企业如何选人育人留人浅析与分享
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2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形
式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外 界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走 进来、广告、就业机构和校园招聘。
内部招聘和外部招聘的比较
比较项目 招聘渠道
优点
缺点
招聘方式 内部招聘
从公司现有员 工内部选拔任 用
以人为本，激 励内部员工的 进取心。
容易形成公司内部 的思维定势，导致 整体趋同。
其顺序为：助理— 间。
老板真正需要的是什
部门经理—副总—
么样的候选人。
老总拍板。
系 列 化
小组 面试
好多部门，一起 做决定，一个系 列一个系列地往 下推进。
一组经理同时面 试一个人，然后 由小组决定雇不 雇佣他。
容易覆盖不同 花费时间较多，同时
的层面，不易 可能影响各部门的正
有偏见。
常工作。
节省时间，不 候选人的压力太大， 容易错过一些 过于紧张，不利于充 关键性的考核。 分表现自己的优点。
招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段
招聘来源和渠道的认识
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管
理职们是最重要的来源，如在美国，有90% 的 管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几 个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能 清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
盲点
27
主持面试常犯错误、原因及控制方案
误区 像我 晕轮效应 相比错误 首因/近因效应 盲点
是否存在
产生原因
控制方案
28
4、怎样控制招聘成本
通常部门经理都希望人招得越快越好，但招聘成本要算 在用人的部门。如果你招到的人，3个月试用期就被辞退 了，到时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费， 所花费的成本都要算入该部门补缺的成本里，所以招到能 胜任本职位的人是很重要的。
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差 □很好 □好 □一般 □差 □很差 □很好 □好 □一般 □差 □很差 □很好 □好 □一般 □差 □很差
26
评估中的陷井
晕轮效应
像我 使用不相关的信息
相比错误 首因/近因效应
忽视相关信息 真空里的答案
临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度
例：惠普招聘人才
2006年5月12日，惠普公司在北京正式宣布 启动主题为“加入惠普，绽放人生”的“聚英 1000计划”。自2006年5月开始，在中国举行大 规模人才招聘活动。计划招募的1000名业界精英 和专业人才职位分布在22个省市，涉及区域销售 经理、客户经理、技术顾问、解决方案架构师、 软件工程师等各个岗位。
月薪需要8,000元。 方案二：招聘三位有1到3年本项目经验的人员，在3个
月内也可以完成，平均月薪3,000元。
如果你是老板，打算如何招聘？
5
二、企业发展定位决定人力资源战略
认清形势： 找准难题：
6
1、企业战略、HR战略与HR规划
组织战略决策
企业选择进行什 么商业活动？
企业进行这样的商业活 动，在市场过程、技术 投资、组织设计方面应 该作出什么变化？
部门经理工作
辨认招聘需要 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
20
人力资源部在选才过程中的职责
(1)设计申请表格 (2)组织面试 (3)实施心理测验 (4)取证 (5)为聘用决定提出建议 (6)给部门经理适当的培训和咨询
21
部门经理在选才过程中的职责
（1）确定这个职位所需的能力标准。如果说“客户服务 意识、团队协作和承受能力”是个大门槛，那么具体职位 之间的能力差别就是小门槛。而最了解这个职位所需要能 力的就是部门经理。人力资源部只能配合部门经理归纳出 所需的能力标准，由部门经理审定。 （2）部门经理直接评估候选人。 （3）部门经理直接做出是否聘用的决定。 （4）如果部门经理不能做出决定，就由直线经理做决定。 人力资源部只起辅助或咨询作用，不可直接做聘用决定。
2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密
切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾 的服务，转向为各个部门提供支持，使他们合理、有效 地实施相应的招聘计划。
需考察的围 针对性问题 度
受试者的回答纪录
(1)
A、
B、
C、
(2)A、B、C、源自()A、B、
C、
(N)
A、
B、
C、
第一次面试综合评价：
24
3、评估误区
一次好的面试 = 在面试中不断的问行为表现的问题 + 收集信息 + 准确的记录 + 评估（+ 测试 + 取证）
