员工培训----《责任病毒》

2020《责任病毒》学习汇报
2020.2 运营部
学习内容1学习借鉴
2英文总结
3CONTENT
1
《责任病毒》
《责任病毒》作者是罗杰·马丁，全球top50商业思想家之一，他对管理界的贡献在于，提出了足以改变公司领导者思维模式的两个创新理论，一是整合思维，另一个是设计思维。

书中他从心理学的角度剖析为什么公司企业会遇到这样或那样的责任问题为公司带来麻烦甚至走向失败，作者把这种对失败的恐惧和由此而产生的行为称为“责任病毒”。

这本书结合了来自于管理实践中的生动实例为我们展示了责任病毒如何“感染”，并教给大家怎样承担责任，预防责任病毒，对抗责任病毒，消除责任病毒。

工作中，有人责任混淆，有人推脱责任，有人则承担过多的责任，大多数企业都逃脱不了“责任病毒”。

于是，好事，好人不知不觉中变成了坏事，敌人，影响我们的工作，影响企业发展。

这本书针对责任病毒，提出了相应实用方法，帮助我们学会担当，学会如何理解和信任同事，更好地协作，获得共同成长。

本书荐语在组织中很难明确界限，这事到底是谁负责还是共
同担责，共同担责的时候出了问题到底怪谁，应该
如何承担，几乎所有的组织都存在这样的状况—责
任病毒
责任病毒是对失败的恐惧，使人们陷入承担过多责任和逃避责任的恶性循环。

例如一个企业，领导给员工授权，授权之后分工是否明确？权限是否界定清楚？当上下两级没法掌握住到底授权到什么程度，大家应该怎么共同参与的时候，就会出现这个问题。

如果一个企业出现这种状态，要么我管要么与我无关，这时其实就已经出现了病毒现象，那么如何恰到好处地拿捏这个度，如何解决责任病毒的问题，是今天我们需要思考的。

当工作责任发生的时候，如果意识到这个责任存在难度，可能会面临失败，这个时候逃避责任就是责任病毒，而那个通常情况帮助我们承担责任的，他是承担了原本不属于他的过多的责任，这也是责任病毒，不能做到勇于承担责任，分担责任，这就是责任病毒的病症。

身在职场，我们每个人都承担着责任，责任是工作要求，也是我们的义务所在，这本书告诉我们，责任发生时承担责任和逃避责任，是相对且同时存在的，而责任病毒就是责任发生时产生的，在面临失败的时候承担领导权和全部责任，将自己看成英雄，且自我满足。

把另一方看作绵羊，没有领导他们就会迷路。

渐渐地，承担领导权和全部责任的会认为另一方没有接受和承担责任的能力，需要自己主动承担更多的责任。

典型的责任病毒场景：
场景一
员工：“老板，你这任务交给我了，既然给我干了，那你是不是就不要插手了，用人不疑疑人不用，你手伸太长了，下面的人不好干活的。

”
场景二
老板：“发生了这么严重的事情？你把客户对接人给我，我来跟他联系。

”
之后，员工就再也插不上手了...
场景三
员工：“老板，当初分工的时候，我负责项目策划，成本是同事A负责的，用户体验是同事B负责的，至于怎么卖、盈利是销售C负责的，老板你就说，我负责的这一部分行不行吧。

”
只要出现以上任一一种情况，都是责任病毒的体现。

1、什么是责任病毒（三）
思维一：要打，承担过多责任
就是我要去做、要去控制、要更多的授权，我要
“打（进攻）”，承担争取成功的全部责任，即
使明知无望，也要努力抗争，忽视警告和信号，
然后陷入麻烦，无法摆脱，最后导致失败。

就像
某员工遇到客户投诉后，马上将下属拉到身后，
自己挺身而出，维护客户，客户是维护好了，但
团队管理失败了。

思维二：要逃，逃避责任
就是我不管，我交给别人，这事于我无关，选择
逃（躲避），尽量少承担争取成功的责任，专注
他人而不是自己的责任，感到权利被剥夺，感受
到脆弱，从而会导致失败。

这就是某员工的心理
了，客户本应是自己负责的，出了影响重大的问
题，被领导扛住了，于是他就一步步的往后推，
他所承担的责任就越来越少，进而出现无力感，
导致失败。

