如何选识育用管留人

现实情景是：员工还能够基本胜任时，还 能保持工作效率，否则就像案例中的Y先生一 样；无论对公司还是个人都是一种损失了。
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四、用人还会管人
重大节 细小过 尚 大 志 观 小 行 OK
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1、动态适应管理
企业经营与发展趋向
静 态
专业 角色
技能 与技
企业 新增
结构 与功
过程 管理
相 对
设
差异 术平
项目 能改 需要
解读：如何分辨他们的责任？
您会同意物控主管对问题的处理意见吗？
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2、管人“三角锥”
用人 策略
合适授权 信任尊重
匹配组合
绩效
管理
过程跟进
人本
文本
人才
资本
人事
客观全面
考评
公正透明
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要治病先识病
案例：某公司在会计部门协助下，对各企管统计人 员进行行为矫正。主要是针对粗心大意和责任心 不强（记帐与统计错误是矫正项目）。首先是管 理层检查错误率，然后与他们进行讨论并设定改 进后要达到的目标，每个星期由会计部门知会出 现错误情况并实时纠正。这样一个月后，错误率 单从8%降至2%以下。
知识 技能
信仰 公德 道德
法纪
兴趣 性格 气质 情绪
性情
潜能 智能
实能
耐力
性情
灵活 速度
硬
力量
件
体态
健康 无
缺陷
身高 体形 体重
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人与企业态势
渗透于 投入→ 转化→ 产 出 人的活动流 物流 → 财流→ 信息流 表现在 功能状态：质量 效率 效量 能动状态：积极性 创造性 团队士气 精神状态：心智 情智 才智
解读：这样的“参与管理方案”令员工的心境和情绪 大为改观，不但在一定程度上提高了员工满意度， 而且在工作效率和改善质量成本产生正面影响力。
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〖学习与分享〗
参与管理，可以让下属员工切实分享上 级的决策权、基本途径和方式，可增强员工 的凝聚力和留人的可能性。
管理者懂得运用“艺术”的时候，哪怕是 一些形式上的东西，都会令员工感到莫大的 安慰，若能加注一些实质性的内容；如评议 得分加奖励，“过把瘾”便上升到一个新台 阶 —— 心 智 的 层 次 了 ， 若 在 此 基 础 上 成 立 “管理检查组”等，其激活与影响就更为深 远。
解读：您是该公司的人力资源部经理同意
这种评价吗？
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3、客观评价是用人的基础
某人到商店买帽子，三 种颜色分别为红、 黄、蓝，他挑选了两次后付款，请问他买了 什么颜色的
帽子？
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让你更早达到不胜任
案例：Y先生，在大学时，爱好写作善于书法。毕业后很快找到 一份培训专员的职位，协助人事行政经理干得很出色。不到一 年，大家都评价他的工作“如鱼得水”。后推荐晋升为经理助 理，在经理带动下工作还可以。但此时，Y先生不善于组织和 调节人际关系的缺点开始暴露了出来。这样工作又一年，经理 离职，Y先生当了副经理；开始是对各部门的摩擦；后出现争 执，矛盾激发。公司唯有下了行政命令，新招一名经理，Y先 生不但不可以晋升为经理，而且不到二个月递上辞职报告。
才 情 心智 智 智
邱比特之箭
瞄得准 懂运力 抓时机
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留住人才新思维
教育补助奖励
服务时间
工作表现
考核加码
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2、留人关注六要素
关心：人之清泉 适时关注
荣誉：工作动力 精神鼓励
兴趣：提升专注力
责任：使命感 竞争：挑战性
一天和尚 撞一天钟
艺术：鼓励在前 批评在后
训练成熟的 ——工作态度 呈现稳健的 ——工作心情 提供有效的 ——工作支持
解读：识人在于抓住关键的特质……
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〖学习与分享〗
抓住关键的特质是一种思路。能运用关键 的少数，才有实际意义。在企业资源调配和管 理上、在工作与用人选择上，都应把精力投放 在拥有良好人际关系的人、善于探索和解决问 题的人、认同产品品质是核心价值的人、渴望 学习并有团队意识的人。
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二、识人在于育人
山不在高 有仙则灵 水不在深 有鱼则灵
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1、育人从选拔开始
结构化（程序）+ 情景化（角色）+ 个人面试（沟通）
• 当你的同事面对客户投诉解释不清时，您会帮忙吗？ • 您说有一年多的办公文员经验，请问那些工作应该
做，那些清楚了再做？ • 当机械突然发热，您将会怎样处理？
仓管员试题：铅笔有多少个面？ 业务员试题：如何把梳子卖给和尚？