不论是采用5分制，还是100分制，打分很容易。 但是要警惕你打出来的分数， 可能是扼杀了一个最合适的候选人， 或是失职地提拔了一个特别不合适的候选人。
25
面试评价表
项次 评价项目
1 仪表、仪态
2 谈吐、应对
3 领悟力 4 态度、理念 5 计划能力 6 沟通能力 7 团队精神 8 责任感 9 组织能力 10 专业技能
评
价
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差
企业通过什么样 的努力和活动来 实现这些变化？
人力资源战略决策
企业的人力资源目标是 什么：人力资源管理如 何为商业目标服务？
企业现在的人力 资源状况如何？ 必须计划什么样的努 力和活动，才能从现 在的人力资源状况达 到预期的贡献？
人力资源规划
企业发展的战略 目标下，人力资 源的需求如何？
企业面临的人力资 源的供给如何？
适用场合
有很多候选人来应 聘，不愁找不到合 适的人才时，可以 用顺序性的面试来 节省老板的时间。
要求团队沟通特别 好的职位，适用系 列化的面试方法。
适用于招管理、销 售、市场等人员， 因为他以后的工作 会遇到这种场景。
问：如果您是主考官，应主要了解什么？
36
收集集中的，与工作相关的信息
做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
37
2、三种面试方法的比较
类型 挑选方式
优点
缺点
顺 由这个部门里职 能早点去除不 职位比较低的人对这
序 位比较低的人来 合格的人选， 个职位本身的理解会
性 做第一级筛选， 节省老板的时 有误差，他并不知道
22
面试责权划分表
职位
第一次面试
第二次面试
普通职员
人事部+用人主管 人事经理+用人主管
初级主管
人事经理+用人主管 人事经理+副总经理
中层经理以上 人事经理+用人主管 人事经理+总经理
23
面试计划
面试纪录
候选人排序
姓名
应聘职位
面试主持人
从简历中发现的尚需进一步核实的问题： (1) (2) (3) (4)
外部招聘
招聘会 报纸广告 网上招聘 内部员工推荐
招进来的人是 品种多样化的
不能保证他进来以 后一定能适应公司 的企业文化
三、招聘存在的障碍
1、招聘流程与可能误区 2、人力资源部与直线经理的职责 3、评估误区 4、招聘成本 5、验证取证
18
1、招聘流程与可能误区
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
31
四、成功招聘的四大要素
通畅的选人渠道 明确的招聘标准 有效的面试技巧 可靠的评估体系
32
通畅的选人渠道——应聘者的主要来源
来源
好处
不足
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
特殊群体
格的申请者
员工推荐
可通过现有的雇员提供有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 机构
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比 较高的雇员流失率
建议用员工推荐，就是花钱最少的一种招聘方法。
29
部门招聘成本控制表
所需职务
空缺职位数
基层员工
中层经理
高层经理
人力资源部意见：
拟采取招聘方式
预算费用
总经理审核意见：
负责人签字： 年月日
签字：
年月日
30
5、验证取证
经过面试和测评，对关键职位还需要到应聘者原在 单位了解一些情况，称为验证或取证。
做法一：与候选人打招呼：“已初步考虑聘用你，可能 还需要去你原单位了解一些情况，您介意吗？”候选人 会告诉你与谁联系及电话号码。在征得候选人同意后再 去了解，这个过程叫取证。 做法二：HR经理直接向对方公司领导或HR打电话。这 种做法不叫取证，而是打探小道消息。在国外这种行为 会引起纠纷，国内也会影响人际关系。
8
2、企业招聘程序、影响因素和关键环节
岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
公司内部人力 调配
发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
正式聘用并 签约上岗
3、中小企业招聘中出现的新趋势
1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
19
2、人力资源部和部门经理要各尽其职
通常，技术、生产、销售等部门经理最容易与财 务、人力资源等支持部门发生矛盾。
关键是如何划清各方应负的责任。
人力资源部工作
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
——用人单位很难找到适用的人才！ ——人才也难找到适合发展的岗位！
3
第一单元 人力资源战略管理
一、案例分析 二、企业发展定位决定人力资源战略 三、HR战略管理的六大运行系统 四、招聘阶段划分与招聘计划 五、案例研讨
4
一、案例分析
某企业计划开发一项普通新产品项目，需要招聘研 发人员。样品经客户确认后即可外协批量加工。 方案一：招聘经验丰富的研发人员，3个月可以完成，
如何协调需求与供 给之间的差异？
这些变化在什么 时候以及在什么 程度上进行？
企业应该进行的具体 活动是什么？对结果 如何评价？
企业应该进行的具 体活动是什么？ 对结果进行评价？
人力资源管理的核心目标
招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备； 开发员工的潜能，培育员工的实用技能； 激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标； 使员工在工作中获得满足感和相应的待遇； 留住员工，使他们与公司一起成长。
