物资供应之过程控制逻辑--主动出击 掌控物供安全
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Ｓ ｐ 懒 ｅ ｃ ｉ ａ ｌ Ｐ ｌ ａ ｎ
主动出击 掌控物供安全
物 资供 应不是简单地持币购物 ，而是起源于物资需求 的产生 、结束于物资需
求 的满足的一种策略 型技术经济行为 。物资 需求 的满足有三个基本要点 ：一是 物
资质量可靠 ，二是供货及 时 ，三是成本合理 。而物 资需求 的有效满足受到 时间和 空间的约束 ，受 限于提供 产品的供应商及其相互 竞争程度 ，生产装置 的管理水 平 和需求计 划的准确程度等 多方 面因素影响 ，因而存在供货 质量是否可靠 的风险 、 供货是 否及 时的风险 、供货价 格是否合理 的风险 、需求变 化造成积压的风险等诸
积压风 险也就是采购 的物 资能不能及时用得 上。一方面 ，由于需求计划或设 计 的变更 ，已经 采购的物资不能满 足实 际需 求 ，从而造成库存积压 。另一方 面 ，
由于需求计 划的准确性不够 ，采购 的物资多于实际需要 ，也会造成 库存 积压。库 存 的积压实 际上就是运行资金 的沉淀 ，从而加重企业 的财务负担 。
实时反馈 过程 控制信息 。 这些 部署 ，基于 中国石化物资供应 管理 的工作 实际 ，提 出了过程控制管 理过程 中的一些方 向和重点 。我们可 以从 中看 出一些过程控制 的管理轨迹 ，以不 断完善 。 任何 工作环节都不是 孤立存在 的 ，物资供应过程控 制包含着 多个 管理节 点与要
多风险 ，防控不力就会酿 成重 大损 失。 质量风 险也就是采购 的物 资是 否性 能可靠 、是否有效满足功能需要。石油石 化 企业 具有高温高压 、易燃 易爆 、连续生产 的显著特 点 ，质量风险在很大程度上 就是安全风险 ，稍有不慎 就会 造成重大经济损失 ，而且 可能给个人和家庭带来重
有 效地得 到满足 。因此 ，过程控制是 对物资供应 工作 的统筹管理 ，通 过对企业 内外
部 资源 的整体掌控 ，更好地识别 、防范 、控制和化解采购风险 。
中国石化在其 ２ ０ １ ３年物资供应管理工作要点里 ，将过程控制作 为十项重点工作
之一进行部照物资重要程度和紧急程度 ， 实施过程控制分级管理 。 凡是涉及重点监控 的 ， 每个合 同必须有过程控制 网络 图，列 出关键点清单 。
原因要求免于索赔的 ，必须落实责任单位和责任人 ，并 对典 型案例进 行专项通报。
— —
加 大过 程控 制信 息反 馈力 度
对集 团化采 购物 资，尤其是进 口采购物资 ， 物资装备部按月反馈合 同签订进展 ，
以及 合同签订 后的质量 、 进度 、 物 流等过程控制信息 ； 对生产建设有 重大影响的物资 ，
— —
延 展控 制 范 围
加大对供应 商原材料和外 协件 的管控 力度。要求采购部 门明确供应 商的采购渠 道和关 键控制点 ，强化对供应 商采购 的监 管 。重要设 备材料 的原材料 和外协件 ，原 则上要从 中国石化网络供应商采购 。
— —
加 大违 约合 同索赔 力度
对所有违 约供应商都必 须索赔 ，维护合 同执行 的严 肃性。凡是 由于需求计划 等
按期投 产。
价格风 险也 就是 能不能采购到性能价格 比更好的物资。在保证物资质量 、采
购进度的前提下 ，如果采 购价 格高 了，就会造成直接 的经 济损失。但如果一味压
价 而买 到劣质产品 ，进而影 响石 油石化企业生产运行 ，影 响工 程建设按期建成投
产 ，结 果 也 是 得 不 偿 失 。
