管理咨询的诊断80

麦肯锡7s模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时 听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于 本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这 两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司 的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成 长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、 惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深 入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的 企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的 一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多 的美国企业重新找回了失落的信心。 运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。


7s——战略

战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为 求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到 目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中 体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
7s——结构

结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义 和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、 协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就 是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组 成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为 战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。
问题出现的原因

诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。




探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽 可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。 然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排 除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或 来源于其他渠道的新假设。 运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。 寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。 最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中 找出真正的原因。
通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时 企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅 度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。 在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行 政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得 到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它 是企业战略贯彻实施的组织保证。


客户解决问题的潜力

客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问 题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨 询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客 户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最 可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？ 为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了 吗？为什么失败？
战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
企业战略
文化与人力资源系统
智力结构与组织
产品与市场系统
财务与资本系统
企业家与职业经理人
麦肯锡7s模型
结构
战略 共有 价值观 技能 职员 风格 系统
Strategy （战略） System （系统） Style （风格） Staff （员工） Skill （技能） Shared Value（共 享价值观）




对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素 分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略




明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)， 以及进入或退出的具体方案 引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略， 彻底改变业务运作模式) 制定战略的实施计划
7s——人员与技能

人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内 部的沟通状况、员工对企业的认同。 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能

中国企业问题与管理咨询
从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理 咨询： 发展战略 组织体系 人力资源管理 电子商务 市场营销 企业重组 企业兼并 企业生产运营

基于战略的系统思考（前瞻性与系统性）
以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）

解决问题的目的

咨询师选择的中心目的应该反映： 企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业绩 评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与 成长的标准等） 不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目 的将被排除在外。 过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实 的目的也将被排除在外。
管理咨询诊断功能


为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用 未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参 与使其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业 管理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
其他重要的相关问题

问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要 找到问题之间的内在逻辑联系。
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性 的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。 问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现 或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新 的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风 险。
中国企业组织体系的典题问题





经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体 系 公司治理缺少监督和管理控制功能 企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功 能、集分权等) 组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不 多，管理费用高居不下 “人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制 度建设滞后
共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝 聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成 员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要：



对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都 能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
问题的来源


企业的战略转型与系统变革所带来的问题 伴随企业的不同成长阶段所带来的问题 企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问 题（管理能力的缺陷与管理短板） 企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机
咨询诊断的分析框架


战略转型与系统变革分析模型 基于竞争力的分析模型GREP 组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、 ETA模型） 各专业模块分析模型
麦肯锡7s模型

7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包 括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说， 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业 还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。 麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两 位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜 欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关， 绝不能忽略。
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追 求的目的； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息； （在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）
管理咨询诊断的思维方式

从问题入手，以解决问题为导向（基点）

7s——制度

制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而 实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以， 在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企 业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要 洞察是否有背离战略的制度出现。
3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产品创新事业 的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成 绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产 品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售 额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度 极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

7s——风格与价值观

风格。 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman者发现，杰 出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格， 他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地 遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领 导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。