汽车零部件企业质量理念培训

900
1~1.33
三级 (预防)
加强产品质量先期策划
四级 企业方方面面都在为质量提 (完美) 高而努力
300 <300
1.33~1.67 >1.67
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四、全球性长期研究得出的结论
序号：ZB-06 页次：24 日期：2001.5
2、质量 无所不在
1、质量可以 测定
3、质量可以 学到
缺陷源
投机取巧
非经实践和理论的论证， 与质量要求相违背。。。
与质量不发生矛盾
生产过程中 积累的经验
实践与理 论论证
制作规范
序号：ZB-06 页次：10 日期：2001.5
质量
财富 ￥
掌握并普遍使用
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页次：11 日期：2001.5
C、标准化观念
波卡－约基方法（Poka-Yoke) 戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查”
汽车生产商 零件与系统供应
• 100多个国内生产商不可能全部生存。 • 企业受到成本压力——进口成为真正 的威胁。
• 上千家的小规模、低档次国内供应商生 存极为困难。 • 外国供应商的不断渗透，地方化程度基 于是否拥有满足质量标准的能力。
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这就是质量！
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二、什么是“质量”？
序号：ZB-06 页次：5 日期：2001.5
KL
KL
KL
创造的价值<100% 损失
实际的价值创造过程
KL
KL
K=供应商/提供者
L=用户/接受者
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页次：8 日期：2001.5
A、零缺陷战略
KL
KL
KL
+
+
最终不合格的比例
+
+
KL +
KL +
0
0
0
0
0
0
K=供应商/提供者
L=用户/接受者
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B、预防观念 控制
我一定做！
以Poka-yoke 的思想制作
标准化指导书
原来操作有这么多细节啊！
我怎么做起 来有问题
要求100%执行
执行了60%
执行了100%
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D、用户满意
产品质量缺陷
用户满意度
质量目标不等于质量指标
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D、用户满意
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这些企业的最终产品容易出现重大缺陷 在接受调查的企业中约有1/4处于次品出现后再剔除
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第二级：质量保证—— 提高工艺稳定性 —— 工人开始参与
• 质量目标主要通过生产 部门进行生产工艺的优 化和稳定化实现。
• 开始检测工艺过程的稳 定性，但Cpk通常小于 1.33，低于质量要求的 最低限度。
• 始终不懈地追求这一目标 —— 部分是通过使用诸如质量功能 展开（QFD）的相关方法而实现的 —— 的企业年增长率为 13 ％－15％。
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结论一：质量是可以测定的 提高质量是值得的
• 处于第二级的企业在提 高质量方面着力于稳定生 产工艺，结果次品率大为 降低。利润提高了4％。
第一级：质量检查——通过检查保证质量 ——几乎没有质量意识及专门知识
• 质量保证的主要方式是 进行临时性和最后阶段 检查，然后消除次品。
• 质量功能与其他功能分 离，几乎独立负责产品 质量。
• 工艺/服务和设计质量 甚至都未经检测，研究 开发工作同生产几乎完 全脱节。
• 次品率4800PPM，废 品率超过5％，返工率超 过3％。
么问题
不断改进
信息反馈
提供服务
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三、企业质量的四个等级
序号：ZB-06 页次：18 日期：2001.5
从“控制”向 “预防”发展
四级“完美” 其余
三级“预防” 占1/4
二级“控制” 占36%
一级“检查” 占1/4
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页次：19 日期：2001.5
• 过程稳定的企业较不稳定的，成本要降低6％～8％。
• 成本降低，质量成本是其直接原因。
• 那些过程能力优越的企业（三级），有优越的成本结构和预防 性质量方针。
销售利润率和增长率受质量管理方式的影响 提高销售利润率 可通过价格增长，尤其是通过有竞争力的成本结构来实现.