2、责任病毒的诱因
任何情况下，责任都有一个定量，一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任，称之为责任守恒定律，责任病毒就是在这个定理的基础上运作的。

一方承担的责任相对较少，我们不仅会自以为是地判定别人的能力水平，还会强化我们对他人的性格和积极性的消极看法。

领导对员工的看法是，不负责任、懒惰而不思进取，而追随者对领导的看法是，傲慢、无礼、好斗。

我们头脑中存有了这些偏见后，我们就会走极端，就会疏远对方。

我们互相沟通的时间越来越少。

我们并没有停下来，想一想我们对他人的消极看法是否站得住脚。

这样一来，通过沟通来扭转这种形势的机会就更小了。

3、责任病毒对企业的危害（一）
危害一：侵蚀真诚而富有成效的协作能力，要么有力不使出来、使不上劲，要么就被迫承担更多的责任，协作上会出现很多问题，产生大量的摩擦、不高兴、生气。

危害二：互不信任和误解的加深会导致整个组织机制的僵化影响与其他公司、客户和供应商的合作
原因：如果你要分担责任，你就会分担控制权，分担控制权就打破了保持控制这个原则，如果你要分担赞誉和回报，大家说你做得好，这是你的成就，那么你就分担了只赢不输，你可能就把赢的那部分交给了别人，然后如果你深入沟通，你就难以保证避免尴尬，假如你情绪波动，你就无法保持理智，把这些东西综合在一起，对组织的危害就逐渐的产生了。

在组织当中，互不信任和误解的加深会导致整个组织机制的僵化。

所以，我们经常看到两个公司在合作的时候会发生这样的对话：你别跟我谈别的，我只看合同上写没写。

危害三：使组织决策能力萎缩，决策能力萎缩体现在两种情况：
一种是老板说：我说了算，你们只要照着干就好了。

另外一种萎缩是：那就大家投票决议吧。

从众投票在组织内部并不是体现所谓的民主，而是因为大家僵持不下，只能选择大众都能接受的方式，但投票的结果仅仅是大家都能接受的结果，却不一定就是正确的决策。

同样，老板说的我说了算，也不一定是正确的决策，这两种情况是两个极端。

协作的覆灭
互不信任和误解加深
对于责任承担者不能有效协作，从而不
同看法不同声音，产生的责任份额差距
就会越来越大，责任承担者互相不信任，
并以自己的想法去理解对方，导致更多
的我来管，你别管，好，你都来管吧。

决策能力的萎缩、衰减
承担过多的责任和逃避责任都会在展现的能力和承担责任之间产生严重的不协调所做的工作要么超乎想象要么低于自身水平。

3、责任病毒对企业的危害（二）
根据定义，只有当两个或两个以上
的人为做出某种选择而共同分担有
意义的责任时，才算协作。

责任病
毒第一个重大损害就是：它侵蚀着
进行真诚而富有成效的协作的能力。

4、责任病毒的实用工具-结构化决策流程（一）
要理解结构化的决策过程，需要先知道一个概念：推理阶梯。

指的是，每个人形成一个观念，一定不是凭空形成的，这个观念的成型是由思维方式一个梯子一个梯子爬上来的。

第一个阶梯：选择数据心理学上有一个“孕妇效应”，当你怀孕的时候，走在大街上会发现很多的孕妇。

其实，你没怀孕的时候，街上的孕妇并不比你怀孕时候多。

只不过因为你自己怀孕了，你就对这事敏感，你关注孕妇的数量，所以你觉得多。

实际上，我们在形成观点之前，会看到很多的数据，在选择数据这一步，我们就已经开始不客观了。

第二个阶梯：诠释数据；第三个阶梯：给数据命名；第四个阶梯：对将要发生的事情进行理解和评估；第五个阶梯：最后在心里达到一个行动，决定要怎么做。

所以，人和人之间选择的不同，其实最大限度是来自于推理的不同，推理阶梯是不一样的。

而推理阶梯的分叉是从数据开始的，如果双方都不能掌握一样的数据，那么最后的结论一定是朝着两个不同的方向走的。

为了避免出现推理阶梯的情况，正确的决策流程应该怎么做？
原则1：把观点和个人分开我们要尽量消除，观点代表人的特点。

就是尽管是你提出这样的一个观
点的，但你这个观点被归纳在团队的观点池里，供筛选，这个观点是否被选择，与个人的输赢无关，这一点可以打破只赢不输的潜规则。

原则2：允许测试，可以发言在所有的观点结果还是未知的时候，允许做一些测试的行动，向大家
所有人保证说，如果你有异议，就可以讲出你的异议，我们对你的异议做出相应的测试，这一点能保障，每个人都觉得自己能保持控制。

