推进全面预算闭环管理增强预算管控能力

Management
经管空间
2018年9月
087
DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2018.27.087
推进全面预算闭环管理增强预算管控能力
国网冀北电力有限公司秦皇岛供电公司 李慧
摘 要：
财务集约化改革以来，公司预算管理的范围覆盖规划设计、基本建设、安全生产、经营管理等各个环节；公司开始改变传统的管理模式，开展全员全过程的预算信息化改造，从加强预算基础管理、预算编制方法、预算制度体系和预算分析等方面强化预算管控水平，解决了日常预算管理工作中的重点问题：(1)预算组织体系和制度体系不完善，预算职责划分不明确；(2)预算编制水平低，准确性差；(3)预算信息取得不及时。

关键词：
全面预算 闭环管理标准 成本预算 分析中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：
2096-0298(2018)09(c)-087-021 主要做法
1.1 加强预算管理基础工作
1.1.1 更新预算管理理念
公司着力改变传统的预算管理习惯和观念，推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。

结合公司生产经营特点，通过提高利润总额、经济增加值、净资产收益率等经营指标在业绩考核指标体系中的比重，制定增利奖励管理办法，将利润指标与企业负责人绩效、员工薪酬和部门可控费用挂钩，提高了公司全员由上到下的整体效益意识，切实实现公司生产经营并重的管理目标。

1.1.2 提升预算基础数据管理水平
所谓基础数据是指编制公司预算所涉及的各类管理平台中的原始数据的总称，它是全面预算编制的基础和依据。

根据电力企业的特点，公司预算所涉及的基础数据为各业务部门的可控费用；公司所管辖地区的电力用户数；输变电管理指标如：变电站的变电容量、各电压等级的线路数量等；公司正式职工人数、集体企业职工人数、劳务派遣用工人数、党团人数等；信息系统硬件设备、软件系统规模；公用车辆使用情况等基础资料。

针对预算管理的这些基础数据，要建章立制，保证基础信息的准确性和完整性，强化基础数据的填报、审核与监督，从业务部门发起到财务审核等环节要层层审批，规范执行管理程序，提高基础数据报送质量。

1.2 健全预算管理制度体系和组织体系
1.2.1 制定预算管理制度体系制定《公司全面预算管理操作规范》，建立单位负责人授权审批制度，规定公司预算管理的基本任务、总体原则和审批流程，明确公司各级预算组织的管理职责，详细划分各层级预算管理部门的职责。

严格执行预算编制、预算审批、预算发布、预算调整、预算执行分析与考核等流程要求，同时制定《公司预算管理委员会工作例会制度》，规定预算管理委员会领导小组会和预算管理委员会领导小组办公会的会议时间、会议参加人、工作落实机构、会议内容、会议材料等要求，加强了公司预算管理各项工作任务的贯彻落实，确保公司月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由业务部门提出书面申请，说明原因，按程序逐级申报预算委员会审议。

1.2.2 搭建预算管理组织体系公司构建总经理办公会、预算管理委员会、预算管理责任部门三级预算管理组织体系，细化各层级预算管理职责，突破部门“块”的概念，结合月度现金流预算，从实际业务量出发进行月度预算控
制。

例如：公司启动预算编制备案工作后，购售电预算、工程项目预
算、成本费用预算等各个业务流预算同时启动，各个业务流每个环节的归口管理部门及时沟通，互相协作，经过层层传递、汇总，形成公司整体预算方案。

1.3 实行全面预算闭环编制体系
公司采用以成本控制为中心、以可控费用为重点的预算管理模式，构建适合本公司的全面预算编制模型。

1.3.1 建立标准成本体系作为预算编制的基础公司的外部环境、生产流程、物料类别等相对稳定，根据公司经营特点实行成本标准化管理，建立标准成本体系，参照历史数据和当年成本刚性需求以及利润总额和净资产收益率等关键业绩指标，建立本公司适用的单位标准成本，如劳动保护费、维修费、劳务费、办公费、会议费、公务用车车辆使用费等。

编制年度预算时，业务部门只需确定工作任务，根据实际业务量套用定额或费用标准单价，从而便能计算出标准成本并以此作为编制依据。

1.3.2 选择适用的预算编制方法，提高预算编制的准确性公司结合自身的实际情况，根据不同的预算内容选择不同的预算方法，做到增量预算与零基预算相结合、定期预算与滚动预算相结合。

一般管理费，尤其是部门可控费用采用零基预算法编制；各类预算均采用滚动预算。

1.4 构建预算分析与考评体系
构建全面预算管理的内部报告制度，按责任中心分解目标，每一责任中心有一套内部报告，报告的编制直接从信息系统中自动生成。

以公司为例，公司为利润中心，发展策划部门、财务部门、营销部门、生产部门设置为收入、成本中心，根据责任中心的属性分别设计不同的内部报告。

充分利用SAP 系统的实时信息，做到适时报告执行结果和分析执行情况，同时，结合计算机系统的优势，设想对每个责任人提供一个与内部报告表相对应的图文并茂的仪表盘式的控制界面，支持预算执行控制信息化管理。

