组织行为管理(1-8章)
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权力 政治行为
冲突 谈判
组织结构 组织文化 组织变革 组织发展 组织学习
6
组织行为管理
第2节 人类行为一般规律 （共8条）
第一篇 组织行为基础
一 目标律：任何行为都指向一定的目标。 二 动机律：所有行为均有动机“驱动”。 三 强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。 四 遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。 五 环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。 六 发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。 七 差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。 八 本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利
类
合资经营 （两个或以上组织为合作目的组成独立是组织）
型 防御战略 收缩
剥离
（通过减少成本与资产进行的重组） （将组织的一部分出售）
清算 （将组织资产全部分块出售）
竞争战略
成本领先 （以很低的单位成本价格为敏感顾客提供标准化产品或服务） 差别化 （对价值不太敏感的顾客提供独特的产品或服务） 重点集中 （为特定地区或特定人群的较少顾客提供产品或服务）
益、自己的目标。
南京蓝普思光电有限公司
7
组织行为管理
第3节 组织行为研究 （常见的有4种方法）
第一篇 组织行为基础
一 案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料 来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分 析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）
二 现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收 集数据的过程。
组织行为管理
目录
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
第1节 组织行为核心概念 第2节 人类行为一般规律 第3节 组织行为研究 第4节 管理组织行为
2章 组织理论与设计
第1节 组织环境 第2节 组织战略
南京蓝普思光电有限公司
第3节 组织技术 第4节 组织结构 第5节 组织有效性
3章 员工满意
第1节 双满意理论 第2节 态度 第3节 工作满意与组织承诺
组
织 分布结构 根据产品、地理位置或顾客设计的结构形式。（优点是权力
结
下放，强化了分部经理的责任，有利于提高市场竞争力；缺 点是失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部
构
工作）
类 矩阵结构 根据职能和项目(或产品)两个变量设计的结构形式。（优点
型
是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；缺点是因为双重 职权的存在，如果协作不好会出现混乱）
第1节 组织学习的概念 第2节 促进组织学习 第3节 学习型组织
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4
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
第1节 组织行为核心概念 ◆ 组织
（一） 定义：是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开 放系统。 共同特征： 1.有明确的目标 2.都拥有相应的资源 3.都有一定的层次结构 4.与其环境的互动
被动合作 高度激励 适度热情
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
2章 组织理论与设计
第1节 组织环境：可能影响组织运行的外部因素。
◆ 环境的类型：
一
般
环
环
境
境
指有可能间接影响组织运作的外部因素
1.经济条件，如通货膨胀； 2.政府，如法律、政策； 3.社会文化，如教育、学校； 4.技术，如新发明、互联网络； 5.资金供应，如证券市场等；
1
组织行为管理
第二篇 个体行为分析
4章 人格与能力
第1节 人格 第2节 能力 第3节 创造力
6章 工作压力
第1节 压力模型 第2节 心理咨询与心理治疗 第3节 工作压力管理
5章 工作动机
第1节 多维动机模型 第2节 工作动机管理
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2
组织行为管理
第三篇 群体行为分析 7章 群体与团队基础
前两项指分工、后一项指协作，组织协作的主要措施有：
（1）跨职能信息系统 （2）直接接触 （3）任务小组
（4）专职整合人员 （5）工作团队
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
◆ 组织结构的维度：指可以从哪些方面描述组织结构的所有特征。
1.专门化 指工作分工的粗细程度。 2.组织层次 指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。组织层次
1.机械结构（正式、集权） 2.部门少 3.无整合角色 4.很少模仿 5.当前业务指导
1.机械结构（正式、集权） 2.部门多 3.整合角色多 4.少量模仿 5.少量计划
1.有机结构（参与、分权） 2.部门不多 3.整合角色不多 4.快速模仿 5.计划导向
1.有机结构（参与、分权） 2.部门多 3.整合角色多 4.大量模仿 5.大量计划与预测
（二） 类型：1.营利组织 2.非营利组织 3.公共组织
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5
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
◆ 行为 ：外显活动（由一系列相互联系的动作组成）
◆ 组织行为
组织行为
微观组织行为
宏观组织行为
个体行为
人际与群体行为
态度 人格 能力 动机 压力
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群体动力 人际沟通 领导行为
