香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理
1、香港利丰集团背景介绍
1.1 历史上的利丰集团
利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。

于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。

初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。

1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。

1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)
冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。

1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。

利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。

塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。

在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。

兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。

1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。

这惊人记录一直保持了14年。

1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)
于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。

其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。

在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。

利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。

零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。

在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。

于1992年，利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。

1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起)
在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。

这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。

与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。

这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。

利丰在1999年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。

在1999年12月，利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司(Swire & Maclain) 和金巴莉
1.2今日的利丰集团
利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来，中国大陆对利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大消费市场。

由于国内市场跟全球经济日渐接轨，中国大陆不但将成为全球的主要制造生产基地，还将很快成为最庞大的消费市场。

利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场，突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。

在可预见将来，中国大陆出口贸易的扩展和国内消费市场潜力将为利丰集团提供史无前例的无限商机；覆盖出口贸易、经销和零售三大业务范围
1.3 利丰文化理念
利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。

利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。

利丰企业集团不断的创新管理、创新产品、创新市场。

一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。

2、利丰集团所在供应链结构及运作方式
2.1 利丰集团供应链结构
由于利丰集团规模比较大，内部结构非常复杂，子公司众多，利丰下属有大型出口贸易公司，生产制造公司，同时又是批发商、零售商，因此利丰集团在供应链中扮演多重角色。

这就需要将利丰集团分解成相互联系的小节点，所以其供应链结构为拥有子网的网状模式，具体供应链结构图如下。

2.2 利丰集团供应链运作方式
利丰集团复杂的结构以及其在供应链中多担任重角色使得供应链动作方式不得不以其下属的各子公司单独研究。

首先，对于其作为生产制造商而言，其推拉边界为接到生产订单划开，在接到订单以前，其所有活动都是推动流程，而接到订单以后，其活动是为了满足顾客的需求的，因此这些活动属于拉动流程；其次，对于利丰作为批发商和零售商，其推拉边界都是在有顾客批发或购买商品时产生。

在此之前，不管是其作为批发商还是零售商，其所有活动的根据都是自身依据市场推测而进行的，因此都属于推动流程。

而在此之后，顾客的需求已知的，因而其属于拉动流程执行过程。

3、利丰集团供应链管理的成功实践
3.1 对供应商的管理
3.1.1 控制订单
使订单量占供应商产能的30%～70%。

这样，一方面可以使利丰贸易成为供应商举足轻重的客户，使之在质量和生产配置上尽力配合利丰贸易客户的快速生产需要，另一方面又不致使供应商完全依赖利丰贸易，因为利丰贸易希望供应商仍有机会去和别的客户合作，在新的工作过程中吸收新的技术与能力，最后回馈到利丰贸易上。

3.1.2 协助供应商升级
因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造低档产品升级到制造高档产品。

利丰贸易提供重要的激励给供应商，使它们有机会改进自身的表现和技术标准。

利丰贸易的员工为每一类产品供应商建立了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。

利丰贸易会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。

供应商能与利丰贸易一道持续改进。

这种相互合作创造了一个强有力的平台，令供应商可以不断提高它们的业绩。

一些大型零售商，每年都找固定的供应商制造同一款式的商品，但价格一年比一年低，把供应商挤压到没有生存空间，相比之下，利丰贸易则会帮助伙伴升级，一同争取订单，共同分享利润，这正是利丰贸易的供应商网络得以壮大的一个重要原因。

3.1.3 提供金融及技术支持
利丰贸易愿意与供应商分担责任，协助供应商解决其采购和生产的问题，必要时利丰贸易还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。

例如，在1997年亚洲金融危机期间，许多工厂不能获得信贷支持购买需要的原材料，利丰贸易便提供经费给一些有生产实力的工厂，令工厂生产得以延续。

在某些情况下制造商购买原材料的数量较少，利丰贸易则通过它庞大的网络整合采购额，为制造商取得一个更好的价格和更加快速的交货日期。

3.1.4 进行日常监控
利丰贸易的质检员经常直接进出工厂，检查供应商是否严格按照利丰贸易客户的标准进行生产。

如发现不按照协议生产，利丰贸易就会与工厂协商改善，若工厂始终不能达标，利丰贸易便会终止与该工厂的合作。

利丰贸易要求工厂遵守的守则会在下一节详述。

简言之，利丰集团为网络中的成员提供知识和技术指导，激励网络中所有供应商和制造商与利丰集团共同合作。

利丰集团在整个网络中处理信息交流，以及与顾客和供应商的关系，达到缩短生产时间、减少费用和降低风险的目标，与合作伙伴共同创建符合各类顾客需求的供应链。

虽然上述对供应商的管理方法十分有效，但真正令供应商乐意与利丰贸易合作，结成战略联盟的，则是利丰贸易长期一贯的诚信经营及与伙伴共存共荣的精神。

3.2 利丰贸易业务转变
3.2.1 采购代理
1906年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。

随后，利丰贸易逐渐
把简单的采购代理扩展到其它更广泛的。

采购公司
第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。

除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。

另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求标准。

总括而言，作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是希望能够建立起厂家及买家长期伙伴的疯关系而达到双赢的局面。

利丰在发展过程之中不断引进一些先进的业务管理概念，从而带领利丰进入了一个新析发展阶段。

3.2.2 无疆界生产
除了作为一个采购公司，利丰于20世纪80年代也向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者，客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划，根据客户市场及设计部门所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。

在生产过程之中，利丰亦会以地生产工序作出规划及监控以确保3.2.3 产品质量和及时交货。

在这种无疆界生产模式之下，利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值低的业务，例如生产工序，分配到其他适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。

3.2.4 虚拟生产
在推行无疆界生产计划及管理的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式，称为虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一具中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会氢生产任务外包给在实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制、航运的其他支持性工作。

3.2.5 整体供应链管理
虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。

在虚拟生产模式的基础上，为了例整条供应链的动作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。

除了系列产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰贸易还监管一系列的进出口清关手续和当地物流安排，包括为理进出口文件、为理清关手续、安排出口运输和当地运输等。

，利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售商等进行挑选。

这些在供应链中占据关键位置的个来进行融资，使供应链上供求双方的各个环节进行分析与计划，如制定策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化供应链的运作。

简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要目的是为境外买以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。

可以说利丰贸易供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品
4、利丰集团供应链管理经验以及从利丰集团供应链管理得到的启示
4.1 总概利丰供应链管理经验
全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界的竞争。

消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产品和服务。

产品的竞争力已非单一企业能够决定。

竞争方式已从单体竞争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。

供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。

供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。

在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。

因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。

可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。

链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。

利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。

利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。

利丰亦利用供应链管理有效地节约了成本。

通过共用设备、减低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。

4.2 从利丰集团供应链管理得到的启示
1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；
2）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包；
3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
4）工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进；
5）利用信息系统优化供应链的运作；
6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求；
7）降低在采购、库存、运输和环节之间的成本；
对利丰集团内部管理系统建设的经验作出了全面总结，阐述了利丰如何应用供应链管理的概念发展出口贸易、经销批发和零售业务的心得。

相信这些经验，对于企业通过供应链管理来提升自身竞争力一定有所益处。