西南航空和新加坡航空战略优势分析与比较教学文稿

西南航空和新加坡航空战略优势分析与比
较
西南航空和新加坡航空
战略优势分析与比较
摘要：
在世界航空史上少有的航空公司能维持盈利，而美国西南航空公司和新加坡航空公司是其中的代表者。

西南航空公司的价值取向为通过高效的运营管理与提供低价的高密度短程航班服务为导向。

新加坡航空公司则以提供全方位高于对手的优质服务为主导，偏向于差异化管理。

一、公司背景介绍
美国西南航空（Southwest Airlines）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。

1971年6月18日，罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。

在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。

与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，其凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。

公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，从1973年开始它每年都赢利。

新加坡航空成立于1947年，当时的名称是马来亚航空，早期只有一架飞机，运行新加坡至吉隆坡和槟城等航线。

1970年代是新航发展最快的一段时期，公司业务扩展到印度次大陆和亚洲的22个城市，并且开始购置波音747型飞机。

1980年代，新航开拓了美国、加拿大和欧洲的业务，后又开辟了非洲航线。

新加坡航空公司的核心竞争力在于“低成本高效益的卓越服务”，这由其行为体系中的五大支柱来实现：严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展，以及战略协同效应。

新加坡航空几乎是被公认为亚洲客户满意度最高的航空公司，
二、战略优势分析
(一)西南航空公司战略优势
西南航空公司的宗旨很直接了当，向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。

公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。

为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。

西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

1.低廉的价格。

西南航空公司平均票价只有58美元。

在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯一堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰一芝加哥的航线后，这两
条航班的票价从300美元下降到59美元。

在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。

2.低经营成本和低债务。

西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58 816美元。

而产业的平均水平为45 692美元。

此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国的航空公司中最低的。

公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔（Standard ＆ Poor）资信等级。

3.机型标准化。

西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。

设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。

4.优异的管理理念。

首先是以小规模的交叉功能航班团队。

独立的航线使一个航班组成的团队可以控制影响绩效的大部分因素。

公司允许团队定义成员的角色，并在适当的边界交叉这些角色，例如飞行员和机组其他成员一起装行李。

其次是分权管理。

在西南航空公司，决定顾客满足和运作效率的许多因素都处于团队的控制之下，对特定航线负责的交叉功能的团队掌握着对制订决策必需的大部分信息，他们控制着航班在机场的装卸时间和顾客登机和就座的效率。

因此设计把分权的决策过程与生产过程结合起
来，使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息。

他们了解航线上的大部分顾客并能够作出一些小的改变以适应其常客可能产生的特殊问题。

再次是走动管理。

团队使得大部分决策不需要向管理者咨询，因而顾客界面的信息几乎不能自动地传递到最高管理层。

但是，公司总部为了在公司范围宣传并传播绩效最佳行为并及时意识到需要集中关注的问题，又不得不获得这些信息。

为此，西南航空公司通过两种途径改善通向总部的信息流通。

一是管理者采用“走动管理”，通过不断地对公司探查，他们能够了解公司底层状况。

二是通过顾客信息反馈，了解一线服务的动向。

5.以顾客满意为导向。

低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。

在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。

一些家住在圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。

6.以人为本的团队理念。

基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。

而建构并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是
以人为本的管理层理念起的作用。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调“以人为先”精神的工作环境与管理规章。

