企业经营者推行激励机制的思考与对策

企业经营者推行激励机制的思考与对策摘要：本文试图从国有企业经营者激励机制为研究对象，通过对经营者激励机制的存在的问题进行思考与分析：国有企业经营者经济收入水平普遍较低，没有体现出激励机制的有效性。

针对激励机制的存在的一系列问题，根据我国的国情，提出了完善我国国有企业激励机制的对策。

从而为我国国有企业改革的发展、稳定提供理论依据，促进企业健康、持续、稳定的发展。

本文以激励机制的理论进行思考，对中国激励历史的发展进行研究，找出现代企业激励机制中存在的问题，对其提出可行性建议，为我国经济的发展寻求更好的途径。

关键字：激励机制企业薪酬
1、前言
激励是企业管理水平永恒的主题，也是永恒的难题。

在市场经济条件下，对国有企业经营者的激励是企业成败的关键因素。

然而我国多年的改革实践却一直没有能在这个问题上取得突破的进展。

激励这个概念用于管理,是激发员工内在的工作动力,利用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,增强对工作的热情，使员工自觉自愿的工作，努力的完成自己的工作任务，并创造出良好的成绩,。

激励机制已经成为企业管理的核心职能之一，在企业的管理中占据着无可替代的地位。

企业要想拥有一个良好的发展前景，就必须注重激励机制的完善。

1.1选题意义
国有企业经营者经济收入水平普遍较低，未能体现激励机制的的有效性，错误观念制约着经营者激励机制的建立，欠缺制度化的长期有效的激励机制。

激励机制构建问题已经严重制约了很多企业的发展，针对中国现行企业经营者激励与约束制度不够完善，应加强对经营者的长期激励方式，完善考核指标体系和建立健全约束与监督机制等，以促进国有企业健康，稳定地发展。

针对这些问题，综合我国国情，提出完善国有企业经营者激
励机制的对策建议。

促进企业健康、持续的发展。

本文从有效激励和控制人的行为分析国有企业经营者激励与约束不仅重要，而且具有特殊意义。

为此，作为一个企业的经营管理者，鉴于对各企业现状所面临的有关员工激励机制的相关问题的思考，进行必要研究。

2、激励机制的理论与现状
2.1 激励机制的概念
激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。

因此，它的心理根据就是人的行为过程，行为的基本过程：需要、内心紧张、动机、行为、目标满足紧张消除人的行为是有动机支配，动机是需要引起的，行为的方向是寻找目标满足需要。

激励也就成为管理中的重要组成部分激励机制也称激励制度，是通过一整套理性化的制度来体现激励主体与客体之间相互作用的方式。

是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。

激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。

2.2 激励机制的理论和意义
激励是人力资源的重要内容指激发人的行为的心理过程。

最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。

需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。

并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

企业实行激励机制的目的就是为了正确引导员工的工作动机，是他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增强他们的积极性与创造性，同时也增强员工对工作的热爱，提高工作效率，为企业赢得更好的利润。

所以是激励机制运行的越好，企业的发展、盈利也就相应越好。

激励机制
对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

2.3 激励机制国内外实践现状
20年来，我国国有企业改革虽然取得了一系列重大成就，但并没有实现真正意义上的实质性的突破，我国国企激励不足和激励制度滞后是一个长期存在的问题。

只有随着社会主义市场经济体制的确立和国企改革的进一步深化，建立现代企业制度，其核心就是能否建立有效的经营者激励机制。

企业经营者的管理体系不完善，国有企业像是一种上下级的行政隶属关系，经营者对企业经营的好坏往往就变得既无动力也无压力。

从而管理人员的效率不高企业缺乏发展的动力。

激励与约束的不对称。

导致改革开放以来，虽然在企业的基本思路上采取了一些措施，但到现在为止，我国尚未建立一套能够促使企业良好运转的的激励机制体系。

其主要原因是缺乏对企业经营者合理有效的监督，造成企业中权利和责任严重不对称的局面。

在我国激励机制实践现状还有“年薪制、期权、期股制过于形式化，而不具有内容”，“公平竞争的欠缺”，等，影响企业的发展。

自本世纪以来，西方对激励问题的理论经历了一个历史的演变过程。

先后出现了由单一金钱刺激道满足多种需求，有激励条件泛华道激励因素明确的深化，有激励基础的研究到激励过程探索的延伸。

近20年，针对企业员工和管理者的绩效问题采取了进一步的研究，根据历史的发展和人的需求的变化，提出了新的激励机制。

薪酬激励机制、余支配权与经营控制权激励机制、精神激励机制聘用与解雇的激励机制等机制。

给其企业发展起了重要的作用，但在激励机制中仍需完善来发展经济。

3、中国企业激励历史
3.1 精神激励阶段
20世纪50年代至1978年十一届三中全会，我国国有企业处于计划经济发展阶段。

企业完全按照国家指令性计划组织生产，以完成国家下达的
任务为己任，企业员工的收入标准由国家统一规定，由于实行平均主义的分配制度，员工的物质需求基本得到了满足，物质激励作用不明显，其工作的积极性更多的依赖精神激励。

