浅析企业员工绩效考核制度

浅析企业员工绩效考核制度毕业设计（论文）
毕业设计(论文)评议意见书
毕业设计（论文）任务书
毕业设计（论文）题目：浅析企业职员绩效考核制度
一、毕业设计（论文）内容
本文分析了企业职员绩效的阻碍因素，按照企业绩效考核的特点与要求，立足企业现状，吸取先进的绩效治理考核方法，建立于企业实际情形相适应的绩效考核治理体系以及与绩效考核相适应的企业鼓舞制度。

明了各层次的指标权重，并提出建立于绩效考核挂钩的鼓舞体系的具体措施
二、差不多要求
认真查阅各种资料，关于毕业设计的内容进行深入的了解和学习，并在此基础上，书写一篇符合毕业设计要求的论文，
要求论点鲜亮，论据充分，书写规范。

三、重点研究问题：
1．研究背景和现状
2．绩效考核制度及鼓舞机制相关理论
3.惠而好公司绩效考核及鼓舞机制现状
4. 惠而好公司绩效考核与鼓舞机制规划设计
下达任务日期：年月日
要求完成日期：年月日
指导教师：
开题报告
题目：浅析企业职员绩效考核制度
一、选题的目的和意义
绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，职员绩效考核的好坏直截了当关系到职员的工作行为、工作状态、工作成效，决定了组织绩效考评能否健康进展。

因此，对企业的绩效考核与鼓舞机制的研究具有极其重要的现实意义。

二、研究的重点内容
随着经济全球化和一体化的进展，企业要在猛烈的市场竞争环境中生存和进展，就需要提升自身的竞争能力，而人力资源是企业竞争力的全然和关键。

为了实现企业组织目标，需要建立健全职员和部门的绩效考核制度，并配合有效的鼓舞机制，充分调动职员的积极性和制造潜能，连续提高绩效水平。

明了各层次的指标权重，并提出建立于绩效考核挂钩的鼓舞体系的具体措施。

三、进度打算
第一时期：选定论文题目。

第二时期：查找相关资料，学习相关知识。

第三时期：完成论文初稿。

第四时期：修改论文，对论文进行排版，完成论文的终稿。

四、指导教师意见
指导教师：
年月日
中文摘要
随着经济全球化和一体化的进展，企业要在猛烈的市场竞争环境中生存和进展，就需要提升自身的竞争能力，而人力资源是企业竞争力的全然和关键。

为了实现企业组织目标，需要建立健全职员和部门的绩效考核制度，并配合有效的鼓舞机制，充分调动职员的积极性和制造潜能，连续提高绩效水平。

本文分析了企业职员绩效的阻碍因素，按照企业绩效考核的特点与要求，立足企业现状，吸取先进的绩效治理考核方法，建立于企业实际情形相适应的绩效考核治理体系以及与绩效考核相适应的企业鼓舞制度。

明了各层次的指标权重，并提出建立于绩效考核挂钩的鼓舞体系的具体措施。

本人分六个部分：一.研究背景和现状二.绩效考核及鼓舞机制相关理论三.惠而好公司绩效考核及鼓舞机制现状四.惠而好公司绩效考核与鼓舞机制规划设计五.惠而好公司鼓舞策略与实施方法六.结论
目录
一研究背景和现状 (9)
二、绩效考核制度及鼓舞机制相关理论 (11)
（一）绩效及绩效考核 (11)
（二）个体鼓舞的差不多理论 (13)
三、惠而好公司绩效考核及鼓舞机制现状 (16)
（一）惠而好公司差不多情形 (17)
（二）惠而好公司绩效考核及鼓舞情形概述 (18)
（三）惠而好公司绩效考核及鼓舞机制问题分析 (20)
四.惠而好公司绩效考核与鼓舞机制规划设计 (25)
（一）惠而好公司绩效考核与鼓舞机制规划设计的原则与目标 (25)
（二）绩效考核及鼓舞机制具体规划措施 (28)
五惠而好公司鼓舞策略与实施发放 (37)
（一）职员绩效考核结果分析与处理 (38)
（二）建立全面的薪酬鼓舞体系 (38)
（三）惠而好公司薪酬体系构成 (43)
六、结论 (50)
正文
一研究背景和现状
关于企业，人力资源是竞争力的全然和关键。

