某咨询《上海环保集团项目管理流程》.ppt

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RMB RMB %
水处理 目标数 实际数 差距
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RMB RMB %
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固体废弃物 目标数 实际数 差距
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%
RMB RMB %
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标准报告–开发阶段
小结
经济
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财务
风险
竞争对手
执行
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• 确定每个项目的潜在竞争对手 • 与竞争者相比，估计成功竞标的
可能性
• 标准评估样本格式
• 估算所需要的项目管理者并确定
招聘到合适人员的可能性
• 确定所需的特殊技能并估算获得
这种技能的成本和可能性
• 标准的评估样本格式
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• 获得项目的
机遇
• 建立了项目
零时成员
• 财务分析 • 项目开发/风险经理 • 营销部代表 • 联盟管理部代表
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• 小组成员在一起办公
– 增强了团队精神的建立 – 使活跃的问题解决过程成为可能 – 最大化地交流沟通
• 小组成员有特定的办公地点，并
要求零时成员在整个项目进行过 程中在该地点办公(可能是几天或 几个月)
项目开发小结表
业务单元 项目名称 项目经理 日期
项目状况
经济
• SEPG 净现值 • SEPG 投资资本回报率 • 合同利润 • 营运利润
财务
• SEPG的权益 • 权益损失
风险级别
号码
最终建议 框架协议 合同
工厂类型 工厂能力 完工日期 总项目成本 需要的资源
• 项目经理 • 助理项目经理
(工厂) (工厂)
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程 • 项目管理
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
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0
项目管理流程
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来源 来自项目报告的 总结
来自项目报告的 总结
项目状况/项目 小组分析
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最佳项目管理的组成因素
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• 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标
• 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中
工厂类型 工厂能力 预计完工时期
进行中预算(如适用) 工厂能力 每单位收费 每单位补贴 总收入 每单位的营运成本/单位 每单位的债务服务成本/单位 总成本 年利润 SEPG资本投资回报率 合伙人的资本投资回报率
项目的净现值 (SEPG) 项目内部收益率 (SEPG) 使用的加权平均资本成本
签字 项目经理 业务单元的高级副总裁
项目选择
项目开发
项目实施
运行和监督
关键业绩 指标(例)
工具 责任 上级 频率
• 数据库中的项目
数
• 初步接触的项目
数
• 获得要求提交建
业书的项目数
• 总体项目的资本
投资回报率
• 项目流量/开发
报告
• 市场部
• 建议书的项目数 • 框架协议的数量 • 合同数 • 合同的资本投资回
报率
• 开发报告
• 项目管理 • 业务单元主管/高
题
• 没有提出问题(“
公司文化”)
项目管理
项目工作 会议
项目工作会议效率 低
• 要求解决问题的各
方未全部出席会议
• 不谈问题，只谈”
令人兴奋“的话题
Source: McKinsey
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项目管理的关键成功因素
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项目小组的激励 机制
项目的优先排序及 基于工作小组的评 估
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风险评估表
业务单元 项目名称 项目经理
统一分类
风险 成本/进度
权重 30%
财产损坏
20%
安全
20%
业绩风险(不合格 的资产)
合同风险(项目所 有人不支付)
20% 10%
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号码
项目总体风险总体程度 审核：项目经理
低-高
潜在的措施及 状态的示例
• 项目总成本
点建立
通规定融
• • •
SEPG项目管理的利润 经营回报(收入) SEPG在经营回报中所占 的份额