10
三、HR战略管理的六大运行系统
1、基于战略的人力资源规划系统 2、基于素质模型的潜能评价系统 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 4、基于关键绩效指标的考核系统 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 6、基于职业生涯的培训开发系统
11
五、案例研讨
12
第二单元 企业如何选人
一、案例分析 二、招聘阶段划分与招聘计划 三、招聘存在的障碍 四、成功招聘的四大要素 五、面试——伯乐相马的艺术 六、中高层（核心成员）的招聘 七、企业如何招聘创新人才 八、案例研讨
13
一、案例分析——如何对待推荐信
甲公司是从事软件开发的企业，急需招聘 软件的编程工程师。甲公司HR的王经理与另 一家软件公司的张总是多年的朋友。
某天，一位年轻人按约定来到王经理办公 室面试，先将张总的推荐信递交给王经理。
如果您是王经理，您该怎么办？
14
二、招聘阶段划分与招聘计划
招聘可以分为五个阶段：
34
五、面试——伯乐相马的艺术
1、案例分析 2、三种面试方法比较 3、面试中的误区 4、面试技巧 5、面试题的比较与修正
35
1、案例研讨
为了不失去发现人才的机会，但凡在初审中基本 满足要求的人，都要进行初次面试。 面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在 会议室里，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来 初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分 钟，内容包括：你叫什么名字? 应聘什么职位? 你对该职 位要求的认识? 每人只讲3分钟，不能超时”。
企业如何选人 育人 留人
——浅析与分享
引言 第一单元 人力资源的战略管理 第二单元 企业如何选人 第三单元 企业如何育人 第四单元 企业如何留人 小结
2
引言
企业的哀叹：
人才缺乏 人才难识 人才难引 人才难用 人才难育 人才难留
难题：
人才的哀叹：
岗位难寻 赏识难见 渠道难找 伯乐难求 发展难料 事业难成
式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外 界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走 进来、广告、就业机构和校园招聘。
内部招聘和外部招聘的比较
比较项目 招聘渠道
优点
缺点
招聘方式 内部招聘
从公司现有员 工内部选拔任 用
以人为本，激 励内部员工的 进取心。
容易形成公司内部 的思维定势，导致 整体趋同。
其顺序为：助理— 间。
老板真正需要的是什
部门经理—副总—
么样的候选人。
老总拍板。
系 列 化
小组 面试
好多部门，一起 做决定，一个系 列一个系列地往 下推进。
一组经理同时面 试一个人，然后 由小组决定雇不 雇佣他。
容易覆盖不同 花费时间较多，同时
的层面，不易 可能影响各部门的正
有偏见。
常工作。
节省时间，不 候选人的压力太大， 容易错过一些 过于紧张，不利于充 关键性的考核。 分表现自己的优点。
招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段
招聘来源和渠道的认识
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管
理职们是最重要的来源，如在美国，有90% 的 管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几 个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能 清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
盲点
27
主持面试常犯错误、原因及控制方案
误区 像我 晕轮效应 相比错误 首因/近因效应 盲点
是否存在
产生原因
控制方案
28
4、怎样控制招聘成本
通常部门经理都希望人招得越快越好，但招聘成本要算 在用人的部门。如果你招到的人，3个月试用期就被辞退 了，到时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费， 所花费的成本都要算入该部门补缺的成本里，所以招到能 胜任本职位的人是很重要的。
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差 □很好 □好 □一般 □差 □很差 □很好 □好 □一般 □差 □很差 □很好 □好 □一般 □差 □很差
26
评估中的陷井
晕轮效应
像我 使用不相关的信息
相比错误 首因/近因效应
忽视相关信息 真空里的答案
临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度
例：惠普招聘人才
2006年5月12日，惠普公司在北京正式宣布 启动主题为“加入惠普，绽放人生”的“聚英 1000计划”。自2006年5月开始，在中国举行大 规模人才招聘活动。计划招募的1000名业界精英 和专业人才职位分布在22个省市，涉及区域销售 经理、客户经理、技术顾问、解决方案架构师、 软件工程师等各个岗位。