企业的考核评判是一种社会现象，在有人群活动的地点，就会有某种形式的考核评判。

对企业如此社会性的经济组织来说，为了实现企业组织目标，就需要建立健全企业的绩效考核制度。

有衡量才能有治理，通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评判企业中被考核者对实现企业整体目标的奉献程度，而且配以合理的鼓舞机制，能够有效地调动个体与组织的积极性和长早潜能，连续提高其绩效水平，促进企业工作小李的提高和多元化目标的完成。

绩效考核的重要作用已被越来越多的企业所认识，国内许多大企业已通过各种方式在企业中开始引入绩效治理的理念，建立绩效治理系统，实施绩效治理和衡量，把绩效治理同企业其他治理体系联系起来。

一些企业的绩效治理祈祷了一定的成效，但也有写企业绩效治理过程中仍存在着许多问题。

企业要生存要进展，就离不开全体职员的
努力工作，更需要全体职员持久旺盛的工作热情，要做到这一点，企业就必须建立一个公平、公平的价值评判体系和客观公平的绩效考核体系。

在如此的评判体系中，每一个职员的自我价值和工作实绩才能获得正确、公平的衡量，从而获得公平合理的鼓舞。

企业只有开展系统化、制度化的绩效考核，才能全面了解职员的潜能，发觉组织中存在的问题，紧密治理层与企业职员合作，排除消极因素，从而有利于组织实施有效治理。

通过绩效考核，正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，妥善解决劳资纠纷，确保企业内各方之保持和谐合作的关系。

企业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗位轮换、奖惩和培训等鼓舞方式，制造一种有利企业进展和职员个人成长、使自我家合资在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。

职员是企业的细胞，职员绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，职员绩效考核的好坏直截了当关系到职员的工作行为、工作状态、工作成效，决定了组织
绩效考评能否健康进展。

因此，对企业的绩效考核与鼓舞机制i d研究具有极其重要的现实意义。

目前许多企业逐步认识到企业绩效考核工作的重要性，并开展了大量的尝试性工作。

然而，企业绩效考核也是一项艰巨而负责的工作，我国大多数企业专门是中小企业的绩效考核工作尚处于起步时期，企业绩效考核基数仍处于探究时期。

在企业绩效考核工作中，专门是在考核技术与方法以及考核的质量方面仍存在着许多不足。

在绩效评判标准的确定、评判指标体系的构建以及不同来源的结果的整合等方面仍有许多待解决的问题。

二、绩效考核制度及鼓舞机制相关理论
（一）绩效及绩效考核
所谓绩效，确实是主体在营运系统时所取得的成绩（业绩、政绩）和系统所产生的业绩和效能的统一。

那个地点所说的业绩注重的是实绩（实效），效能，是指趋向目标的效率，是效益、效率、效能的贯穿。

从广义上讲绩效是指各目标主体在一定时期内通过在特定组织中的多样化行为特点和由此而导致的结果；从人力资源方面
来讲绩效是一个组织的群体成员或个体完成工作的过程中的行为表现及工作结果或成效，同事还反映了组织成员在实施工作过程中所具有的素养特点。

绩效的主体之的是参加考核的人员或组织群体。

绩效考核的含义比较广泛，从不同的评判目的动身往往有不同的含义。

日本的松田宪二人为考核是人事治理系统的组成部门，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观看、几路，并在实施的基础上，按照一定的目的进行评判，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

我认为绩效考核含义是运用科学的原理和方法，按照预定的目标，通过对组织成员或组织群体的素养、思想品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、躯体状况、工作绩效进行识别、分析、测评、开发的一个系统化的过程，是衡量组织整体特性及职员的个体特性、职员业绩、组织绩效、以及培养和鼓舞职员的有效工具。

企业通过对组织及职职员作绩效的考核，获得反馈信息便可据此制定调迁、升降、委任、奖惩等人士决策与措施，调整和改进其技能。

具体
地说，绩效考核对企业有以下几方面重要作用：（1）因为绩效考核是对职员业绩的评定与认可，因此客观存在具有鼓舞功能，使职员体验成就感与自豪感，从而增强其工作中意感。