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• 汽车制造业对供应商要求的质量水平近年来显著提高。质量及可靠
性为汽车产品所不可或缺。
• 用户有权利期望我们的产品次品率为零而不管这些产品是在地球的 什么地方生产安装的。
• 汽车制造商迫于市场压力，不得不挖掘整个价值体系——从原材料 购进到交货直至售后服务——中的一切潜力，那么零部件供应商也将 经受考验。若国际竞争者提供的产品价值更高，并且/或者价格更低， 相当大的销售份额将流向他们。
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页次：3 日期：2001.5
一、汽车零部件供应商面临的挑战
•供应商要在研究开发上做更多的工作
•在总装上更多的介入
否则 ——
•产品从单个的零部件上升至组件/模件
1000多个企业退出市场
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页次：4 日期：2001.5
入世的影响？ 竞争将在价值链上每一个细分市场上激化
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目录
• 汽车零部件企业面临的挑战 • 什么是质量 • 四种质量管理等级 • 全球性长期研究得出的结论 • 汽车零部件企业的核心流程 • 通向优质企业的途径
序号：ZB-06 页次：1 日期：2001.5
序号：ZB-06
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页次：2 日期：2001.5
一、汽车零部件供应商面临的挑战
序号：ZB-06 页次：15 日期：2001.5
彻底杜绝此缺陷 缺陷
预防
缺陷
解决
临时
发现缺陷后的不断改进
有止境的改进过程
潜因 潜因 潜因 潜因
不断发掘潜因的不断改进 引起质量缺陷的潜因是无止境的
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E、持续改进观念
FMEA 8D报告
P AD
C
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页次：25 日期：2001.5
结论一： 质量是可以测定的 提高质量是值得的
• 根据长期研究的结果显示，优质企业与低质企业相比，次 品低于后者的20倍。
• 根据一项加权质量标准，三至四级优质企业在全部公司中 约占前40％的比例，且与其位于质量等级最下方的竞争者相 比，销售利润和增长率都大大超过后者。
只有约13％的企业处于这一层次
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页次：23 日期：2001.5
我们的目标是从“控制”向“预防”发展，将来达到 “完美”
四个等级的特点
产品质量保证手段
废品率 （PPM）
Cpk
值
一级 通过临时性和最后阶段检查 (检查) 来消除次品
4800
<1
二级 (控制)
提高工艺稳定性和过程能力
• 这些企业的质量水平和 经济收益居于平均水平。
小结
• 处于第三级的企业施行预 防性质量保证战略。
• 与竞争者的主要区别在于 具有优越的成本结构和预防 性质量控制。
• 处于第四级的企业着重点放在外部，按照市场进行设计，成了 真正的赢家。
• 这些企业的增长速度比市场增长率快了一倍，市场份额大，利 润至少两倍于平均水平。
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页次：29 日期：2001.5
2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额
通过各种途径和技术确保面向客户方略在 产品设计中得到体现
• 销售额的巨大增长源于更好地了解客户需求和世界上最强竞 争对手的情况 —— 体现于高超的产品特征和卓越的服务。
• 重点放在外部，质量好、竞争力强的产品占有高比例（4级）。
不断改进的方法、 分析工具、运作 形式
Poka-Yoke
预防措施
纠正措施
P
改进方法
A
D
C
P A
C
D
鱼刺图
5W1H方法
排列图 分析工具
KVP2 运作形式
QC小组
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F、用户观念
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服务过程是个环
一有问题， 立即反馈， 想想看是不 是有其他什
质量目标不等于质量指标
指标=评价近期质量工作的定量数据 指标不是推动质量工作的动力，不是质量工作的方法
阶段目标=不断改进的目标=推动质量工作的动力 阶段目标为质量生产者带来了压力，也给于希望
目标
=
我们的目标是零缺陷的质量过程控制

用户满意度=100%
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E、持续改进观念
不断改进和不断发掘
• 美国哈佛大学的研究结论是：高质量有助于市场扩张及成 本降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更为突出。
市场经济冲击着每个企业，谁 具有竞争的优势？
——决心以产品质量和服务质量 取胜的企业。
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创造的价值100%