资金的到 位程度
•
项目所有人可 获得所要求的 资金
资能力
• 项目所有人 • 无现有基金
可获得50% 的资金
3. 评估投资资本回报率
需求的
4. 评估净现值和内部收益率 紧迫性
5. 判别该项目的战略意义
(SEPG的形象、地区进入)
• 项目涉及一般问 • 项目解决紧 • 项目对基本
题，是唯一可选 急健康卫生 需求有间接
择方案
问题
影响，可采
油其它方案
目标市场项目的
• 净现值>0 • 投资资本回报率>12%
选择中高项目
低可行性项目
• 内部收益率>WACC
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项目开发的跨功能组的描述
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业绩的目标
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最佳项目管理的组成因素
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• 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标
• 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中
的关键决策
• 标准化的统一的汇报系统
• 项目小组的激励机制
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经常项目评审步骤
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级副总裁
• 预算的偏差 • 进度延迟/提先 • 安全事故 • 风险对应措施
• 营运利润 • 资本投资回报率
• 执行报告
• 营运报告
• 项目经理
• 业务单元主管/高
• 业务单元主管/高 级副总裁
级副总裁
• 业务单元主管/
高级副总裁
• 总裁
• 业务单元主管/高
级副总裁
• 总裁
• 项目经理 • 业务单元 • 总裁
• 根据经济效益
排除客户
• 项目中的关键
决策
发展
竞标
建立交 叉职能 工作小 组
2. 交叉职 能工作小组
决定投 提出初 标项目 步建议(
包括方 案设计 和成本) 3. 提供法 律建议
项目价 值评估
继续 进行
确定最 后建议
•组成谈判
小组并制 定谈判战 略，如需 要包括所 有的职能 (如法律 、联合、 财务)
• 项目的优先排序 • 坚持统一的项目
评估方法和标准
• 跨职能工作小组(
财务、风险、市 场营销、工程等)
• 项目人员分配
财务风险 管理
职能组织 部门
市场营销
项目小组
现状报告
标准化的统一的汇
报系统
• 项目细则 • 日程监控 • 成本监控 • 风险监控
项目管理
项目小组
经常对项目进行指 导性的审核
• 高级项目管理人员
的关键决策
• 标准化的统一的汇报系统
• 项目小组的激励机制
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营销部–项目流量/开发进度报告
日期
营销部经理/高级 副总裁审核
确定的项目数
•大 •中 •小 • 其它/未分类的
总数
有进展的
•大 •中 •小 • 其它/未分类的
总数
收到提交项目建 议书的要求
•大 •中 •小 • 其它
总数
供水 目标数 实际数 差距
市场部
财务/风险
采购部
项目组
项目经理负责激励 项目组开展工作
• 包含所有所需的职能 • 全权负责
– 整个过程(从融资到工程 实施)
– 业绩、时间和成本
• 小组由项目经理领导 • 每个小组成员有足够的工
作时间投入
• 向业务单元报告
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项目人员同地工作
永久成员
• 项目经理 • 项目经理助理 • 物资经理 • 设计工程师 按需要定 • 项目开发
的关键决策
• 标准化的统一的汇报系统
• 项目小组的激励机制
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项目优先排序与基于小组的评估
项目选择
可行性评估
设计解决方案 谈判
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关键项目汇 报时间
合同成 项目执
交
行
市场营销 业务单元
• 开拓/保持与业
主关系
• 制定客户/交易 1. 项目优
流程
先排序
• 总裁
• 每月
• 每月
• 不同(见下页) • 每月
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经常项目评审步骤–建立/管理项目
评审实施者
频率
高级管理委员会/ 每月 总裁
业务单元领导 双周
项目小组
每周或按要求
报告内容
• 项目状况 • 预算状况 • 进度状况 • 特别事件 • 安全问题 • 联盟/合伙人问题 • 风险措施 • 项目状况 • 预算状况 • 进度状况 • 特别事件 • 安全问题 • 联盟/合伙人问题 • 风险措施 • 关键里程碑–达到/未达到 • 详细的里程碑–达到/未达到 • 具体的程序问题 • 采购要求 • 今后计划 • 风险措施 • 项目预算进度 • 特殊事件 • 安全问题
RMB
%
%
• 竞争对手评估
%
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工作时间相当
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经济评估表