点 ，本期 特别策划 中 ，我们不 完全拘泥 于采购 的过 程控制 ，而是从物 资供应管理 的
角度对 过程控制 节点进行 研讨 。着 眼需求计划 、价 格 、成本 、供 应进度 、质量把控 等风 险控制环节 ，进 行理论分 析 ，展示企业 案例 。诸 多探讨也让 我们认识 到要做好 这些重 点控制环 节 ，需要我们 充分调动 主动意识 ，走 在采购 流程之前 ，兼 顾采购 流 程之外 ，化被动为 主动 ，掌握充 足信息量 ，而后实现控 制 ；需要 上层设计 的统筹安 排 、协调 ；需 要部 门明确分工 、相 互衔接 ，按 时间节点 抓好落实 ；更 需要 明确物资 供应部门过程控制 岗位的丁作范畴 ，并赋 以其整体协调 的能力 ，才能达 到实质效果 。 如果相互 协调不够 ，职责不 明晰 ，就会导致 有些问题管 理起来鞭 长莫及 ，有些 问题 相互扯皮 ，有 些问题无人 问津 ，有些 问题 隔靴搔痒 等管理 弊端 ……
这些风险与生产运营和工程建设密切相关 ，是物资供应工作重点防控 内容 。 过去 ，由于采购过程缺乏主动性 ，预见性 ，供需双方更多 的时 间是 消耗在一 单一 询 、 一单一签 、 讨价还价等重复性工作 中， 人员分工不专业 ， 工作 流程不清晰 ，
对各 种风险的掌控难度也 比较 大 ，存在延迟交货 、不能完 全交 货 、质量差异大 、 成本高等诸多风险 。石油 石化 企业在物资供应体制 、机制 的逐 步改革 中，渐渐树 立起 过程 控制 的意识 ，并逐 步将 其纳人管理重点。 过程控制是一种 风险控制 ，涉及物资采购全过程 ，包括计划提 出、供应商 的
选择 、技术交流 、合 同签订 、设计 技术资料返 回、工厂制造 的准备 、分包商 的监
１ ８ Ｐ Ｉ Ｍ Ｐ ２ ０ １ ３ ０ ５
督 管理 、质 量和进度 监控 、交货状 态。物资供 应过程控 制的基本 目标 ，从狭 义上讲 是 确保 采购合同能够 按质 、按期 、按量兑 现 ，从广义上讲是确保物资需求能够及时 、
大伤害。因此 ，物资供应 工作应把 控制 质量 风险 、确保安 全供 应作 为第 一要 务。
进 度风险也 就是采购的物资能否及时供应到位 。各石油石化企业都是连续化
生 产的企业 ，每天都有数 千万元 甚至上亿元 的产值 ，即使 停产 一天的损失也是非
常巨大的。对于工程建设所需设 备材料 ，进度风 险即延迟交货 风险 ，就是工程能 否顺 利推进和能否按期建成 的风险 。交货不及时 ，就会导致 工期拖后 、项 目不能
主动出击 掌控物供安全
物 资供 应不是简单地持币购物 ，而是起源于物资需求 的产生 、结束于物资需
求 的满足的一种策略 型技术经济行为 。物资 需求 的满足有三个基本要点 ：一是 物
资质量可靠 ，二是供货及 时 ，三是成本合理 。而物 资需求 的有效满足受到 时间和 空间的约束 ，受 限于提供 产品的供应商及其相互 竞争程度 ，生产装置 的管理水 平 和需求计 划的准确程度等 多方 面因素影响 ，因而存在供货 质量是否可靠 的风险 、 供货是 否及 时的风险 、供货价 格是否合理 的风险 、需求变 化造成积压的风险等诸
积压风 险也就是采购 的物 资能不能及时用得 上。一方面 ，由于需求计划或设 计 的变更 ，已经 采购的物资不能满 足实 际需 求 ，从而造成库存积压 。另一方 面 ，
由于需求计 划的准确性不够 ，采购 的物资多于实际需要 ，也会造成 库存 积压。库 存 的积压实 际上就是运行资金 的沉淀 ，从而加重企业 的财务负担 。