原则3：兼收并蓄，不论多古怪典型的场景就是头脑风暴，不管多古怪的想法，领导也觉得：挺好，记下来。

如果领导能保持这样的开放之心，大家就不会觉得尴尬。

4、责任病毒的实用工具-结构化决策流程（二）
问题
1、形成选择
1、将问题转化为两个相互独立、或
许能够解决问题的方法可供选择
2、头脑风暴
3、规定条件
4、确定决策障碍
5、设计有效测试
6、分析
7、作出决策2、扩展列表确保将各种可能的想法都包含到
3、对于每个想法一一列举出哪些
条件下最合适
4、你觉得难以实现的条件
5、对于每个关键障碍涉及一个有效测
试，测试可以激发大家参与的愿望
6、进行假设分析，以关键障碍入手
7、对照关键条件参考测试分析做出有根据决策
存在障碍
没有障碍或者障碍
利用现有数据得到
处理
4、责任病毒的实用工具-框架试验
自我认识对他人认知
任务我有大量的数据和经验，
但是我挺不认为我全知全
能
其他人可能会看到我所未看到的事情，这可能有益于我的理解和工作开展
运用集体的智慧，以便做出最佳的选择
我知道正确答案，我的
想法完全可以，我认为
的结果是最好的。

无知、心存不良，解
决不了问题
让其他人根据我的计划
执行，认同我的结果。

框架试验前框架试验后
4、责任病毒的实用工具-重新定义领导与追随
（1）单方面分配责任，自己承担大部分责任。

（2）自己检查自己
的表现。

（3）不容争辩地掌
握住控制权。

（1）允许鼓励对方单
方面分配责任，放弃责
任。

（2）自己检查自己
的表现
（3）放弃自己的
责任而默不作声。

领导与追随
传统意义下，我们对领导的定义是一旦有问题，领导就要
挺身而出，控制局面，承担大局责任。

而对追随者的定义
是完全平淡无奇的形象就是被动接受，不给领导惹麻烦，
服从领导。

领导者常被视为英雄，追随者常被视为失败者。

5、如何消灭责任病毒
前面我们讲到“责任病毒”的危害，其实说白了就是逃避责任，不愿意承担责任，导致我们团队成员之间产生信任危机，甚至领导与员工员工之间开始产生怀疑，很多时候这问题的出现有一个关键性的因素就是不自信。

原本有机会承担更多的责任的，但是身边人的一句话甚至一个眼神儿，让我们白白失去一次展示自己的机会。

尽管自己非常讨厌这种感觉，但是又太过于矛盾而没有采取任何行动。

最终我们只能陷入一种恶性循环。

这个是很严重的，我们都听说过这样一句话，最大的悲哀莫过于心死。

而这种循环一般都是意志消沉的一个关键性因素。

心理学家们也将这种逃避责任的状态称之为“习得性无助”。

消灭责任病毒的方法如下：
1、重新看待对方：开诚布公的与合伙伙伴进行一次交流，或许就能改变我们曾经对彼此的印象。

2 、选择一个你急需解决的问题：双方之间进行协商，选择有挑战，但又不是非常难的问题进行解决，培养自己的自信心。

3 、进行一次阶梯性的谈话：责任逃避的伙伴与责任过多的伙伴之间进行交流，达成共识。

4 、行动与反思：制定完了计划之后就是落地实施，实施过程中不断的总结，反思，在执行，形成一种正向循环。

5 、不断的重复上面四个步骤：上面的四步操作适用于很多场合，所以可以直接拿来复用的。

6 、个人价值观上的改变：让我们真正的发自内心的去改变，只有心态上，价值观上的改变了，这个“责任病毒”也就被我们彻底消灭了。

2学习借鉴
◆工作职责不明确，部分工作找不到对应负责人
升级是目前公司处理业务问题最常见的一种方式，面临无法解决或者害怕承担更多责任的问题时，选择升级处理，将问题决定权交给别人，典型的责任病毒中不愿意承担责任。