简单
（1）食品加工业 （1）服装业
（2）采矿业
（2）玩具制造业
稳定 （1）化工业 （2）保险业
（1）信息业 （2）民航业
不稳定
复杂 组织环境的特征月相应企业
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
◆ 环境不确定性对象
改变或控制环境因素的方法，除将组织结构调整外还有：
建 立 组
1.取得所有权：通过收购、兼并、控股等控制其他组织； 2.形成战略联盟：如两个组织的业务范围、地理位置、能
三 实验室实验：指在实验室里严格控制无关因素，精确操作自变 量，然后观察因变量变化的方法。
四 现场实验：在真实的组织中，通过操作自变量而观察因变量变 化的方法。（无法排除无关自变量的影响，但结果真实可信。 ）
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
第4节 管理组织行为
◆ 管理的本质是影响员工行为
第1节 群体动力 第2节 群体绩效与群体决策 第3节 工作团队管理
8章 人际沟通
第1节 沟通原理 第2节 人际知觉 第3节 人际关系
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9章 有效领导
第1节 经典领导理论 第2节 最新领导模型 第3节 转变型领导与战略领导
10章 权力与政治
第1节 权力 第2节 组织政治
11章 冲突与谈判
网络结构
是一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心，连接承 担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式。（优点 是精干灵活，缺点是难以控制其他组织）
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
◆ 组织结构的选择： 应考虑环境、技术、战略、规模、生命周期等多种因素
（一）环境
通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率） 市场开发 （通过将现有产品或服务打入新的地域市场） 产品开发 （通过改造现有产品或服务或开发新品或服务来增加销量）
战
集中多种经营 （增加新的与原业务密切相关的产品或服务）
略 多种经营战略
横向多种经营 （为现有顾客增加新的与原业务不相关的产品或服务） 混合多种经营 （增加新的与原业务不相关的产品或服务）
◆ 战略类型
（一）一体化战略 （二）加强战略 （三）多种经营战略 （四）防御战略 （五）竞争战略
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一体化战略
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
纵向一体化
前向一体化（获得中间商的所有权或加强控制） 后向一体化（获得供应商的所有权或加强控制）
横向一体化 （获得竞争对手的所有权或对其加强控制）
类
型
具 体
所有可能直接影响组织实现目标能力的外部因素
1.行业，包括所有同行业的竞争对手； 2.原材料供应，获得低成本的持续稳定的供应；
环
3.市场，指购买组织的产品或服务的顾客；
境
4.人力资源，人才的供需状况；
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
◆ 环境的特征： （一）复杂性：指影响组织运行的外部因素的多少。 （二）稳定性：指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。
防御型
职能 集权 高 高 严密
进取型
分部 分权 低 低 宽松
分析型
矩阵 集权、分权相结合 中 中 适度
战略与结构的关系
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
（四）组织规模 大型组织正规化程度高、分权水平高、负责性高、高层行政人员比例低 、专业与文秘人员比例高。
力等有互补性，则采用战略联盟形式加强合作；
改
织 3.担任董事：让供应商、客户、银行等利益相关者的代表
变
间
进入董事会；
联 4.经理招聘：变换或转移管理人员助于密切组织间关系；
环
系 5.公共关系：开展公共关系活动，树立组织形象；
境
因
控 1.改变领域：变更业务范围，目标市场、供应商等；
素
制 2.政治活动：通过各种方式影响政府的法律法规等； 环 3.行业协会：联合同行其他组织，共同解决面临的问题；
复杂性。
8.职业化 指员工接受正规教育、正规培训的水平。
9.人事比例 指组织负责人员的分布比例。包括行政人员比例、专业技术
人员比例、工人比例等。
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组织行为管理
◆ 组织结构类型
第一篇 组织行为基础
职能结构 根据主要职能活动来设计的结构形式。（同专业的人在一起 可产生规模经济，但部门协调困难，适应能力差）
境 领 域
4.非法活动：有时，个别组织为摆脱十分不利的环境影 响，会采取一些不正当的办法，如贿赂等；
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
第2节 组织战略
组织战略定义：为实现组织的目标，在分析外部环境的机会 与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范 围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。
第一篇 组织行为基础
工程技术 低
例行技术
非例行技术 高
手工技术
任务可变性
低
部门技术是类型
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
第4节 组织结构
定义：指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面 的分工、协作体系。
涉及三项关键内容： 1.正式报告关系，包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄； 2.个体组成部门、部门组成整个组织的方法； 3.各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。
不稳定
复杂
组织环境与结构的关系
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（二）技术