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序号：ZB-06 页次：7 日期：2001.5
A、零缺陷战略
理想的价值创造过程
目的是：防止人为差错
人为缺陷 使用Poka-yoke方法
整改措施：
如何让人们不需要担心会出差错呢？
1、增加自动检测装置
2、增加各类传感器
Poka-yoke方法
3、增加挡块 4、……
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页次：12 日期：2001.5
•Poka-Yoke方法＝防止人为差错的重要手段
你必须 如此… 如此做
• 优质企业和欠佳企业都显示，质量直接关系到利润和销售 额的增长。
质量上乘是公司获得成功的最佳途径
序号：ZB-06
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页次：26 日期：2001.5
1、质量上乘的公司也是最为成功的公司
• 研究表明：在四个质量等级中达到的等级与经济上的成功 有直接的关系。
• 处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。 这些企业如不大大提高质量，将很快破产。
预防会不 会成本提
高？
￥ 较少的事前
投入
+
￥
极少的过程 预防投入
+
￥
> 废品损失
+
￥
抱怨的成倍 损失
+
￥ 改进的费用
序号：ZB-06 页次：9 日期：2001.5
预防
￥
事前准备投 入
+
￥
过程预防中 的投入
+
￥
极低的废品
损失
+
￥
极低的抱怨 损失
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C、标准化观念
经验往往是缺陷源，也可能转化成财富
• 竞争力强劲的产品比例 很高，超过25％。
• Cpk通常大于1.67以上， 极为稳定。
• 产品实现零次品率也是 司空见惯的事。 • 与供应商密切合作。
• 次品率300 PPM，废 品率1.5％，返工率1.7 ％。
大约有1/4的企业处于这一层次
序号：ZB-06
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页次：22 日期：2001.5
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结论二：质量无所不在
序号：ZB-06 页次：31 日期：2001.5
• 工艺越复杂的类别（如系统、复杂部件），质量要求越高， 失败的风险越大。 • 一家生产螺钉的供应商成功取决于自身质量和成本。若供应 商独立开发生产复杂的模件或系统，会发现什么？ ——竞争优势取决于 • 如何有效地降低汽车原设备制造商价值链中的成本 • 或如何有效地提高给予最终客户的价值
• 服务质量已经明确，设 计质量的测定标准还没 有确定。
• 次品率900 PPM，废 品率3.1％，返工率2.7 ％。
处于这一质量级别的比例最高（为36％）
序号：ZB-06
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页次：21 日期：2001.5
第三级：预防次品 —— 开发阶段工艺能力以及可否生产 —— 供应商一体化
• 产品设计和生产工艺相 互影响，产品出现面向 客户的特征。
第四级：完美无缺 —— 面向直接客户，产品质量优越 —— 企业文化重组
• 每一员工都在寻求提高质量的途径。
• 始终如一地面向客户并最大限度地优化从供应商到客户这 一流程中所有重要程序。
• 产品的35％都优于竞争要求。
• 次品率低于100ppm，废品率返工率都低于0.8％。
• 生产过程极为稳定，Cpk通常为2。
页次：28 日期：2001.5
2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额
过程控制在稳定生产过程 实现零缺陷方面可起到重要作用
过程质量
过程能力 Cpk≥1.67
销售利润率％ 11.4
过程质量提 高利润
Ppm＜400
8.4
废品及返工率 ＜4.5％
7.4
小型样品（10家参加单位）
序号：ZB-06
零缺陷
用户满意
质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望
不断改进观 念(KVP)
预防观念
标准化的观念
用户观念
序号：ZB-06
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页次：6 日期：2001.5
质量——永无止境的追求
• 一份研究报告显示：质量优异排名前20％的企业的获利比 一般公司高出30％，更是质量差的企业获利率的两倍左右。
• 而处于顶层的四级企业年均销售利润率最高，平均销售增 长率最快。
序号：ZB-06
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页次：27 日期：2001.5
2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额
• 当质量达到二级时：销售利润剧增/接近平均水平。
• 由二级向三级过渡时：利润增长率提高一倍
• 处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这些 企业如不大大提高质量，将很快破产。