有学者认为，这一时期的企业只能以行政力量和政治动员，如通过宣传主人翁精神、奉献精神。

组织开展文体活动、竟能竞赛和劳模评比等激发员工热情。

精神激励曾一度取得了较好的成果，涌现出一批技术能手和劳动模范，如1966年受到毛主席接见的全国著名的掏粪工人时传祥，石油工人王进喜、工业战线的的老英雄蒙泰、新中国第一代著名劳模李顺达，作为纺织占线一面红旗的赵梦桃，从铁姑娘到董事长的郭凤莲等。

但是从整体上看，单纯的精神激励无法长期保持有效性，许多员工养成了懒散的工作作风，对其提高企业提高生产效率形成了严重的制约。

3.2 偏重物质激励阶段
物质激励的重要性是显而易见的，因为物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这层意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义。

自1978年十一届三中全会开始，我国着手雨经济的体制改革，国有企业经营的自主权逐步开放，并开始推行经济责任制和工资体制改革，实施奖励、计件工资和岗位技能工资制度，部分国有企业开始以承包责任制等物质激励方法从20世纪80年代开始，开始探索如何建立对员工能力和绩效进行测评和管理的制度和方法。

经过不同形式对员工绩效进行评估和控制的实践探索，组织人事部逐渐掌握了一套对员工绩效进行评估的方法及奖罚制度。

但激励机制如使用不当却会带来一系列麻烦，首先，在很多情况下，即使组织目标是明确的，但很难被直接分解出员工的绩效目标，也就是说个体与整体之间存在偏差。

此时如果根据绩效评估的结果给予雇员奖励。

那会加重组织的目标偏离。

3.3 综合激励阶段
精神激励与物质激励相对应，是按照激励的内容划分的两种激励形式。

是分别采用物质鼓励和精神鼓励调动人们积极性的两种方法。

物质方面和精神方面的需求，是人们产生某种动机，导致某种行为的主要源泉。

精神
激励和物质激励紧密联系，互为补充，相辅相成。

精神激励需要借助一定的物质载体。

而物质激励则必须包含一定的思想内容。

而且，只有精神激励手段和物质激励的手段相结合，才能产生工作的高效率。

从中国企业的激励的现实来看，最有效的非物质激励方法应该重点关注：加大人力资源开发的物质投入，通过系统的培训教育，提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化和氛围建设，增强员工凝聚力；通过机制优化和变革，提升员工对企业的认同感。

仅以物质激励不一定能起到预期的激励作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大干部的积极性。

4、现阶段中国企业激励存在问题
4.1 薪酬缺少公平性，福利不成系统
企业未能建立科学的薪酬体系,从而导致员工薪酬水平主要依靠职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。

在各种不同企业中很多采取基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。

岗位的相对价值高，其工资也高，完全忽略价值贡献的付酬。

员工工资的增长主要依靠职位的晋升。

这种激励制度是完全没有公平而言的。

这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。

部分企业对于绩效考核的重要性认识不足，对于奖罚也不够重视。

本该享有奖励的员工没有得到相应的报酬，同样该受惩罚的员工也安然无恙。

这也是公司对于考核结果的应用没有相应的制度规定造成的，这就间接地导致了公司内部薪酬管理不公平问题的出现。

目前我国企业员工福利保障状况仍处于基础水平，行业间、企业间差距较大，企业对员工福利保障投入明显不足。

特别是企业相关投入动力明显不足。

据相关数据统计，仅有大约42.5%的受访企业表示会增加员工福利保障投入。

4.2 复杂的人际关系和官僚主义
词典中的官僚主义一词的概念，已经远远概括不了发展到现阶段的官僚本质特征。

在官僚主义化的组织体制下，会养成官僚主义的领导作风和工作作风。

这种作风的典型表现是脱离群体脱离组织的根本利益而追求小集体或者领导这个人的利益。

官僚主义对上唯唯诺诺，对下自以为是：在工作中表现为思想僵化、不愿改革、不求创新，我们必须克服。

领导的个人情感，以及个人的朋友关系、亲属关系，导致工作的不平等。

这样一来不能充分调动员工的积极性，影响工作的效率，从而妨碍企业在竞争激烈的市场经济中不能长期发展下去。

4.3 缺少内部竞争机制
在企业内部实行轮流坐庄的调节平衡的方法，挫伤了先进员工的工作积极性，使员工出现停滞状态。

这样一来，整个团队的进展会有你想象不到缓慢。

评先评优轮流坐庄，在员工心里自然形成了一种观念：无论工作是否突出，终会有机会取代令整个团队，这样一来激励成为可有可无的工具。

整个集体的气氛不仅缺少竞争，而且长久以来会缺乏合作意识。

4.4 其他问题.
物质激励和精神激励有失偏重，员工激励方式单一，现在部分企业对员工的激励基本都只是表现为物质激励，且物质激励的形式也只是奖金，对精神激励极为缺乏。