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
复杂 多变
环 境 状 况
网络结构 矩阵结构 分部结构
简单 职能结构
简单
技术状况
复杂
组织结构与环境、技术之间的关系
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（三）战略
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
结构特征
（1）结构类型 （2）职权划分 （3）专门化 （4）正规化 （5）控制
第1节 冲突 第2节 谈判
3
组织行为管理
第四篇 宏观组织行为
12章 组织文化
第1节 组织文化概念 第2节 组织文化理论 第3节 组织文化管理
13章 组织变革
第1节 组织变革的动力和阻力 第2节 组织变革的模型 第3节 管理变革
14章 组织发展
第1节 组织发展过程 第2节 组织发展技术
15章 组织学习
◆ 组织行为的管理模式：（4种模式）
模式： （1）模式基础 （2）管理向导 （3）员工向导 （4）员工心理结果 （5）员工需要满足 （6）绩效结果
专制
监护
支持
联盟
权力
积极资源 领导
伙伴
权威
金钱
支持
团队工作
服从
安全与利益 工作绩效 责任行为
依赖老板 依赖组织 参与
组我训练
生存
安全
地位认可 自我实现
最差
的划分规定了一条权利线路，明确了谁向谁汇报工作
组 3.管理幅度 指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。
织 4.集权水平 指决策权集中于哪一职权等级。
结
5.正规化
指组织中使用书面文件的数量。书面文件包括程序、工作描
构
述、规章、政策等 。
维
6.标准化
指用同一方式完成相似工作的程度。
度
7.复杂性
指组织各部分的数量，包括纵向复杂性、横向复杂性和空间
15
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
第3节 组织技术 指将组织的输入转换成输出的机器、工具、工艺和流程等。
制造技术
传统制造技术
总体技术
组
组织水
计算机集成制造 技术（CIM）
织 平技术
服务技术
技
术
1.例行技术
部门技术
2.手工技术 3.工程技术
4.非例行技术
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组织行为管理
可分析性 高
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◆ 战略管理过程
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
（包括 战略制定、战略实施、战略评价 三个阶段）
分析 外部 环境
明确 组织 使命
设置 长期 目标
分析 内部 添加
选择 战略 方案
制定 政策
配置 资源
测量 评价 业绩
战略制定
战略实施
战略管理过程模型
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战略 评价
冲突 谈判
组织结构 组织文化 组织变革 组织发展 组织学习
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组织行为管理
第2节 人类行为一般规律 （共8条）
第一篇 组织行为基础
一 目标律：任何行为都指向一定的目标。 二 动机律：所有行为均有动机“驱动”。 三 强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。 四 遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。 五 环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。 六 发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。 七 差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。 八 本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利
类
合资经营 （两个或以上组织为合作目的组成独立是组织）
型 防御战略 收缩
剥离
（通过减少成本与资产进行的重组） （将组织的一部分出售）
清算 （将组织资产全部分块出售）
竞争战略
成本领先 （以很低的单位成本价格为敏感顾客提供标准化产品或服务） 差别化 （对价值不太敏感的顾客提供独特的产品或服务） 重点集中 （为特定地区或特定人群的较少顾客提供产品或服务）
益、自己的目标。
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组织行为管理
第3节 组织行为研究 （常见的有4种方法）
第一篇 组织行为基础
一 案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料 来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分 析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）
二 现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收 集数据的过程。
组织行为管理
目录
第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
第1节 组织行为核心概念 第2节 人类行为一般规律 第3节 组织行为研究 第4节 管理组织行为
2章 组织理论与设计
第1节 组织环境 第2节 组织战略
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第3节 组织技术 第4节 组织结构 第5节 组织有效性
3章 员工满意
第1节 双满意理论 第2节 态度 第3节 工作满意与组织承诺
组
织 分布结构 根据产品、地理位置或顾客设计的结构形式。（优点是权力
结
下放，强化了分部经理的责任，有利于提高市场竞争力；缺 点是失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部
构
工作）
类 矩阵结构 根据职能和项目(或产品)两个变量设计的结构形式。（优点
型