业务单位 项目名称 项目经理
号码
项目建设总预计支付额 设计成本
工程 技术
设备 建设
项目成本 总项目成本
总项目利润 SEPG的资本投资回报率 合伙人的资本投资回报率
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汇报中的不透明性
激励机制与项目的 业绩脱钩
由各职能部门引发 的项目问题
• 各职能部门对现
状的观点不一致
• 评估方法不统一 • 缺乏沟通 • 项目管理的附加
价值不清晰
财务
职能组织 部门
市场营销
项目工作小 组
现状报告
• 格式不统一/理解
困难
• 未完全纳入关键问
以及职能部门管理 层人士出席会议
• 会议具有解决矛盾
和进行决策的能力
• 由跨职能工作小组
领导作宣讲报告
Source: McKinsey
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最佳项目管理的组成因素
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• 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标
• 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中
15%
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财务结构评估表
业务单位 项目名称 项目经理
号码
权益结构
项目所有人 SEPG
RMB
%
审核 项目经理 业务单元高级副总裁 CFO
债务结构 来源
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比例% 到期
总计
SEPG撤资战略
说明
可能值
日期
再融资选择
SEPG 的投资资金来源
来源
权益成本 (%)
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统一的项目评估标准
具体的 项目筛 选和目 标设置
经济 财务结构
• 更精确的项目经济估算(误差在
+15%之内)，包括现金流量计算和 预期的回报
• 标准评估模板
• 解释权益和债务结构，包括SEPG
在项目公司少投资的战略
项目风险
• 确定项目风险和降低风险的活动 • 标准的评估样本格式
竞争地位 执行能力
开始新 的阶段
最后确 定法律 事务安 排
执行项目
• 定期审核 • 汇报具体
项目进展
情况
法律 联盟 财务
• 提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识 • 对潜在/已有联盟和项目的联盟结构提出建议 • 提供财务分析支持 • 提供风险管理支持/技能，以管理项目的财务及风险
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市场部对项目的优先排序
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低
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完成情况评估表
业务单元： 项目名称： 项目经理：
号码
潜在的竞争对手 清华紫光
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
竞争力
形象 品牌
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总体竞争评估： 审核： 项目经理
SEPG对策
• 总裁拜访项目所
有人
成功的可能性 80%
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执行情况评估表
业务单元： 项目名称： 项目经理： 开始日期： 结束日期：
施项目
战略/财 务排序
潜在项 目清单
完成合同 安排
潜在项 目列单
根据战略 协同性和 财务业绩 选择项目
与项目业 主谈判合
同条款
为工厂设计 解决方案
评估及可 行性研究
预期效果
• 项目得到较好
的管理
• 对超预算成本
及非预计事物
安排，迅速处 理
• 清楚地了解和
控制风险情况
• 高利润项目组
合
1
项目管理中碰到的典型难题
目标
• 可赢利的项目组合 • 高效、连贯的评估流程 • 发现潜在的问题
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原则
• 按照战略的合理
性和财务业绩为 项目排序
• 以小组为单位的
项目开发和实施 方式
• 对所有重要的项
目要点组织经常 性的评估
• 标准的综合试点
系统
• 项目小组的主动
性
按照时间 和预算实
1 根据简单的经济 效益和战略要求 进行筛选
2
根据执行的可能性进行筛选
目标市场中的潜 在回报率较高的 项目可能性较大
1. 该项目是否处于上海环保
项目级别划分
的目标市场？
分类 高
中
低
2. 评估项目的现金流量(误差 法规
30%)
• 现有法规规定项 • 现有有关 • 无相关规
• SEPG投资需求
目必须在指定地 项目的普 定
降低措施
• 与承包人/供应商签定业
绩合同
实施状况
• 签了合同
程度 低
• 投保盗窃险/损坏险
• 已投保
中
• 现场的保安安排
• 已有保安
• 按规定的安全程序培训 • 安全培训完成
中
所有人员
• 保险
• 失败保险
• 已投保，成本
低
计入项目成本
• 确保资产来源/提供担保
• 以50%项目价
值，以资产的 形式进行担保