（2）为确定职员的薪酬治理提供依据。

（3）绩效考核结果也是职员调调迁、升降、剔除的重要标准。

（4）为职员的培训提供依据。

（5）有利于促进组织内部的沟通。

（二）个体鼓舞的差不多理论
鼓舞确实是设法满足职员与组织的现实的或潜在的需求动身，通过激发个人或群体的潜在能力，以达到预定目标而采取的一系列活动。

关于鼓舞的研究，差不多上分为两大类，一类是行为主义、心理认知学派，强调从个体的多样性需要入手，针对人的心理--需求--行为相关性进行鼓舞。

鼓舞应注意人的身心统一与和谐，综合运用目标经理、关怀鼓舞、信任鼓舞、尊重鼓舞、参与鼓舞、竞赛鼓舞和奖惩鼓舞；同事要切实把握好鼓舞的强度、频率和时效性，正确处理好普遍鼓舞与个别鼓舞、正鼓舞与负鼓舞、物
质鼓舞与精神鼓舞、信息鼓舞的关系，整整把人的积极性调动起来，最大限度地提高人力资本的效益。

另一流派为资源分配机制理论，注重研究在既定的社会目标下，能否病区如何设计一个资源配置经济机制，一最小信息耗费，使追求自身目标的个人行为的客观成效与社会目标相一致，即达到鼓舞相容。

由于资源分配机制理论，涉及到社会机制、社会法律、政策法规等社会性的外部环境，因素比较多，作为企业研究有用性较少，因此本文重点研究行为主义鼓舞理论对职员个体的作用。

期望理论的核心说明了一下几种关系：（1）个人努力与绩效的关系，个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性；（2）绩效与奖励的关系，个人相信一定水平的绩效会带来所了期望的奖励结果的程度；（3）奖励与个人的关系，组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力。

公平理论认为一个人的个人动机，不仅受其绝对值的阻碍，而且受其相对酬劳多少的阻碍，每个人都会将自己所得到的酬劳与付出劳动之
间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率与过去的投入产出进行历史比较，其结果确实是与公平有关的问题就会经常存在。

由于对公平没有绝对的衡量标准，职员往往依照自己的参照组内其他成员的待遇来衡量自己的待遇，通过与处境相似的其他人员（组织内容和组织外部）的比较来衡量公平程度。

这种状况用公平理论表示成如下的公式：R=O/I 期中O表示酬劳，包括奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等；I 表示奉献，包括工作的质量与数量，技术水平、努力程度等。

新的公平理论将以上结果作了进一步的进展，日出江可比价值建立在公平理论的基础上，引导人们不再将酬劳公平与否的注意力放在相对职位，而是放在相似职位的工作评判上。

当职员把自己的投入产出比相似职位的人员或与自己往常的投入产出比进行比较，若发觉比率相等，内心就平稳，认为自己得到了公平待遇，当发觉比率不相等时，内心就感到不安，从而会被鼓舞采取行动以排除或减少内心紧张。

（三）组织鼓舞
组织鼓舞是在借鉴个体鼓舞理论的差不多原理和方法的基础上，调动组织成员实现组织目标的行为和过程。

企业组织鼓舞的内容包括以下几个部分：
（1）个人的目标如何和企业的目标融为一体。

（2）保持企业内各要素之间的和谐构成，想成合力。

（3）职员如何由被动执行型转化为中东进取型。

（4）组织内部如何提高自身应变力，适应外部环境的变化，由静态的被动适应到动态积极进展适应外部的进展变化。

鼓舞分为物质鼓舞、精神鼓舞、和谐进展鼓舞三部分。

其要紧作用是：
（1）物质利益鼓舞是各种鼓舞的基础；
（2）个人精神鼓舞是在提高组织中个体精神满足程度过程中一项推动企业进展的重要手段和措施；
（3）和谐进展鼓舞是建立在组织成员个人进展目标与个体所存在的组织进展目标统一的条件下发挥作用。

三、惠而好公司绩效考核及鼓舞机制现状
本文结合北京一家高科技公司的绩效考核制度建设实例做一下阐述：
（一）惠而好公司差不多情形
惠而好科技创办于1996年，是一家金融行业的企业信息系统集成商以及专业的IT服务提供商，用心于银行业务的研究，为银行也的电子化建设事业提供功能强大、性能杰出的软硬件产品和强有力的技术支持、全面的技术服务，并为银行业务的进展提供完整的解决方案。

公司一直致力于运用先进的企业信息系统、运算机、网络、数据库等多种技术产品，为银行业务进展提供技术支持和保证，通过不懈的努力，已与国内国家银行建立了友好的合作关系，同时，公司也得到迅速的进展。