1.5 提高预算管理的信息化水平
目前，公司的预算管理主要依托员工报销系统、SAP 系统和财务管控系统，系统之间相互融合，一是可实现预算审批与调整：业务部门在员工报销系统和SAP 系统中提报日常成本费用和项目类预算，财务部门在财务管控系统中对预算进行审批，如需调整则要通过设定的预算调整流程进行重新审批；所有费用必须经审批后方可下达使用；二是实现系统预算控制：财务预算管理模块与业务前端系统集成，切实实现“有预算不超支、无预算不支出”的预算控制目标，提高预算管控的有效性；三是系统自动预警功能：当预算支出的实际数达到预算指标的设定比例时(例如：90%或95%，可自行
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0882018年9月 DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2018.27.088
新经济环境下企业人力资源管理浅析
建瓯市经济和信息化局 杨慧萍
摘 要：新经济环境下知识要素在企业中的作用越来越突出，而人力资源是知识的有效载体，可以满足企业多元化的发展需求，成为企业在未来取得竞争优势的关键。

另外，新经济环境下，企业的组织形态发生重要转变，且企业对员工的信息处理能力、持续学习能力及团结协作能力等提出了新的要求。

基于此，本文首先对新经济及企业人力资源管理发展概况进行全面阐述，接着对新经济环境对人力资源管理的影响进行深入分析，最后有效提出了新经济条件下企业人力资源管理的策略思考。

关键词：新经济环境 企业 人力资源管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2018)09(c)-088-02
当前，我国经济已步入新的发展阶段，由传统的依靠物力、人力资源的大规模投入转变为集约化生产，知识要素成为推动经济增长的主要动力。

企业为了实现持续性获益，必须注重发挥人力资源价值。

进行积极有效的人力资源管理，是实现企业优化转型，提升整体竞争力的关键。

人力资源管理是从人事管理的概念中发展演化而来。

人力资源管理是指企业对人力资源进行开发、管理的过程，即企业根据自身的战略发展需求，制订科学合理的人力资源发展规划，并对内部人员的招聘、培训及考核等作出系统说明，以调动员工工作的积极性和创造性，提升人力资源价值。

新经济环境下，企业要想实现经营管理的稳定性，就必须注重员工在企业运营中的价值，尽可能为员工提供舒适的工作环境和合理的薪资报酬标准。

只有将企业的战略发展目标与人力资源管理工作有效结合起来，全面贯彻以员工为中心的基本理念，才能为企业的良好发展提供机遇。

1 新经济环境对人力资源管理的影响
1.1 管理对象交叉化
传统的人力资源管理方式为单一的部门式或直线型的模式，即企业以某个部门为重点，实行直线化管理。

这种人力资源管理方式较为简单，也能够对员工的权责进行系统化明确，基本满足企业创立初期的发展需求。

但随着经济环境的改变，企业面临的发展形式更加复杂，跨区域、跨行业及跨部门合作成为一种常态，内部的人力资源管理也面临调整。

企业需要突破单一的直线型管理模式，建立以部门为中心、团队为支撑的跨职能、交叉化的管理模式。

1.2 管理层次简单化
新经济环境的出现使企业的发展方式面临革新，即企业生产由规模化向集约化转变。

另外，生产方式的改变也带来了内部组织方式的变革，这也就意味着，组织的管理层次逐渐减少，而管理幅度逐渐增加。

组织的发展形式由纵向延伸向横向扩展变化。

此外，大型企业尤其是国有企业不断减少中层管理人员的数量，从而使内部员工数量得到有效控制，同时，员工的质量不断提升，既能够满足人力资源管理的发展需求，还在成本管控的前提下实现了整体效益的提升。

1.3 管理手段先进化
随着计算机技术和信息化、网络化的发展，企业能够运用的管理手段更加丰富、多元。

新经济发展的政策背景下，人力资源管理更
设定)，系统进行警告或提示，对于财务部门既有利于进行预算控制，又有利于实时掌握预算执行进度。

2 特色亮点
公司通过建立闭环的全面预算管理体系，切实实现了预算管理的纵向高度集成和横向紧密耦合。

通过优化预算编制流程，加强预算执行分析和考核，将公司各业务末端的数据信息通过预算管理这条主线有效串联，依托预算管理系统将不同业务的信息流、业务量、月度现金流和月度预算值集成在一起，搭建起全员参与、全额编制、全程控制、全面管理的预算管理体系。

3 具体案例
公司编制预算时，各业务部门是预算管理责任部门，如：财务资产部是全面预算归口管理部门，负责财务预算的编制和审核、发布下达；办公室负责因公出国和国际业务支出、公务接待、会议等业务预算管理，负责管理咨询项目、对外捐赠项目预算的编制和审核，根据项目预算执行通报开展分析；发展策划部负责编制购电量、线损、售电量等计划建议，编制前期费用预算建议，根据上级公司发展总体规划，提出公司总体项目规模建议，固定资产零购项目、研究开发项目预算的编制和审核，根据项目预算执行通报开展分析，负责综合计划与预算的衔接；审计部负责预算执行情况的监督，定期开展监督检查，就发现的问题提出整改意见。

4 实践效果
通过全面预算闭环管理，公司盈利能力得到有效增强，预算执行得到有效监控。

将业务预算完成率纳入绩效考核体系，实现预算与业务的有效衔接；
“周协调”“月通报”，加大过程管控力度，定期通报项目预算执行进度，业务预算完成率达到公司考核要求；购售电预算的准确性大幅度提升，为公司争取电价政策提供强有力的支撑。

参考文献
[1] 王冬.浅析项目预算闭环管理的全面协同管控[J].中国总会计
师,2014(11).
[2] 葛巍,张唤.项目预算全过程闭环管理的实践与思考[J].中国市
场,2017(12).。