李宁危机案例分析

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SWOT分析
SW
Weaknesses
OT
1、低价位的品牌形象已根深蒂固， 通过提高价格 增 长利润的空间不大 2、在产品设计上，相对于国际 品牌，
产品专业化程度不高。
3、品牌形象的不一致、不连续等问
题，造成了消费者对李宁的印象凌乱。
4、目标消费者定位不明确，缺乏与
消费者的有效沟通等
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能力分析
1、研发能力：根据技术资源 2、设计能力：1998年建立中国第一个服装与鞋的设计
研发中心以来，李宁公司已拥有一支享誉业界的优 秀设计专业团队 3、生产管理能力： （1）剥离家族模式引入专业人才 （2）人才管理精益求精 （3）让员工“出汗”的福利 （4）建专业机构做专业的事
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企业文化
• 李宁相信：人有无限潜能。运动让人更 加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超 越自我——我们有这样的品牌观，并始 终不渝地付诸实践。
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技术
1998年，佛山建成中国第一个运动服装与鞋 的设计开发中心； 2004年8月，与美国Exeter研发公司合作； 2004年，与香港中文大学人体运动科学系合 作； 2004年10月份与美国DRD设计事务所合作； 2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育 科技发展(香港)有限公司”成立；
相对数
0.49 0.51 1.00
0.71 0.29 1.00
0.75 0.25 1.00
2011 绝对数
相对数
366,415.90 0.50 366,465.90 0.50 732,881.80 1.00
478,160.00 0.65 254,721.80 0.35 732,881.80 1.00
SWOT分析
SW OT
Threats
1、低价位的品牌形象已根深蒂固， 通过提高价格 增 长利润的空间不大 2、在产品设计上，相对于国际 品牌， 产品专业化程度不高。 3、品牌形象的不一致、不连续等问 题，造成了消费者对李宁的印象凌乱。 4、目标消费者定位不明确，缺乏与 消费者的有效沟通等
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负债结构图
负债结构
主要依靠流动负债进行融资， 最近四年流动负债比率都在70% 以上。从变化趋势上看，20092011年，流动负债数量增长约 为28%，总负债上升幅度约为 20%，有差异但是不大，流动负 债比率也呈上升趋势；而在 2012年，李宁的流动负债下降， 非流动负债大幅上升，约为55%， 而负债总额只上升2.45%，差异 显著。
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竞争环境分析
本土运动品牌的产业格局日趋稳 固：Nike、adidas居冠亚军席位， 年收入逼近百亿元的安踏、李宁 两强同属第二梯队；50亿元左右 量级的特步、匹克、361度属于 第三梯队；第四梯队中的小品牌 想要做强做大已经很难。
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安踏
2011去年9月， “2011中国品牌价值排行榜”中安踏列 为排名最高的本土运动品牌。而在过去，这一殊荣还 属于李宁。 2012年3月， “ 2011 年度中国市场销售统计结果新闻 发布会”上，安踏继续荣膺中国运动鞋类商品市场综 合占有率第一，同时获得“华采 20 年最具影响力品 牌”。
237,164.20 0.79 63,076.80 0.21 300,241.00 1.00
2009 绝对数
相对数
251,575.90 0.47 286,211.10 0.53 537,787.00 1.00
316,197.50 0.59 221,589.50 0.41 537,787.00 1.00
核心专长
（1）通路基础扎实 销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等） 参差不齐，但是已有了相当扎实的基础 （2）尽管公司今年发展不顺，但是综合财务状况仍然良好
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SWOT分析
Strengths

SW OT
1、产品在中国市场有很大的卖点； 2、有着极高的认知度和品牌亲和 力； 3、通过赞助各种赛事，其在影响 力越来越大； 4、在中高端市场，相对于国际品 牌，价位较 低，具有竞争优势；在 中低端市场，相对 本土品牌，李宁 在质量和技术上具有明显的优势。
• （1）采用各种促销策略，处理巨大的库存问题， 建立完善的销售渠道，处理好各经销商的关系
• （2）降低流动资产比例，提高固定资产比例 • （3）合理利用贷款利用率和提高资本回报率 • （4）提高品牌价值，增加专利发明，加大自身科
研能力建设，提升商标知名度 • （5）在各高校间举行一次运动产品设计大赛，从
186,492.80 0.74 65,083.10 0.26 251,575.90 1.00
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资本结构
与安踏负债对比图
资本结构分析李宁的负债大大 超过安踏，高负债经营，一方 面可以提高权益资产收益率， 但是如果亏损，损失也成倍放 大的。
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资产结构
与安踏资产结构对比图
09年时李宁的流动资产比率约为 0.59，后来一直处于上升的状况， 到2012年时，李宁的流动资产比率 已上升为0.71。查阅其他公司的报 表，发现也有同样的问题，这不仅 是李宁一家公司，而是整个体育服 装行业的问题。
发展(香港)有限公司”成立；
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市场与行业环境分析
竞争者众多：体育用品前几年的高增长，吸引了大批企业进入 这个行业，近5年来，国内体育用品商店的数量以年均10%的速 度增长 市场供大于求：今年李宁、安踏、361度、特步、匹克等六大国 内运动品牌的总库存金额高达37.21亿元 目标市场：公司产品实际消费群的特征是24至30岁为主,二级城 市中等收入大众化而非专业运动消费
财务分析——资产负债表
李宁 资本结构 负债 所有者权益 资产 资产结构 流动资产 非流动资产 总资产 负债结构 流动负债 非流动负债 总负债
2012 绝对数
375,345.20 384,875.80 760,221.00
540,431.30 219,789.70 760,221.00
281,449.20 93,896.00 375,345.20
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总纲
1
案例背景
2
公司发展历程
3
环境分析
4
财务分析
5
公司战略
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公司发展历程
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环境分析
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一般环境分析