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“春播秋收”的愿望
俗话说：播什么种子 开什么花 结什么果
顺向 思维
逆向 思维
这是当然的果实 结果变异了种子
阳光 雨露 养分
？问
题
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问题出在哪里
案例：李明和林开是同期招聘入公司的大学 生，在为期三个月的试用实习期评估各有 所长。李明分配到品管部任职经理助理； 林开分配到生产部任职车间副职，其后三 个月的表现却大不一样，李明主动积极， 做得不错；林开惰性不断或出工不出力， 其直接上级都认为是他们的能力不同所至。
计
衡
进
平 衡
动
状
态
岗位
不适 适用
不适 调整
态
调 操作
应情 工作
合程 作业
节
配置
况出 状态
度开 考虑
现
始
职位和岗位人员趋势
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寻找责任者
案例：某厂仓管员张明，新到职未到2个月，负责 收发货和签单工作；另一仓管员李清负责帐务处 理和协助收发货，月终财务部门通知进行盘点检 查发现帐实不符达20%以上，物控主管随即提出 辞退其中一个？张明说：发生的问题应该是过往 积累下来的，到岗时我已提出盘点一次并办理交 接手续，但主管未接纳。李清说：我接手半年多， 只是部分材料每月对帐；现在旺季收发材料多， 难免出差错？
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抓住关键的特质
案例：某企业的总经理对人力资源部经理说：在人 力储备中调一名优秀可靠的员工来，我有重要工 作安排。于是，人力资源部经理查阅和比较了好 一阵子便呈上一份档案并对总经理说：这是陈坚 的资料，他在本公司服务了近十年没有犯过什么 错误。总经理连档案还没过目便说：不要这个近 十年都没有犯过什么错误的人，我要一个犯过十 次错误；只要他不会重复同样的错误，而且每次 都能立即改正的人。
关键在于管理者如何从资源的有效整合中找到适 合本企业育人的着陆点。
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三、育人为了用人
因人而异 合理配置 唯才是用 育才使用
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1、用人的举措在哪里
德：职业价值 能：各项本领 勤：勤奋敬业 绩：工作效能
差 行动成效明显 帮
异 临 界 状
带
强
推
弱
拉
态
鞭
行动成效迟缓
实操 业绩 能力 态度
先后 次序
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5
来自应职者调研分析
选择企业因素 % 期望变化因素 %
培训和发展机会 46 成为白领
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工资福利
23 成为专业人员 20
公平开放的机制 15 实现个人理想 17
有充分的个人时间 10 个人创业
16
良好的工作环境 6 不太清晰
5
6
2、人之内外平衡模式
马斯洛的需要层次模式 赫茨伯格的双因素模式
成就需要 1 价值实现
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莫把承诺当“气球”
一个可以吹气的球
承诺
一个可以飘起来的氢气球
球越高，看到的人越多，球越小，是吗？
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3、您拥有发言权吗
让员工不同程度上参与组织的决策过程
及各种管理。即让他们与企业管理者共同研
究和讨论问题，从而影响组织的绩效和改善 员工的工作心态。好处体现为：
A
能够参与商讨 与自己有关的 问题而会受到 激励，产生责 任感。
人力资源管理实战课程
如何选识育用管留人
分享知识就是分享力量 分享经验就是分享财富
主讲：
1
课程内容
一、选人:必先识人 二、识人:在于育人 三、育人:为了用人 四、用人:还会管人 五、管人:应懂留人 六、留人:要激励人
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一、选人必先识人
因事设岗 因岗找人 任人唯贤 适合选择
3
1、关于人的解码
软
件
创造力 学习力
尊重需要 2
交际需要
3
安全需要
4
生存需要
5
发挥空间 责任承托 人际融洽 工作环境
内激励
外激励
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适合人选画圆
跨栏 式 筛选
考察项
应职者基本 资料甄选
应职者面谈 各能力了解
相关部门或 高层评鉴
简历及证件资料 适合岗位持长能力 专业或综合提问交流
甄 选
了解应职者的背景资源 教育程度工作和专业技能 个人品格、行为特征和兴趣及身体状况 推断应职者与引领的职位分析匹配性
解读：成功打造了知识管理与育人应用上的“仙人掌”；获得 经营与管理上的主动权。
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〖学习与分享〗
企业一般经历在基于资源的积累过程→基于能 力的资源配置过程→基于知识的能力创新过程的三 个阶段。
前两个过程阶段重点是对资源的有效配置和利 用，后一个阶段是对知识的有效控制、迅速利用和 不断创新；反映为“人、过程、技术”的有机集成； 也就是管理不是靠制度的约束，而是靠企业智力的 吸引：形象、空间、氛围和机制等。