而且在物质激励中，大多都是从奖金的形式表现的。

这样的方法具有极大的随意性，没有制度保障，而且很容易导致奖励的不公平性。

在民营企业中,制度缺失或者流于形式与企业主的个人意志有很大关系。

而且在部分中小企业中管理层缺乏对员工晋升空间的设计，也很少考虑年轻员工的职业生涯发展。

很多管理层的提升都是靠家族关系决定，大大挫伤了员工的工作积极性，也不利于对人才的保留和激励。

对员工培训重视不够，员工与经营者的关系过于死板，只是简单的雇佣关系。

由此一来直接影响工作的有效性。

企业经营者自身素质问题，在工作中不够重视沟通和协调，这种观念严重影响了工作整体气氛，无法调动员工对工作的认真程度。

不重激励反倒重约束是我国企业家一个奇怪的现象，也是影响企业良好运转的因素之一。

对激励的认识不够彻底，没有制度约束的激励行为，很难取得很大的成功
5、改建我国企业激励机制的对策
5.1 向西方激励机制的优点学习
以美国为代表的西方国家对激励的研究非常深入，有完善的理论和系统的方法。

从中西方激励机制对组织绩效影响的比较来看，西方的激励机制是系统的、科学的和人文的激励理论，将激励理论运用于实践中，充分调动员工的积极性、主观能动性和创造性，提高每个员工的工作绩效，从而达到组织绩效的提高，是正向的积极促进作用。

在我国的现行管理体制中，尽管也有一套激励机制，但带有强制性、高压力，正向作用不强。

完全照搬西方的模式不切合实际情况，但西方模式也有很多值得借鉴的理念。

，如管理与激励由“以物为中心”向“以人为中心”模式的转变，时时刻刻体现人文关怀。

美国惠普公司为什么能跨入白家大公司行列，这是一个所有企业家都值得深思的问题，它不仅仅是以卓越的业绩，而是人的尊重与信任的保障了它持续，高效率的发展。

惠普的创始人比尔-休利特说：“惠普的成功主要得益于…重视人‟的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。

我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。

”在各个企业中我们要加强关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。

所有的成功都不可能是偶尔的，只有我们学会学习别人的优点并能有效的利用。

声誉、荣誉和地位是激励经营者及员工努力工作的重要原因，同时也意味着未来的收入。

所以在企业中，我们要完善精神激励机制，尊重每一位员工，肯定人格尊严，鼓励员工积极参与创新。

5.2 建立合理的薪酬激励机制和福利保障体制
激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。

薪酬激励机制是将员工和管理者利益用固定薪金、退休、失业和养老保障等固定在一起，使员工和管理者的利益与企业整体利益紧紧联系在一起，促使企业的长期高效发展。

企业能否建立起完善的薪酬激励机制与体系，将直接影响想到企业的生存与发展。

而要想真正发挥薪酬管理对员工的激
励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

加强内部公平和外部竞争性。

按照承担责任的大小，需要知识的多少、能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层次、不同职系，不同岗位在企业中价值的差异。

并保证企业在行业中薪资福利的竞争性能够吸引优秀的人才加盟。

加强与绩效的相关性。

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况有着密切关系，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确的体现，实现员工自我公平，从而最终保障企业整体绩效目标的实现。

注重福利保障体制，是一个企业不可忽视的部分。

我们要立足于我国基本国情，根据企业的实情，制定合理有效的福利保障体制，从而激励员工士气，充分调动员工积极性，提高工作效率。

企业可以根据不同性别、不同年龄、不同收入，为员工提供自主选择感兴趣、对自己更有帮助的福利保障，使得福利保障对员工更有意义、有价值，更有吸引力。

各个企业要积极探索形成福利保障体系的内在激励机制。

5.3 营造和谐的工作关系
和谐的工作关系不但能使员工齐心协力，而且还能创造出一种宽松、愉快、默契的企业氛围。

员工在这样的一种气氛中生活和工作，有益于身心的健康发展，有助于激发灵感和创造性思维，有利于维持最佳工作状态，从而提高工作的效率。

在企业中管理里这可以依照企业的实际情况来分配员工工作，同时根据个人能力水平、个人特点、有选择性的进行工作任务，这样既满足他们强烈的成就感、社会认同感等，也可以提供企业的效益，创造一个更加融洽、温暖而又富有竞争气息的工作氛围。