月薪需要8,000元。 方案二：招聘三位有1到3年本项目经验的人员，在3个
月内也可以完成，平均月薪3,000元。
如果你是老板，打算如何招聘？
5
二、企业发展定位决定人力资源战略
认清形势： 找准难题：
6
1、企业战略、HR战略与HR规划
组织战略决策
企业选择进行什 么商业活动？
企业进行这样的商业活 动，在市场过程、技术 投资、组织设计方面应 该作出什么变化？
部门经理工作
辨认招聘需要 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
20
人力资源部在选才过程中的职责
(1)设计申请表格 (2)组织面试 (3)实施心理测验 (4)取证 (5)为聘用决定提出建议 (6)给部门经理适当的培训和咨询
21
部门经理在选才过程中的职责
（1）确定这个职位所需的能力标准。如果说“客户服务 意识、团队协作和承受能力”是个大门槛，那么具体职位 之间的能力差别就是小门槛。而最了解这个职位所需要能 力的就是部门经理。人力资源部只能配合部门经理归纳出 所需的能力标准，由部门经理审定。 （2）部门经理直接评估候选人。 （3）部门经理直接做出是否聘用的决定。 （4）如果部门经理不能做出决定，就由直线经理做决定。 人力资源部只起辅助或咨询作用，不可直接做聘用决定。
2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密
切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾 的服务，转向为各个部门提供支持，使他们合理、有效 地实施相应的招聘计划。
需考察的围 针对性问题 度
受试者的回答纪录
(1)
A、
B、
C、
(2)A、B、C、源自()A、B、
C、
(N)
A、
B、
C、
第一次面试综合评价：
24
3、评估误区
一次好的面试 = 在面试中不断的问行为表现的问题 + 收集信息 + 准确的记录 + 评估（+ 测试 + 取证）
不论是采用5分制，还是100分制，打分很容易。 但是要警惕你打出来的分数， 可能是扼杀了一个最合适的候选人， 或是失职地提拔了一个特别不合适的候选人。
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面试评价表
项次 评价项目
1 仪表、仪态
2 谈吐、应对
3 领悟力 4 态度、理念 5 计划能力 6 沟通能力 7 团队精神 8 责任感 9 组织能力 10 专业技能
评
价
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差
□很好 □好 □一般 □差 □很差
企业通过什么样 的努力和活动来 实现这些变化？
人力资源战略决策
企业的人力资源目标是 什么：人力资源管理如 何为商业目标服务？
企业现在的人力 资源状况如何？ 必须计划什么样的努 力和活动，才能从现 在的人力资源状况达 到预期的贡献？
人力资源规划
企业发展的战略 目标下，人力资 源的需求如何？
企业面临的人力资 源的供给如何？
适用场合
有很多候选人来应 聘，不愁找不到合 适的人才时，可以 用顺序性的面试来 节省老板的时间。
要求团队沟通特别 好的职位，适用系 列化的面试方法。
适用于招管理、销 售、市场等人员， 因为他以后的工作 会遇到这种场景。
问：如果您是主考官，应主要了解什么？
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收集集中的，与工作相关的信息
做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
37
2、三种面试方法的比较
类型 挑选方式
优点
缺点
顺 由这个部门里职 能早点去除不 职位比较低的人对这
序 位比较低的人来 合格的人选， 个职位本身的理解会
性 做第一级筛选， 节省老板的时 有误差，他并不知道
22
面试责权划分表
职位
第一次面试
第二次面试
普通职员
人事部+用人主管 人事经理+用人主管
初级主管
人事经理+用人主管 人事经理+副总经理
中层经理以上 人事经理+用人主管 人事经理+总经理
23
面试计划
面试纪录
候选人排序
姓名
应聘职位
面试主持人
从简历中发现的尚需进一步核实的问题： (1) (2) (3) (4)
外部招聘
招聘会 报纸广告 网上招聘 内部员工推荐
招进来的人是 品种多样化的
不能保证他进来以 后一定能适应公司 的企业文化
三、招聘存在的障碍
1、招聘流程与可能误区 2、人力资源部与直线经理的职责 3、评估误区 4、招聘成本 5、验证取证
18
1、招聘流程与可能误区
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
31
四、成功招聘的四大要素
通畅的选人渠道 明确的招聘标准 有效的面试技巧 可靠的评估体系
32
通畅的选人渠道——应聘者的主要来源
来源
好处
不足
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
特殊群体
格的申请者
员工推荐
可通过现有的雇员提供有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 机构
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比 较高的雇员流失率
建议用员工推荐，就是花钱最少的一种招聘方法。