是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；缺点是因为双重 职权的存在，如果协作不好会出现混乱）
第1节 组织学习的概念 第2节 促进组织学习 第3节 学习型组织
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第一篇 组织行为基础
1章 组织行为导论
第1节 组织行为核心概念 ◆ 组织
（一） 定义：是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开 放系统。 共同特征： 1.有明确的目标 2.都拥有相应的资源 3.都有一定的层次结构 4.与其环境的互动
被动合作 高度激励 适度热情
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
2章 组织理论与设计
第1节 组织环境：可能影响组织运行的外部因素。
◆ 环境的类型：
一
般
环
环
境
境
指有可能间接影响组织运作的外部因素
1.经济条件，如通货膨胀； 2.政府，如法律、政策； 3.社会文化，如教育、学校； 4.技术，如新发明、互联网络； 5.资金供应，如证券市场等；
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第二篇 个体行为分析
4章 人格与能力
第1节 人格 第2节 能力 第3节 创造力
6章 工作压力
第1节 压力模型 第2节 心理咨询与心理治疗 第3节 工作压力管理
5章 工作动机
第1节 多维动机模型 第2节 工作动机管理
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组织行为管理
第三篇 群体行为分析 7章 群体与团队基础
前两项指分工、后一项指协作，组织协作的主要措施有：
（1）跨职能信息系统 （2）直接接触 （3）任务小组
（4）专职整合人员 （5）工作团队
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
◆ 组织结构的维度：指可以从哪些方面描述组织结构的所有特征。
1.专门化 指工作分工的粗细程度。 2.组织层次 指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。组织层次
1.机械结构（正式、集权） 2.部门少 3.无整合角色 4.很少模仿 5.当前业务指导
1.机械结构（正式、集权） 2.部门多 3.整合角色多 4.少量模仿 5.少量计划
1.有机结构（参与、分权） 2.部门不多 3.整合角色不多 4.快速模仿 5.计划导向
1.有机结构（参与、分权） 2.部门多 3.整合角色多 4.大量模仿 5.大量计划与预测
（二） 类型：1.营利组织 2.非营利组织 3.公共组织
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第一篇 组织行为基础
◆ 行为 ：外显活动（由一系列相互联系的动作组成）
◆ 组织行为
组织行为
微观组织行为
宏观组织行为
个体行为
人际与群体行为
态度 人格 能力 动机 压力
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群体动力 人际沟通 领导行为
简单
（1）食品加工业 （1）服装业
（2）采矿业
（2）玩具制造业
稳定 （1）化工业 （2）保险业
（1）信息业 （2）民航业
不稳定
复杂 组织环境的特征月相应企业
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第一篇 组织行为基础
◆ 环境不确定性对象
改变或控制环境因素的方法，除将组织结构调整外还有：
建 立 组
1.取得所有权：通过收购、兼并、控股等控制其他组织； 2.形成战略联盟：如两个组织的业务范围、地理位置、能
三 实验室实验：指在实验室里严格控制无关因素，精确操作自变 量，然后观察因变量变化的方法。
四 现场实验：在真实的组织中，通过操作自变量而观察因变量变 化的方法。（无法排除无关自变量的影响，但结果真实可信。 ）
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
第4节 管理组织行为
◆ 管理的本质是影响员工行为
第1节 群体动力 第2节 群体绩效与群体决策 第3节 工作团队管理
8章 人际沟通
第1节 沟通原理 第2节 人际知觉 第3节 人际关系
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9章 有效领导
第1节 经典领导理论 第2节 最新领导模型 第3节 转变型领导与战略领导
10章 权力与政治
第1节 权力 第2节 组织政治
11章 冲突与谈判
网络结构
是一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心，连接承 担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式。（优点 是精干灵活，缺点是难以控制其他组织）
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
◆ 组织结构的选择： 应考虑环境、技术、战略、规模、生命周期等多种因素
（一）环境
通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率） 市场开发 （通过将现有产品或服务打入新的地域市场） 产品开发 （通过改造现有产品或服务或开发新品或服务来增加销量）
战
集中多种经营 （增加新的与原业务密切相关的产品或服务）
略 多种经营战略
横向多种经营 （为现有顾客增加新的与原业务不相关的产品或服务） 混合多种经营 （增加新的与原业务不相关的产品或服务）
◆ 战略类型
（一）一体化战略 （二）加强战略 （三）多种经营战略 （四）防御战略 （五）竞争战略
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一体化战略
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
纵向一体化
前向一体化（获得中间商的所有权或加强控制） 后向一体化（获得供应商的所有权或加强控制）
横向一体化 （获得竞争对手的所有权或对其加强控制）
类
型
具 体
所有可能直接影响组织实现目标能力的外部因素
1.行业，包括所有同行业的竞争对手； 2.原材料供应，获得低成本的持续稳定的供应；
环