让企业家更加热爱自己的企业，更加乐于奉献，更加愿意与企业荣辱与共，一起成长，从而实现其个人人生价值与企业价值的统一。

要成为一个真正乐于为企业当家作主，又愿与企业一起成长的经营管理者。

以下管理者的典型行为将有助于塑造和谐的工作关系：
第一、领导的作风。

认清和员工之间的关系应该属于相互协调的关系：把自己的权利和实施者的权利结合起来；用自己的经验帮助下属；能明确承认下属的成绩并给予鼓励。

第二、在整体工作中，企业管理者要注重公平合理，制定管理者与员工平等的企业规章制度，进一步加强个人与集体相互作用的积极因素。

促使员工深入到公共的工作环境中，了解自己在整体中的地位和意义，使其清楚地认识到协作精神对发挥自己的才能从而实现自身价值的重要性。

第三、企业内部只有奖惩公平公正，及时明确，评价标准长期合理；企业家打破陈旧的管理理念，让优秀人才不断涌现出来，这样才能充分调动员工的积极性与创造性。

同时，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式，也需要不断调整自己以适应整体的需要，与他人交流，相互支撑，相互配合，以便能使其自身和整体组织以最优的方式来运转。

员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创新性思维的能力企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。

5.4 培训与发展，完善内部竞争机制
企业管理者可以采取有利于员工自身发展的激励机制。

每个员工都有自己的思想、需要以及对工作和企业的期望与认识，如果管理者可以多为员工考虑，在一定程度上满足他们的需要，加强工作激励，员工的工作热情就会不断提高，从而营造出一种和谐融洽的竞争环境。

企业为员工提供实现自我价值的机会，可以增加员工心理上的满足感，这也正是工作中的激励。

企业管理者可以定期组织技能比赛和各项竞争活动，这样优秀的员工便会脱颖而出，并且获得物质奖励，其结果可以激励员工在平时工作中发挥主观能动性，积极工作，想办法提高工作效率和个人技能，那么企业的整体能力也必将提升。

培训激励也占据着重要的位置。

企业对员工不能像使用工具那样只使用而不打理。

企业可以重新设计晋升通道。

在晋升的职位出现空缺时，以明确择优录用，也使晋升过程更加公开公正和公平。

运用灵活多样的培训方法，培训必须针对员工的不同职业、不同层次、不同环境和个体差异选择不同的方法有针对性地进行培训。

由于部分企业的员工所受的教育不同、职业内涵不同、社会影响不同，他们的思想和技能水平也存在不同，其价
值取向也有所不同。

只有采取灵活多样的培训方法才能取得理想的培训效果。

强调员工培训方法的多样性，并不等于否定员工培训内容的主导性，企业应该通过培训方法的多样性来丰富培训主导性的内容，使两者相互依存、相互促进、共同发展。

在薪资方面，可以将同一级别的工资分开档次，从而激励同一级别的员工努力工作，以得到高档次的工资。

合理的确定专业技术人员的薪酬水平。

由于各种原因，企业中实行最多的是职位薪酬体系，从而无法使员工充分发挥自己的价值，影响对工作的热情。

5.5 我国企业合理激励机制的构建
5.5.1建立有效的绩效评估体系，激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。

不同的企业需要不同的绩效评估体系，企业只有深入自己企业的内部进行全面的调查研究，多方面听取员工的意见和建议，以员工和企业的利益为立足点，才能建立一个适合自己企业的，并且公平合理的、科学的绩效评估体系。

5.5.2管理者要树立正确的管理理念和注意自己的行为方式。

管理者自身素质的提升,直接有助于其激励机制的完善。

因此,管理者要积极进取,学习现代的管理理念,用现代管理学的理论知识充实自己，使自己符合目前市场经济体制下的管理者形象。

此外,要坚持“以人为本”的原则,综合企业各方面的情况,建立健全的激励机制,促进企业的发展。

5.5.3激励方式的多样化。

物质激励与精神激励要紧密结合。

单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是取不到预想效果,我们要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用,来达到预想不到的效果。

精神激励有:晋升激励,事业激励,目标激励,荣誉激励,培训激励,参与激励,感情激励等。

在工作中给予员工精神激励可以使员工提高对工作的热情，增加积极性，与此同时再加上物质激励，满足员工对物质的享受，两者相结合，提高工作的效率，为企业谋得更多利润。

个体激励要与集体激励相结合。

集体奖励与个体奖励的结合,既肯定了优秀员工对企业的贡献,又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来,引导他们为团队出谋划策,为企业任务的完成起到积极的促进作用。