如决定提高市场份额，就意味着用于其他业务单位的资源有可能减少。

决策者必须预先解决这些冲突，否则，决策的执行就会受到干扰。

（2）建立以市场为依据的决策方法。

这种方法是组织负责做决策和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。

这两组人员共同学习、工
作，建立起决策所依据的知识，在决策过程的四个阶段（即确定问题、提
出备选方案、分析和建立联系）充分对话。

企业决策网络最终使组织知识得以不断增加，并以此加强了部门之间的联系与合作，保证了企业能更好地实施市场（顾客）导向的营销观念。

三、年度计划控制
主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期，对销售额、市场占有率、费用等指标进行控制，确保年度计划所规定的销售、利润和其他目标
能够实现。

（一）销售分析
销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。

具体有两种方法：
1、销售差距分析
主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。

当中既有售价下降的原因，也有销量减少的原因。

没有完成计划销售量是造成差距的主要原因。

企业还要进一步分析销售量减少的原因。

2、地区销售量分析
用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。

有必要进一步查明原因，加强该地区的营销管理。

（二）市场占有率分析
销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。

因此还要分析市场占有率
或市场份额，揭示企业与竞争者之间的相对关系。

比如一家企业销售额的增长，可能是它的绩效较竞争者有所提高，也可能是整个宏观环境得到改善，市场上所有的企业都从中受益，而这家企业和对手之间的相对关系并无实质变化。

企业和营销人员应当密切关注市场占有率的变化情况。

造成市场占有率波动的原因很多，需要具体的问题具体分析：
（1）市场占有率的下降，有可能出于企业战略的考虑。

有时候企业调整其经营战略、营销战略，主动减少一些不能盈利的产品，导致总销售额下降，影响了市场占有率。

如果利润反而有所增长，这种市场占有率的下降就是可接受的。

(2)市场占有率的下降，也可能是新竞争者的进入所致。

通常新竞争者的加入，会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。

(3)外界环境因素对参与竞争的各个企业，影响方式和程度往往不同，产生的影响也不一样。

如原材料价格上涨，会对同一行业各个企业都发生影响，但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影响。

有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市场占有率反而可能上升。

(4)分析市场占有率，要结合营销机会。

机会好的企业，市场占有率一般应高于机会程度低的竞争者，否则其效率就有问题。

正常情况下，市场占有率上升表示绩效提高，在竞争中处于优势;反
之，说明在竞争中不利。

(三)营销费用率分析
年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时，费用没有超支。

因此要分析各项费用率，并控制在一定的限度。

如果费用率变化不大,在安全
范围内，可暂不采取任何的措施；如果变化幅度太大，上升速度过快，接近或超出上限，就必须采取相应的措施。

年度计划控制的过程一般分为四个步骤：确定年度计划中的月份目标或季度目标；监督营销计划的实施；如果营销计划执行中出现不可接受的偏差，一定要找出原因；采取补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。

具体措施包括调整计划指标，使之更切合实际；或调整营销战略，以利于计划指标实现。

如果指标和战略、措施等没有问题，那就要从营销计划的实施查找原因。

四、营销调研的方法
（一）确定调查对象
调查对象的代表性直接影响调查资料的准确性。

根据调研的目的及人力、财力、时间情况，要适当地确定调查样本的多少和确定调查对象。

1、普查和典型调查
普查是对调查对象进行逐个调查，以取得全面、精确的资料，信息准确
度高，但耗时长，人力、物力、财力花费大。

典型调查是选择有代表性的样本进行调查，据以推论总，体。

只要样本代表性强，调查方法得当，典型调查可以收到事半功倍的效果。

2、抽样调查
当调查对象多、区域广而人力、财力、时间又不允许进行普查时,依照同等可能性原则，在所调研对象的全部单位中抽取一部分作为样本，根据调查分析结果来推论全体。

常用的抽样方法有：
(1)纯随机抽样。

完全不区别样本是从总体的哪一部分抽出，总体中
的每个单位都有同等机会被抽取出来。

如采用抽签法或乱数表法。

(2)机械抽样。

遵照随机原则，将全部调查单位按照与研究标志无关
的一个中立标志加以排列，严格按照一定的间隔机械地抽取调查样本。

由于样本在总体中分配较均匀，样本代表性也较大。

(3)类型抽样。

实行科学分组与抽样原理相结合，先用与所研究现象有关的标志，把被研究总体划分为性质相近的各组，以减低各组内的标志变异度，然后在各组内用纯随机抽样或机械抽样的方法，按各组在总体中所占比重成比例地抽出样本。