（1）政治法律环境 政府和相关法律对体育行业的扶持力度一直很大，这个对于李 宁来说是一个巨大的契机。 （2）经济环境 居民收入水平大幅提高 发达国家体育产业产值占GDP的比重已达到1％到3％之间，比 我国高出许多，发展前景诱人 （3）社会文化环境 易理解性、亲和性、规模和场面的宏阔性、与现代人精神需要 的自洽性等，使体育产业成为“朝阳产业”。
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企业的资源分析
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物资资源
李宁旗下品牌与子公司
公司所拥有的整体资本雄厚
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财务能力
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人力资源
• 2004年1月，李宁公司把“在企业内部快 速培养人才”这一中心提到公司的重要 位置。
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商誉
• 对中国体育事业贡献度极大。成为2008年 北京奥运会合作伙伴的同时，李宁公司创 始人李宁担任主火炬手。李宁公司已成为 中国体育的另一名词。
年青一代挖掘人才，更新品牌的设计风格
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/18
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SWOT分析
SW
Opportunities
OT
1、消费水平的提高，为行业发展提 供了空间。 2、品牌意识的提高，低端市场的部 分消费者会转向中端市场，而与国际 品牌的差异缩小，使高端市场的部分 消费者转向中端市场。 3、联系品牌良好的亲和力积极与消 费者进行双向沟通
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一般环境分析
（4）科学技术环境 • 1998年，佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设
计开发中心； • 2004年8月，与美国Exeter研发公司合作； • 2004年，与香港中文大学人体运动科学系合作； • 2004年10月份与美国DRD设计事务所合作； • 2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技
306,306.70 0.84 60,109.20 0.16 366,415.90 1.00
2010 绝对数
相对数
300,241.00 0.46 355,938.20 0.54 656,179.20 1.00
419,358.70 0.64 236,820.50 0.36 656,179.20 1.00
4目标消费者定位不明确缺乏与消费者的有效沟通等swotswot2425资产负债表资产负债表2012201120102009绝对数相对数绝对数相对数绝对数相对数绝对数相对数资本结构负债37534520049366415900503002410004625157590047所有者权益38487580051366465900503559382005428621110053资产76022100100732881801006561792010053778700100资产结构流动资产54043130071478160000654193587006431619750059非流动资产21978970029254721800352368205003622158950041总资产76022100100732881801006561792010053778700100负债结构流动负债28144920075306306700842371642007918649280074非流动负债9389600025601092001663076800216508310026总负债3753452010036641590100300241001002515759010026010203040506070809010020122011201020092012201120102009安踏所有者权益负债资本结构分析李宁的负债大大超过安踏高负债经营一方面可以提高权益资产收益率但是如果亏损损失也成倍放与安踏负债对比图与安踏负债对比图27000100000002000000030000000400000005000000060000000700000008000000090000000100000000安踏非流动资产流动资产09年时李宁的流动资产比率约为059后来一直处于上升的状况到2012年时李宁的流动资产比率已上升为071
202,913.50 215,844.00 193,656.00
3,837.10
2,651.80
3,892.70
0.33
0.63
0.51
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财务分析——利润表分析
（1）2012年的营业额大幅下滑，而销售成本却小幅减少， 毛利巨降，融资成本却为上年3倍，营利大大缩水 （2）2011年，李宁公司全年营业收入同比下降5.84%； 净利润同比下降达65.19%。 （3）2011年成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升 的业绩开始下滑。
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财务分析——利润表
李宁
2012
总营业额
388,009.70
销售成本
216,461.40
毛利
171,548.30
融资成本
9,028.30
每股摊薄盈利 0.05
2011
2010
2009
428,930.30 450,456.50 405,185.50
226,016.80 234,612.50 211,529.50
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2020/11/18
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任务情况
• 丘宇浩：统筹小组工作、搜集相关信息 • 苏昭慧：搜集相关信息，主负责PPT制作 • 左冠文：搜集相关信息，主负责公司战略 • 陈治国：搜集相关信息，主负责综合分析 • 韩进杰：搜集相关信息，主负责综合分析
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案例背景：
2012年11月16日凤凰新闻：李宁库存或已高达10亿元 品牌广告语被指最大败笔；比起2010年顶峰之时今年 上半年营业额下18% 净利润下降92% 关店952家 2012年中旬，李宁本人回归李宁公司，提出一系列的 调整，包括撤换高管、制定新的营销计划、引入新的 合作伙伴，以及更加专注一线品牌领域等。
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总结问题
（1）广告语的改变，使人认识度下降； （2）渠道调整过于激进，与经销商关系僵化； （3）不够重视国内市场，李宁市场反应过慢； （4）消费者对李宁市场定位认识模糊； （5）负债过高，资产结构不稳定，库存过高； （6）公司形象下滑，经销商利益无法得到满足；
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公司战略