《人力资源管理》HRM-讲义(上海)

战略与策略的区别
我们在战略上要蔑视敌人，但在战术上 必须重视敌人——毛泽东
三、战略对HRM的要求
从战略导出HRM的三个关键： 关键人才、关键行为、关键举措
第二节
战略HRM的基础
一、战略HR规划
1、程序上不能颠倒 因事设岗——因岗择人 2、与组织文化相匹配 狼性文化——中庸文化 3、与生命周期相适应
（三）大五人格OCEAN
1、Open ——开放性
2、Conscientiousness——公正严谨性 3、Extraversion——外向性
4、Agreeableness——愉悦性
5、Nervousness——神经质
（四）怎么判断员工的特质类型？
特质的隐蔽性。
推断员工特质的方法。
干部选拔的素质模型
原则
1、人人有缺陷，合适就好 2、区别性
3、品质优于能力
4、用人部门主导
（二）登记表与储备表
➢ 登记表应有利于简化筛选
➢ 登记表的提交
➢ 储备表设计
（三）如何不错招不漏招？
1、有效提问——效度和信度 2、联结反应、晕轮效应、文化噪音 3、招聘策略的创新 ——场所、方式、内部举荐 4、离职员工跟踪与再招聘
福利（带薪休假、保险、退休金）
——工资、奖金、福利。
二、间接薪酬设计
1、间接薪酬成本不可小视
2、如何让间接薪酬获得员工认可？ ——福利设计的创新性、灵活性、实用性
三、直接薪酬设计
1、竞争性 不同企业从事相似工作的员工 2、 公平性 ——本企业从事不同工作的员工 3、激励性
——本企业中从事相同工作的员工
量化指标（经营部门）的设计
如何满足SMART原则？
非量化指标（管理部门）的设计
设定的三个步骤
考核标准的制定依据
1、公司战略与经营计划分解 2、外部标杆法 （1）同行业标杆 （2）跨行业标杆
二、业绩跟踪与指导
1、标准的业绩指导流程 2、职业指导 （1）职责关键模块→行为要项→职业化方法提炼 （2）职业素养 3、制度化
为标杆进行演示，HR部门与业务部门避免纠缠，
做到 “钱货两清”。
二、职业发展通路
职业生涯设计。通过对个人主客观条件（兴趣、爱好、能力、特 质）的测评、分析和总结，与组织发展目标相结合，确定个人的职 业倾向、奋斗目标和实现路径。
晋升目标与职业资源的矛盾
1、高端职业资源的稀缺性 2、沉淀层对职业通道的阻滞
提纲
1、战略HRM的本质 2、战略HRM的基础
3、薪酬管理
4、绩效管理 5、员工发展 6、招聘选拔
第一节
战略HRM的本质
一、战略与HRM关系
就是能为战略提供支撑的HRM，而不是传统意义上只
求降低人工成本、增加人的产出的HRM。
企业战略管理
战略营销管理
战略财务管理
战略HR管理
二、什么是战略？
三段式描述
1、企业要有人才储备和员工更换方案，特别是关键岗
位要有应急补进方案。
2、从长远看，最有效的人力资源构成是不依赖 于任何个别的员工，而是员工整体。
…………铁打的营盘、流水的兵。
第三节
绩效管理
一、绩效计划
（一）考核维度 平衡计分卡， Balanced Score Card Kaplan & Norton，《哈佛商业评论》，1992。
指标维度
目标
1、财务
满足股东
2、客户
满足外部客户和内部客户
3、内部管理 如何高效、合规地运营？
4、学习与成长 靠谁来服务股东和客户？
（二）考核体系 如何简化主管的考核任务？
（三）考核指标 1、构建考核指标池 2、从中选择具体的考核指标
3、确定考核指标的权重
4、考核指标的信息收集方式 5、考核指标的度量（量化指标、非量化指标） 6、确定考核标准
（一）如何识别培训需求？
源于组织诊断，培训需求调查
搭建清晰的培训目标。
培训需求由谁来发掘？
➢ 大企业：任职资格中心 ➢ 中小企业：HR部+职能部门
（二）培训形式
➢ 灵活多样； ➢ 分层分类； ➢ 强调实战效果。
不同的培训形式
➢ 高层员工培训的形式
➢ 中层管理者培训形式
➢ 基层员工培训形式
几类重点培训的形式选择
工作分析的结果I——工作说明书
六大构成要素
工作分析的结果II——工作规范
做好这个工作所需的基本条件。
如学历、经验、技术等级等。
三、HR内部供给——能力清单
1、建立人力资源信息系统HRIS 2、组织的能力清单
a/ 员工的发展历程
b/ 员工的绩效记录 c/ 员工的能力特征 d/ 员工的晋升潜力
四、HR备选计划
素质要项
各要项应达到的等级
谢谢！
3、职业通路的单一化
中期职业生涯平原
1、两个离职高峰期 2、体外升迁的弊端
解决职业天花板问题
如何构建五级双通道体系？
第六节
招聘选拔
选拔与招聘遵循不同的程序
1、选拔针对关键岗位，是优秀标准 2、招聘针对一般岗位，是合格标准
一、招聘
如何确定招聘条件？
如何提高招聘效率？
（一）如何确定招聘条件
➢ 从岗位职责入手导出招聘条件； ➢ 坚持最低标准。
战略HR规划的流程
战略目标是什么？ 有多少事？ 设多少岗？ 缺多少人？ 补什么样的人？ 怎么补进？
二、工作分析
1、为什么要做工作分析？ ——招聘条件、制定岗位工资、培训计划。 2、工作分析是不是很麻烦？ ——工作与岗位有什么区别？
工作分析方法
1、传统方法：访谈、日志、观察 2、工作分析的六大要素
三、绩效考核
1、形式宜简化，勿复杂化 ——谨慎使用360度考核，只作为参考。 2、注意沟通，必要时采取折中方案 3、绩效面谈应签字，否则视同无效。
四、考核结果的应用
薪酬、晋升、任职资格、培训
第四节
薪酬管理
一、薪酬组成
1、直接薪酬
（1）基本薪酬（基本工资、岗位工资） （2） 浮动薪酬（绩效工资、奖金、虚拟受限股） 2、间接薪酬
5、注意出场顺序的干扰
6、真实工作预览——RJP 7、招聘中的背书效应
二、选拔
适用于较重要的岗位。
（一）五种选拔特质
控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监 控、敢为性
（二）艾森克的四维度人格论
各种特质并非相互独立的，而是具有一定
的联系，将它们从外倾性和神经质（即情 绪的稳定性）两个维度来分析人格类型。
1、新员工培训 2、老员工适应性培训 3、外派培训 4、挑战式培训与圣吉五项修炼
（四）培训时间的选择
1、新员工培训要有足够的时间保证。
2、发现问题，需要培训的，立即投入。 3、企业文化培训的最佳时点。
行为标杆的构建
1、标杆就是把能力明确化、可视化，培训就 是要使学员具备标杆所描述的水准。
2、用鱼骨图分解出岗位的关键行为特征。 3、标杆要用清晰的用语，不能模糊。 4、培训效果的评估采用成果汇报会形式，基于行
两步走
岗位工ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、绩效工资
四、设定薪酬等级的参数
主要包括七个参数
五、试算表（测算各岗位工资，处理特例）
六、福利设计
七、薪酬制度文件设计
薪酬设计中应急措施举例
第五节
员工发展
一、构建有效的培训体系
➢ 如何发掘有效的培训需求 ➢ 如何策划有效的培训形式 ➢ 如何科学地评估培训效果 ➢ 如何让培训转化到实践中