西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。

（二）新加坡航空公司的战略优势
新加坡航空公司的战略优势主要体现在差异化服务方面，注重对优质服务模式的探索和追求。

通过在卓越的客户服务与成本效益两个方面之间取得技巧性的平衡，新航获得了优异的业绩表现。

新航的管理层致力于客户服务，建立了以客户为核心的员工团队和公司体系，及以客户为导向的企业文化。

卓越成本效益服务的价值观已经深深的印入新航独特的、自我完善的行为体系中，这一体系使得这种价值观在每个员工身上得以体现。

新航的行为体系有五大支柱，分别为：一是严谨的服务设计和开发。

二是全面创新发展模式。

三是增强员工成本效益意识，四是注重团队发展。

五是相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益。

1. 严谨的服务设计和开发。

新航采用各种必要的方式来确保能够有一个正确的程序来支持一项服务创新，这些方式包括调研，试验，时间及动作研究，建立模型，评估
客户反映等。

持续的创新和发展是将不断改进视为一种生活方式的文化。

失败的试验或实施几个月后又取消的创新并不是严重的问题。

新航期望任何创新可能只有一个短的生命力，因为它意识到要想保持差异化，就必须能够持续创新，而且能够放弃不再具有竞争力的项目或服务。

2.全面创新，将持续的改进完善和不断的创新加以整合。

新航的目标是在每一个方面总是比竞争对手好一点，而不是远远好于对手。

这一目标也支持了成本效益理念。

新航持续改进完善的成本很低，但却能够为客户提供必要的额外价值。

新航应用了一个称为40-30-30法则的新方法，将40%的资源用于培训，30%用于过程和程序的评估，剩余的30%用于创造新产品和新服务的想法。

具备成本效益的持续改进是新航建立竞争优势最重要的基础。

新航还经常在地面和空中服务中采取行业领先的主动措施。

新航的战略决策是同时做行业内的领先者和追随者。

在对客户服务产生巨大影响的创新方面，它是领先者，例如在飞行中的娱乐，床位设置和空中电子邮件服务方面。

但是，在客户看来并不明显的领域，它是一个快速的追随者，例如在收入管理和客户关系管理方面。

新航依靠低成本、高效益以及可以被迅速实施的可靠技术来实现它的战略。

3.每个员工都铭记在心的成本效益意识。

由于员工们具备成本和利润的意识，所有的员工都能够处理潜在的卓越服务目标和利润目标之间的冲突。

因此，对于每一个创新的提议，新航都会仔细研究预期的客户利益和成本之间的平衡关系。

此外，和其他服务型的企业一样，新航的薪酬体系将会根据公司的利润给员工发放奖金。

整个公司运用同一个公式和标准，因此在企业内部存在很多来自同事的非正式的压力。

4.注重整体的员工发展。

高层管理者们经常说培训在新航仅次于信仰，居于第二位.不论职位有多高，每个人都要制定培训与发展计划。

新招聘的空姐要经过4个月的培训，比其他任何航空公司的培训时间都要长。

空姐的培训不仅包括职责、技能、技巧方面，而且还包括软性的技能，如人际交往，沉稳的心态，应对苛刻乘客的情绪技巧等。

开展多种活动有助于培养同事友谊，团队精神和个人对生活中美好事物的欣赏，而所有这些活动又能够融入乘务员所提供的空中服务中。

5.相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益。

新航运用相关多元化来获得成本效益，同时控制质量并传递知识。

子公司是培养管理技能的培训基地，从工作轮换的角度来看，子公司是公司而不是一个部门，不仅如此，子公司还是知识的来源。

另外，相关的业
务（如餐饮，飞机维修，机场管理）的利润率比航运业务本身的利润率高，因为相关业务的竞争强度较弱，而且行业结构较为有利。

新航子公司的运营也遵循同样的管理哲学和文化，强调卓越成本效益的服务。

传统的外包理念（外包外围的活动，关注于企业最擅长的行为）在新航不适用。

外部供应商无法提供新航自己的子公司所能提供的价值。

新航的相关多元化在关键输入的可靠性，高质量，知识转移和成本效益方面产生了战略协同效益。

各种因素结合起来：建立自我完善的行为体系。

卓越成本效益服务的文化价值不只是抽象的概念，而是已经融入到每个员工心中和企业的业务流程中。

可能这就能够解释为什么新航的竞争优势能够保持这么久。

模仿一个单独的因素很容易，但复制整个自我完善系统则很难。

三、战略优势总结
美国西南航空公司和新加坡航空公司共同的成功之处在于，首先发现了航空领域空白的市场，不断的创新给顾客提供令顾客方便满意的服务。

同时非常注意运营成本的控制，和向工作人员的提供足够的培训和福利。

企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。

以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：一是公司有非常明确的文化价值。

二是将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经
营策略的拟定等。

三是注重团队管理。

这是一个知识经济的时代，人才决定一切。

但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚待激发而已。

西南航空和新加坡航空就是一个从平凡中成功的例证。

或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。