公司现有各类治理、技术及营销人才七十余人，工程技术人员约四十人，具有丰富的现场施工体会。

企业内部治理则要紧通过制定岗位职责，一公司战略目标为导向，形成短期及长期经营目标，层层分解目标，职员以完成个人及部门目标为基础，最终实现公司目标。

公司注重人才的引进与培养，专门是目前关于公司来说紧缺的
基数人才及市场营销人才。

公司组织结构表达搞笑精干的专门，坚持“因事设置”的原则，力图形成一个充满活力、积极向上的团队。

尽管会好而公司成立后一直致力于人才的开发与治理，但由于公司在像IB M，HP,C IS C O如此的大公司林立的金融IT领域，受自身规模的现实，技术革新能力及市场营销能力薄弱，职员竞争意识与能力明显不足，由此错失了一些市场机会。

（二）惠而好公司绩效考核及鼓舞情形概述
惠而好公司绩效考核治理体系是基于工作行为绩效及工作目标绩效的评估指标，采纳目标治理的评估方法，季度及年终考核相结合的考核体系，并以考核结果作为职员薪酬等级及晋升的依据。

该体系中，考核指标氛围工作绩效指标及工作行为指标，工作绩效指标的考核要紧依据职员及部门岗位职责所确定的工作目标；工作行为指标考核内容要紧包括工作技能、工作态度、工作效率及质量、治理技能。

不同的工作岗位、不同的工作性质，工作行为指标及工作绩效指标采纳不同的权重。

职员绩效考核评估等级分为专门接触、超出
预期、符合预期、低于预期和不能同意5个等级，转化为分数分别为5分、4分、3分、2分和1分。

考核程序为职员直截了当上级考核--部门主管考核--综合部门审核。

每季度的最后一周由综合治理部安排各部门进行绩效考核工作，并将各部门及职员的考核结果工作，并将各部门及职员的考核结果归纳总结，上报总经理室，作为季度奖金发放的依据；年终进行年度绩效考核，考核结果作为年终奖金发放及职员岗位晋升的依据。

通过一年多的运行，惠而好公司的绩效考核工作不尽如人意，职员对绩效考核没有引起足够重视，考核结果公司上下差距不大，绩效考核的最终目的也只为作为职员发放季度奖及年终奖的一句而流于形式罢了，而绩效考核真正的目标：提高职员绩效以至于提高企业绩效就全然谈不上了。

惠而好公司现行的鼓舞机制，按鼓舞类型分有物质鼓舞及精神鼓舞，物质鼓舞要紧有工资酬劳、奖金、副理津贴、补充保证、各项保险、其他物质奖励与享受等：精神鼓舞方面有各项荣誉鼓舞、职务鼓舞、目标鼓舞等。

惠而好公司现行鼓舞机制重要部分为公司薪酬鼓舞，薪酬鼓舞要
紧包括职员岗位工资、奖金、各项副理、津贴等。

职员绩效考核结果决定奖金发放及岗位升降。

公司积极参加诸如健康检查、旅行、各项文娱活动丰富职员的精神生活，并进行年度优秀职员及团队屏蔽，奖励优秀职员及团队，以期提高职职员作积极性。

（三）惠而好公司绩效考核及鼓舞机制问题分析
惠而好公司现行的绩效考核及鼓舞制度，尽管在公司进展中起到了一定的作用，但仍存在许多问题。

（1）关于绩效考核作用认识不足。

惠而好公司的绩效考核，目前仅仅是作为职员渐进发放及职位升降的依据，而绩效考核作为提高组织绩效为最终目标的方法与手段，不仅仅是为了职员的薪酬分配，更多的是通过绩效考核的过程与结果，提升职员的工作绩效。

将考核结果及时反馈给职员，并通过不断的沟通，找出工作中的不足，提出改进方案，这种不断沟通的过程，也能够加强职员的融洽合作关系。

绩效考核的结果，依旧职员进行培训与进展打算的一句，通过绩效考
核，发觉职员的长处与不足，对他们的长处应注意爱护、发扬，对其不足则需实行辅导与培训。

另外，绩效考核的结果，还能够提供给各部门，作为适当调整工作重心与方式的重要依据。

（2）考核标准不严谨、考核内容不完善。

第一，考核标准不严谨。

考核标准应依照职员的工作职能而不是只为设定。

考核项目设置不严谨、考核标准说明模糊不清，加大了考核的随意性。

考核标准大而笼统，没有具体的评判标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使职员信服；考核标准与工作职能偏差较大。