3.市场，指购买组织的产品或服务的顾客；
境
4.人力资源，人才的供需状况；
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第一篇 组织行为基础
◆ 环境的特征： （一）复杂性：指影响组织运行的外部因素的多少。 （二）稳定性：指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。
防御型
职能 集权 高 高 严密
进取型
分部 分权 低 低 宽松
分析型
矩阵 集权、分权相结合 中 中 适度
战略与结构的关系
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第一篇 组织行为基础
（四）组织规模 大型组织正规化程度高、分权水平高、负责性高、高层行政人员比例低 、专业与文秘人员比例高。
力等有互补性，则采用战略联盟形式加强合作；
改
织 3.担任董事：让供应商、客户、银行等利益相关者的代表
变
间
进入董事会；
联 4.经理招聘：变换或转移管理人员助于密切组织间关系；
环
系 5.公共关系：开展公共关系活动，树立组织形象；
境
因
控 1.改变领域：变更业务范围，目标市场、供应商等；
素
制 2.政治活动：通过各种方式影响政府的法律法规等； 环 3.行业协会：联合同行其他组织，共同解决面临的问题；
复杂性。
8.职业化 指员工接受正规教育、正规培训的水平。
9.人事比例 指组织负责人员的分布比例。包括行政人员比例、专业技术
人员比例、工人比例等。
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组织行为管理
◆ 组织结构类型
第一篇 组织行为基础
职能结构 根据主要职能活动来设计的结构形式。（同专业的人在一起 可产生规模经济，但部门协调困难，适应能力差）
境 领 域
4.非法活动：有时，个别组织为摆脱十分不利的环境影 响，会采取一些不正当的办法，如贿赂等；
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
第2节 组织战略
组织战略定义：为实现组织的目标，在分析外部环境的机会 与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范 围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。
第一篇 组织行为基础
工程技术 低
例行技术
非例行技术 高
手工技术
任务可变性
低
部门技术是类型
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
第4节 组织结构
定义：指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面 的分工、协作体系。
涉及三项关键内容： 1.正式报告关系，包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄； 2.个体组成部门、部门组成整个组织的方法； 3.各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。
不稳定
复杂
组织环境与结构的关系
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（二）技术
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
复杂 多变
环 境 状 况
网络结构 矩阵结构 分部结构
简单 职能结构
简单
技术状况
复杂
组织结构与环境、技术之间的关系
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（三）战略
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
结构特征
（1）结构类型 （2）职权划分 （3）专门化 （4）正规化 （5）控制
第1节 冲突 第2节 谈判
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组织行为管理
第四篇 宏观组织行为
12章 组织文化
第1节 组织文化概念 第2节 组织文化理论 第3节 组织文化管理
13章 组织变革
第1节 组织变革的动力和阻力 第2节 组织变革的模型 第3节 管理变革
14章 组织发展
第1节 组织发展过程 第2节 组织发展技术
15章 组织学习
◆ 组织行为的管理模式：（4种模式）
模式： （1）模式基础 （2）管理向导 （3）员工向导 （4）员工心理结果 （5）员工需要满足 （6）绩效结果
专制
监护
支持
联盟
权力
积极资源 领导
伙伴
权威
金钱
支持
团队工作
服从
安全与利益 工作绩效 责任行为
依赖老板 依赖组织 参与
组我训练
生存
安全
地位认可 自我实现
最差
的划分规定了一条权利线路，明确了谁向谁汇报工作
组 3.管理幅度 指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。
织 4.集权水平 指决策权集中于哪一职权等级。
结
5.正规化
指组织中使用书面文件的数量。书面文件包括程序、工作描
构
述、规章、政策等 。
维
6.标准化
指用同一方式完成相似工作的程度。
度
7.复杂性
指组织各部分的数量，包括纵向复杂性、横向复杂性和空间
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组织行为管理
第一篇 组织行为基础
第3节 组织技术 指将组织的输入转换成输出的机器、工具、工艺和流程等。
制造技术
传统制造技术
总体技术
组
组织水
计算机集成制造 技术（CIM）
织 平技术
服务技术
技
术
1.例行技术
部门技术
2.手工技术 3.工程技术
4.非例行技术
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组织行为管理
可分析性 高
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◆ 战略管理过程
组织行为管理
第一篇 组织行为基础
（包括 战略制定、战略实施、战略评价 三个阶段）
分析 外部 环境
明确 组织 使命
设置 长期 目标
分析 内部 添加
选择 战略 方案
制定 政策
配置 资源
测量 评价 业绩
战略制定
战略实施
战略管理过程模型
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战略 评价