◆升级成为最有效的问题解决办法
工作开展过程中，我们会遇到一项工作安排多人负责，客户有问题群里同时@很多人，客户投诉或者故障没有人出来主导，或者有任何问题只找部门主管，这些都是典型的责任病毒现象。

业务线成立之后，很多工作开展面临职责重新定义，也存在部门职责定位不明确的问题，个别部门间相互推诿部门内职责不清。

面对工作责任确认时，不能做到勇于承担，敢于承担，或者承担太多责任导致无法胜任，也是责任病毒的表现。

不听取员工意见，对员工表现不做肯定，不但打击员工工作的积极性而且使员工
工作能力得不到提高和发展，造成员工无法承担更多工作责任，部门协作能力降低，团队合作效率低下。

张总协助处理把控指导很多业务合作细
节问题，部门领导承担主要的工作职责和责任，成员觉得自己发挥不了价值工作得不到肯定也是责任病毒的表现。

◆领导承担大多数责任
◆部门职责定义问题
2、责任病毒下对责任阶梯的思考
责任阶梯则是提高决策能力的一种发展工具。

它是将对话加以结构化的一种方式，目的是要达到一种合理的责任分配，从而了帮助我们提高对责任病毒的免疫能力。

责任对话的目的不应该是决定由谁来负责，而是应该对责任进行分配，从而使得分配给各方的责任都与他们的能力相符。

这是能充分利用每个人的决策能力的唯一方法。

每个部门都应该在公司层面承担起部门职责，部门主管应分配与员工能力匹配的职责工作，员工在实际工作中承担自己能力范围的责任，与之能力不匹配的责任应该积极主动的去沟通协调或者努力提高自己去匹配责任，而不是在问题出现时候逃避，“我不清楚、这个不是我负责、你问问我们主管”此类情况均为逃避责任的表现，也是我们公司现在业务支撑后勤部门出现较多的问题。

责任病毒的影响下，会有人认知为：只赢不输、保持控制、避免尴尬和保持理智这几条主导价值观，看似理智实际却为了承担更少责任的表现。

3、使用责任阶梯优化升级工作
前面学习的责任病毒实用工具中的责任阶梯，总共6个级别，其中第一级是
个人英雄主义的领导方式，任何事情自己会考虑各个方面，然后做出决策通
知对方；第二级是遇到问题的时候，向对方提出几个想法，然后提出自己的
建议使用哪个；第三级是向对方提出几个想法，并请他们做出选择；最后一
级是把问题推给对方，自己一副无助的样子，典型的逃避责任，学习到这本
书的责任阶梯工具的时候，感触特别深刻，思考两个优化方向：
1、业务升级工作如果我们都能做到深刻分析问题的方方面面，并提出自己
的想法和解决方案，同时发表自己的建议，这个时候让公司做决策效率会大
大提升，各个环节也能发挥更大的工作价值；
2、面对工作安排的新工作，或者涉及到跨部门工作的事情，往往会出现将
问题推给对方，让对方去处理，自己一幅无助或者与自己无关的样子，选择
逃避责任，从责任阶梯角度考虑，尝试2～5等级责任可以使得双方都能够
同心协力，从而有助于建立合作关系
4、用结构化决策流程优化故障处理机制
结构化决策流程首先要能产生良好且十分有说服力的选择，同时还要不妨碍公司主导价值观，不触发责任病毒。

通常，形成可供选择的方案即为决策。

这些方案必须是可以进行操作的，须
有说服力，必须能够使团队在这个决策的基础上共同采取行动，团队成员才能全力地投入到流程中去，从而验证决策的正确性，不同业务可能会有不同的处理流程，要达到不同的效果，结构性决策需要团队结构化，职责明确到人，业务线的业务处理流程不应该局限在现有问题上，而应该具备结构化的
业务处理流程，要预兆性的察觉到问题背后存在什么样的利弊权衡，以及出现现有问题以外的问题时需要做出什么样的决策，要在业务结构上做好处理问题的整体流程，要有统一决策及预案。