解读：针对员工的行为，如果管理者没有提供强化；员工自然会 “放任了”。事实上，管理者可以积极操纵下属的作为和相应结 果。值得注意的是：当员工得到工作肯定后向主管提出多项建议， 而没有反应。那正面强化，就成反作用了（挫伤其积极性）。
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〖学习与分享〗
所谓适合把脉，对症下药。正是要求管理者 能深入现场，掌握问题之所在。然后，以适合方 法针对性地逐一解决。
B
C
为员工提供 增强了员工的
了一个获得 自主性和积极
别人尊重和 性；从而促进
重视的机会， 工作，产生成
产生满意感。 功感。
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让员工过把瘾
情景：员工在企业来说常常看作是被管理的最下层， “反正上头说什么，我们就做什么,”几乎是所有员工 的心态。基于这种状态，某企业成立能让员工都 “过把瘾”的目标参与组、质量改善组、员工权益 组等。让员工自愿参加，每月评议一次和宣导及外 加奖励（对连续三次或间断五次获评者年终将得到 半个月基本工资的奖励，可当年累加）。同时，考 虑参与者素质进行针对辅导和培训。
惩罚的目的是用来阻止不希望的行为再次发 生（手段的内涵）。但当被惩者不太清楚哪部分 而又觉得不公平时，其惩罚目的就容易失去初衷 了。因此，争取在问题发生之前进行矫正；即现 场管理者的及时发现与控制，将可“操纵”行为 的结果，何乐而不为呢？
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五、管人应懂留人
水至清 则无鱼 人至察 则无徒
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1、“邱比特”之箭
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崛起的“仙人掌”
案例：96年「施乐公司」为了利用知识管理技术分析，解决消 费者品质与使用的问题；建立知识数据库，用工程技师在各 自实践工作中的技术要诀和信息（各工程技师名字命名）组 成项目解决方案组。实践证明，用于技术支持、品质跟踪和 维护费用大幅度减少近50%，而且，每每的服务个案都可作 为基础信息参与筛选；平均有1%收入数据库，每月达85% 的员工访问过。不但保证目标管理和项目的顺利完成，而且 贴近消费者、改善成本，服务迅速而到位。
要素有用着陆
评价
差 一般 良好 优良 优秀
个人条件
使用
暂用 留用 可用 运用 重用
环境适当
客观配置
操作
淘汰 促进 提升 鼓励 激励
确认有用 用其所长 人尽其用
识人 用人 留人
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2、值得思索的问题
某企业老板用人观点： ——做什么？我授权给你 ——如何做？是你的责任 ——做得怎样？我来评价
简单地说：只看结果，不问过程…… ——请各位谈谈自己的看法?
解读：Y先生从胜任→适度胜任→不胜任，正是经历了入职、初 次晋升到再提拔的过程。事实上Y先生的特长在晋升后发挥不 多，反而缺点明显暴露了出来，自然不胜任就更快了。
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〖学习与分享〗
让您更早达到不胜任。在企业来说，正是要 充分衡量：如何让适合的人做正确的事。
作为上级更要善于发现下一个晋升职位的 他是否还胜任。如果勉为其难，无论从成本还 是管理上，都将是一种“风险”。
综合能力与潜质测验：您什么时候最快乐？
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找到能位对应配置
能力特 点差异
综合评鉴
能力水 平差异
决策能 级层次
能 职能能 位 级层次 对 应
执行能 级工作
管理协 调工作
落实督 促工作
实际具 体工作
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2、适合传导体验
策动思维认知 互动传导熟悉 行动承启运用
两个小和尚，一个叫现状；另 一个叫改变，分别属于不同的 住庙。他们每天都下山担水， 一天他们在山下见到附近的村 民兴高采烈，原来挖了一口井 。只过了几天叫改变的小和尚 也没有下山了？现状就想，他 是否病了？于是他要慰问一下 也问个明白？然而映入他眼帘 的是：改变悠闲地在树下检着 “小米”，旁边还放着一本书…
因而工作更加努 是行为随着不良
力。
结果而消失。
思路：由于员工 希望得到认同， 行为也就得到正 面强化。
思路：正是自我 意识促进行为的 矫正，这就是反 面强化。
例三：某班组生产的产 品，都达到合格品要求。 自然会经常得到上级的 表扬和肯定，更会在早 班会或车间宣传栏上公 告。
思路：只要达到标准或 是好的，每每都受到鼓 励（反之是批评）；这 就是连续强化。
解读：先找到问题的根源，然后，坦诚的面对与共 识改善。并不是采取“强硬”方式；巧用责任感 和行为效果将更为实际。同理如考勤，工作失误 等都可应用。但应确定需要矫正的行为。
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正反与连续矫正
例一：员工发现 例二： 如某员工
每当高质量地完 在管理者检查前
成工作以后，都 自动发现或主动
会得到主管认同， 纠正错误，也就