这些差不多上考核者打分存在一定的随意性，认为操控可能性强，考核结果争议性打，专门难令职员信服，结果使考核流于形式。

其次，考核的内容不够完整，专门是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法合理评判人的真实工作绩效。

（3）缺乏有效的沟通。

绩效考核作为一种系统治理工具，应遵循P DC A循环思想，形成一个从打算到反馈再打算的完整过程，整个过程的事实施离不开上下级之间的沟通。

在绩效考核之
前，上级领导要与职员就执行绩效打算不断沟通，在这一过程中，专门强调主管与职员之间的沟通以及主管对职员的监督和指导，二不是打算制定完就完事大吉，只等年底或者绩效周期终止进行评判和考核。

事实上，假如没有那个时期的铺垫，任何企业的绩效评判和考核时期差不多上专门棘手的。

在这一时期，上一级治理与职员要开诚布公地有效沟通、交流，对职职员作上的优点和缺点要能够及时交换意见，如此不仅有利于职员的工作达成预期的要求，而且有利于职员和上级之间融洽关系，有利于职员同意最终的绩效评判结果。

在这一时期不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，是导致企业绩效治理工作陷入逆境的要紧缘故之一。

（4）工作过程中却反必要的工作行为记录，惠而好公司绩效考核只是考核时由考核者对被考核者的印象或感受以及被考核者完成工作的最终结果进行打分，缺乏必要的日常工作行为记录作为考核依据，这专门容易造成考核结果偏差及不公平。

治理人员应注意收集。

观看以及记录职员的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良
的表现。

这种绩效记录关于今后的绩效反馈面谈、对职员进行奖惩甚至解雇差不多上专门重要的事实依据。

在必要时，还需要职员在某些业绩记录表上签字认可。

（5）鼓舞体系中，不注重集中鼓舞方式合理分配。

惠而好公司鼓舞机制表面看来较为完善，做到物质鼓舞与精神鼓舞相结合、短期鼓舞与长期鼓舞相结合，但在把握物质鼓舞部分与精神鼓舞部分、短期鼓舞部分与长期鼓舞部分在整个鼓舞机制中的合理比例及以下几方面还存在一些问题：《1》偏重物质鼓舞，忽视精神鼓舞。

公司领导认为给职员感受具有吸引力的工资酬劳、专门好的福利待遇、较高的奖金粉红、一些荣誉刺激，就认为能调动职员的积极性，事实上不然。

人是一种情感复杂的东西，有时候除了需要物质刺激，更需要精神鼓舞。

按照马斯洛需求层次理论，物质鼓舞仅仅满足了人的低层次需求，人的更高层次需求则是社会的、受尊重的一级自我实现的需求，及精神刺激。

双因素理论也认为，物质鼓舞仅仅是能排除职员心中不满的保健因素，而真正能激发职职员作热情及工作积极
性的是能让职员有自我满足感的鼓舞因素。

《2》注重末期鼓舞，缺乏过程鼓舞。

职员的鼓舞措施往往是在一个考核期后或在职员有突出表现后才有的行为，职员对这种事后鼓舞通常认为是理所因此的，激不起以外刺激，也没有更高的激情。

事实上，假如在工作开始之前以及过程当中采取恰当的措施，会起到更好的鼓舞成效。

偏重短期鼓舞，忽略长期鼓舞。

公司虽能将企业短期目标与部门及职员目标结合起来，考核部门及职员的工作实绩是否达及满足企业既定的季度或年度目标，并以此作为职员鼓舞的一句，但却未能将公司长远目标专门好地融入到职职员作中去，只是职员为了得到短期鼓舞成效，不考虑公司长期进展规划，做出短期行为。

通过对惠而好公司绩效考核及鼓舞机制现状的分析，能够看出惠而好公司绩效考核与鼓舞机制治理存在的诸多问题，导致了惠而好公司绩效考核体系形同虚设，未能实现提高职职员作积极性、提高公司绩效的目标，绩效考核工作成了综合治理部门及各部门例行的公事，考核得不到重视，结果拉不开差距，不仅关于提高职员绩效。