这种方法也叫类型比例抽样，样本代表性更大，可得到较纯随机抽样或机械抽样更精确的结果。

(4)整群抽样。

上述方法都是从总体中抽取个别单位，整群抽样则是
整群地抽取样本，对这一群单位进行全面观察。

其优点是比较容易组织，缺点是样本分布不均匀，代表性较差。

(5)判断抽样。

由专家判断而决定所选的样本，也称立意抽样。

(二)收集资料
调查收集第一手资料的方法，主要有以下几种。

1、固定样本连续调查
用抽样方法，从母体中抽出若干样本组成固定的样本小组，在一段时期内对其进行反复调查以取得资料。

调查技巧可采用个别面谈、问卷调查、消费者日记或观察记录调查。

固定样本连续调查能掌握事项的变化动态，分析发展趋势。

但如持续时间长，被调查者会感到厌烦。

所以，对一般问题的调查，往往采用一次性调查，其方法包括观察法、实验法和询问法。

2、观察调查
由调查人员到现场对调查对象的情况有目的、有针对性地观察记录，据以研究被调查者的行为和心理。

这种调查多是在被调查者不知不觉中进行的，除人员观察外，也可利用机械记录处理。

如广告效果数据，国外多利用机械记录器来收集。

直接观察所得的资料比较客观,实用性也较大。

其局限性在于只能看到事态的现象，往往不能说明原因，更不能说明购买动机和意向。

3、实验法
在给定的条件下，通过实验对比，对营销环境与营销活动过程中某些变量之间的因果关系及其发展变化进行观察分析。

如通过一项推销方法在特定地区及时间的小规模实验，并用市场营销原理分析其是否值得大规模推行，即销售实验。

4、询问调查
按预先准备好的调查提纲或调查表，通过口头、电话或书面方式,向被
调查者了解情况、收集资料。

口头询问不仅能当面听取被调查者的意见，还可观察其反应，发现新问题，能在较短时间内获得可靠的资料；缺点是花费时间和人力较多，调查结果还会受调查人员的询问技巧及主观因素影响。

电话调查取得信息最快，回答率也较高，而且同城电话费用也较低；不足之处是被调查对象限于通电话者，对问题只能得到简单的回答，有时不易得到被调查者合作。

通信调查一般是将所要收集的资料设计成问卷，其调查面宽，能深入城乡各地，被调查者也有充分时间考虑；主要缺点是回收率低、周期长，有时因误解问卷或不愿认真回答造成误差较大。

五、竞争者识别
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。

企业在确定业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配。

企业的每项业务包括四个方面的因素：要服务的顾客群；要迎合的顾客需求；满足这些需求的技术；运用这些技术生产出的产品。

企业确定自身业务范围时着眼点不同，业务范围导向就不同，竞争者识别和竞争战略也随之不同。

1、产品导向与竞争者识别
产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或
很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。

对照确定业务范围的四方面因素可知，产品导向指企业的产品和技术
都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。

在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合顾客的需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。

实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。

产品导向的适用条件是：市场的产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。

当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。

市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率;市场开发是寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。

2、技术导向与竞争者识别
技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产出来的产品。

业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。

对照确定业务范围的四方面因素可知，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。

实行技术导向的企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞
争对手。

适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。

与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革，并利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。

技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易于发生“竞争者近视症”。

例如，钢笔的竞争产品包括圆珠笔、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等。

当满足同一需要的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。

3、需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。

对照确定业务范围的四方面因素可知，需求导向指所迎合的需求是既定的，而满足这种需求的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术发展和市场变化而变化。

根据需求导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。

过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。

例如,铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需求则太窄，其他的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录信息的需求则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。

实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。

适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。

如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能的竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。

需求导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需求的行业。

4、顾客导向
顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需求。

业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需求可能无关的新业务。

对照确定业务范围的四方面因素可知，顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但这一群体的需求有哪些，满足这些需求的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。

实行顾客导向的企业把满足同一顾客群体的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品、满足顾客的何种需求。

顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和销售网络等优势并且能够转移到新增业务上。

换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公
司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。

顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。

缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。

5、多元导向
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需求和顾客群体都没有关系。

如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦•莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。

实行多元导向的企业把所选定业务范围内的所有同类企业都视为竞争者。

适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。

多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市
场机会，撇开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务发展的束
缚；缺点是新增业务若未能获得市场认可将损害原成名产品的声誉。

六、行业技术发展趋势
1、不断压缩过剩产能
电线电缆行业的资产整合兼并的趋势逐步加快，通过优化存量、做优增量，提升各专业领域的行业集中度。

另一方面，充分发挥技术进步作用，增强绿色制造理念，降低制造成本、劳动成本，淘汰工艺落后、高耗能耗材，促进生产过程的自动化、数字化、网络化和智能化改造，提高生产运营的整体效率。

2、大力发展高端产品
推动产业结构向中高端迈进，发展以高质量和高技术为特征的高端产品。

一是立足用户行业需求，提高线缆产品在技术性能、质量稳定性、使用可靠性等方面的水平。

二是重点研制各产业领域及国防建设配套急需的长期依赖进口的高端线缆产品，以及电缆制造所需的高端线缆材料、高端工艺装备等。

3、加强技术创新和服务模式创新
积极开发满足用户特定需求的特种线缆产品，提升个性化、定制化服务能力。

二是行业优势企业重点提高研发能力和系统集成能力、工程服务能力，发展工程整体解决方案、系统集成、项目总承包等业务，实现传统制造业由生产型向服务型制造转变。

4、线缆产业信息化与智能制造技术
随着物联网和工业互联网的快速发展，信息化与智能制造技术已经成为。