短信的故障处理依然存在要改善的地方，可以尝试采用结构化决策流程，针对于当前业务线内部故障受理部分环节职责不是很明确的地方按照这个一步步分析，确定存在障碍的地方在哪里，然后进行设计有效测试，再进行分析，最终决策出更快速保障的故障处理流程规范，顺利保障短信业务发展。

问题
1、形成选择
2、头脑风暴
3、规定条件
4、确定决策障碍
5、设计有效测试
6、分析
7、作出决策
存在障碍
没有障碍或者障碍利用现有数据得到处理
5、公司要重新定义领导和追随
领导不是单方面决定如何划分责任的人。

相反
要通过公开的对话来确定自己和别人的责任。

领导还要负责决定如何描述责任的问题，以及
究竟采取哪种方式进行对话。

领导应该把自己的想法说出来，听听大家对
责任级别的划分有没有反对意见。

这样，责任的划分就不再是不容争辩的暗箱操作了，而是公开的、完全可以自由讨论的。

领导不是“我说了算”的英雄，而是应该让自
己和别人的能力与责任匹配起来。

如果领导的
能力很强，就承担比较多的责任，但是责任不
应该超过他自己的能力限度。

如果手下的人能
够很好地承担起某项工作，领导也可以少承担
一些责任，自己腾出时间去做一些别的事情。

领导所设定的标准还应该让人感到有难度，却又不会
是超出能力所及的地步，这样不仅能提高别人的能力，鼓励别人成长。

对于自己来说，分担责任也并非零和
一的游戏。

领导不再承担过多的责任，双方都能够检
验和提高自己的技能，不仅个人的能力有所提高，整
个组织的能力也会增强。

6、短信业务线重新定义领导和追随建议
公司组织架构重新划分之后，短信作为公司最核心的业务，对短信业务负责人来说，不管是团队管理，业务保障都面临巨大挑战。

业务对接过程中，发现魏军太忙了，很多事情他都在亲自确认处理，根据这本书讲的重新定义领导和追随方面内容，建议魏军重新优化短信业务线内部工作分工和安排。

短信业务线在客服，运营，产品，运维，研发各个环节都安排对应的负责人，团队培养提升负责人的综合能力，可以在各个方向独当一面，发挥各自工作价值，负责人只需要关注协助解决各个方向核心问题，逐步从琐碎的工作精力中释放出来，做更多升级的工作。

这些也是公司很多部门主管所面临的问题，很多工作安排不下去，觉得成员不能胜任，而选择自己承担，或者成员遇到问题都拿过来自己处理，导致自己很忙很累，成员也觉得工作没有成就感，失去信心，或许我们都可以思考下重新定义领导和追随。

当你在职场中遇到委屈了，你想想是不是进入了责任病毒，给自己5分钟的时间，更换
下思维方式，找到当下在你能力范围内的解决办法，并尝试行动。

3英文总结
英文总结
《Responsibility Virus》What causes us to be so afraid of failure that we take such negative measures to avoid failure? It's about winning, not losing, being in control, avoiding embarrassment and being rational. These values come from our hearts and are supported by our culture.
In the face of fear, we often take extreme actions rather than weigh them carefully
first. We may be intimidated by the scene of our own failure, so we take the responsibility far below our ability level, and let others take the responsibility higher than their ability level. It is also possible that we are frightened by the scene of other people's failure, so we assume the responsibility beyond our own ability level, leading to the gradual decline of other people's ability.
We also have tools to counter the impact of responsible viruses, cutting off the virus's claws from the very beginning. "Structured decision process" can help us work together, because it can prevent us from trying to grab more responsibility or evade responsibility in the face of failure threat. If we encounter problems in cooperation, we can use the "framework test" to make up for them. It's a tool for remediation and can be used to engage in positive conversations in stressful situations. "Responsibility ladder" is a tool for personal development. We can use it to avoid the influence of responsibility virus and improve our ability gradually. In addition, through "redefining leadership and follow-up", we can avoid defining the roles of all parties in a destructive way.
2020请您查阅指导！
汇报人：运营部2020.2。