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部门招聘成本控制表
所需职务
空缺职位数
基层员工
中层经理
高层经理
人力资源部意见：
拟采取招聘方式
预算费用
总经理审核意见：
负责人签字： 年月日
签字：
年月日
30
5、验证取证
经过面试和测评，对关键职位还需要到应聘者原在 单位了解一些情况，称为验证或取证。
做法一：与候选人打招呼：“已初步考虑聘用你，可能 还需要去你原单位了解一些情况，您介意吗？”候选人 会告诉你与谁联系及电话号码。在征得候选人同意后再 去了解，这个过程叫取证。 做法二：HR经理直接向对方公司领导或HR打电话。这 种做法不叫取证，而是打探小道消息。在国外这种行为 会引起纠纷，国内也会影响人际关系。
8
2、企业招聘程序、影响因素和关键环节
岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
公司内部人力 调配
发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
正式聘用并 签约上岗
3、中小企业招聘中出现的新趋势
1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
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2、人力资源部和部门经理要各尽其职
通常，技术、生产、销售等部门经理最容易与财 务、人力资源等支持部门发生矛盾。
关键是如何划清各方应负的责任。
人力资源部工作
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
——用人单位很难找到适用的人才！ ——人才也难找到适合发展的岗位！
3
第一单元 人力资源战略管理
一、案例分析 二、企业发展定位决定人力资源战略 三、HR战略管理的六大运行系统 四、招聘阶段划分与招聘计划 五、案例研讨
4
一、案例分析
某企业计划开发一项普通新产品项目，需要招聘研 发人员。样品经客户确认后即可外协批量加工。 方案一：招聘经验丰富的研发人员，3个月可以完成，
如何协调需求与供 给之间的差异？
这些变化在什么 时候以及在什么 程度上进行？
企业应该进行的具体 活动是什么？对结果 如何评价？
企业应该进行的具 体活动是什么？ 对结果进行评价？
人力资源管理的核心目标
招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备； 开发员工的潜能，培育员工的实用技能； 激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标； 使员工在工作中获得满足感和相应的待遇； 留住员工，使他们与公司一起成长。
10
三、HR战略管理的六大运行系统
1、基于战略的人力资源规划系统 2、基于素质模型的潜能评价系统 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 4、基于关键绩效指标的考核系统 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 6、基于职业生涯的培训开发系统
11
五、案例研讨
12
第二单元 企业如何选人
一、案例分析 二、招聘阶段划分与招聘计划 三、招聘存在的障碍 四、成功招聘的四大要素 五、面试——伯乐相马的艺术 六、中高层（核心成员）的招聘 七、企业如何招聘创新人才 八、案例研讨
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一、案例分析——如何对待推荐信
甲公司是从事软件开发的企业，急需招聘 软件的编程工程师。甲公司HR的王经理与另 一家软件公司的张总是多年的朋友。
某天，一位年轻人按约定来到王经理办公 室面试，先将张总的推荐信递交给王经理。
如果您是王经理，您该怎么办？
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二、招聘阶段划分与招聘计划
招聘可以分为五个阶段：
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五、面试——伯乐相马的艺术
1、案例分析 2、三种面试方法比较 3、面试中的误区 4、面试技巧 5、面试题的比较与修正
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1、案例研讨
为了不失去发现人才的机会，但凡在初审中基本 满足要求的人，都要进行初次面试。 面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在 会议室里，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来 初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分 钟，内容包括：你叫什么名字? 应聘什么职位? 你对该职 位要求的认识? 每人只讲3分钟，不能超时”。
企业如何选人 育人 留人
——浅析与分享
引言 第一单元 人力资源的战略管理 第二单元 企业如何选人 第三单元 企业如何育人 第四单元 企业如何留人 小结
2
引言
企业的哀叹：
人才缺乏 人才难识 人才难引 人才难用 人才难育 人才难留
难题：
人才的哀叹：
岗位难寻 赏识难见 渠道难找 伯乐难求 发展难料 事业难成