实时反馈 过程 控制信息 。 这些 部署 ，基于 中国石化物资供应 管理 的工作 实际 ，提 出了过程控制管 理过程 中的一些方 向和重点 。我们可 以从 中看 出一些过程控制 的管理轨迹 ，以不 断完善 。 任何 工作环节都不是 孤立存在 的 ，物资供应过程控 制包含着 多个 管理节 点与要
多风险 ，防控不力就会酿 成重 大损 失。 质量风 险也就是采购 的物 资是 否性 能可靠 、是否有效满足功能需要。石油石 化 企业 具有高温高压 、易燃 易爆 、连续生产 的显著特 点 ，质量风险在很大程度上 就是安全风险 ，稍有不慎 就会 造成重大经济损失 ，而且 可能给个人和家庭带来重
有 效地得 到满足 。因此 ，过程控制是 对物资供应 工作 的统筹管理 ，通 过对企业 内外
部 资源 的整体掌控 ，更好地识别 、防范 、控制和化解采购风险 。
中国石化在其 ２ ０ １ ３年物资供应管理工作要点里 ，将过程控制作 为十项重点工作
之一进行部照物资重要程度和紧急程度 ， 实施过程控制分级管理 。 凡是涉及重点监控 的 ， 每个合 同必须有过程控制 网络 图，列 出关键点清单 。
原因要求免于索赔的 ，必须落实责任单位和责任人 ，并 对典 型案例进 行专项通报。
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加 大过 程控 制信 息反 馈力 度
对集 团化采 购物 资，尤其是进 口采购物资 ， 物资装备部按月反馈合 同签订进展 ，
以及 合同签订 后的质量 、 进度 、 物 流等过程控制信息 ； 对生产建设有 重大影响的物资 ，
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延 展控 制 范 围
加大对供应 商原材料和外 协件 的管控 力度。要求采购部 门明确供应 商的采购渠 道和关 键控制点 ，强化对供应 商采购 的监 管 。重要设 备材料 的原材料 和外协件 ，原 则上要从 中国石化网络供应商采购 。
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加 大违 约合 同索赔 力度
对所有违 约供应商都必 须索赔 ，维护合 同执行 的严 肃性。凡是 由于需求计划 等
按期投 产。
价格风 险也 就是 能不能采购到性能价格 比更好的物资。在保证物资质量 、采
购进度的前提下 ，如果采 购价 格高 了，就会造成直接 的经 济损失。但如果一味压
价 而买 到劣质产品 ，进而影 响石 油石化企业生产运行 ，影 响工 程建设按期建成投
产 ，结 果 也 是 得 不 偿 失 。
点 ，本期 特别策划 中 ，我们不 完全拘泥 于采购 的过 程控制 ，而是从物 资供应管理 的
角度对 过程控制 节点进行 研讨 。着 眼需求计划 、价 格 、成本 、供 应进度 、质量把控 等风 险控制环节 ，进 行理论分 析 ，展示企业 案例 。诸 多探讨也让 我们认识 到要做好 这些重 点控制环 节 ，需要我们 充分调动 主动意识 ，走 在采购 流程之前 ，兼 顾采购 流 程之外 ，化被动为 主动 ，掌握充 足信息量 ，而后实现控 制 ；需要 上层设计 的统筹安 排 、协调 ；需 要部 门明确分工 、相 互衔接 ，按 时间节点 抓好落实 ；更 需要 明确物资 供应部门过程控制 岗位的丁作范畴 ，并赋 以其整体协调 的能力 ，才能达 到实质效果 。 如果相互 协调不够 ，职责不 明晰 ，就会导致 有些问题管 理起来鞭 长莫及 ，有些 问题 相互扯皮 ，有 些问题无人 问津 ，有些 问题 隔靴搔痒 等管理 弊端 ……
这些风险与生产运营和工程建设密切相关 ，是物资供应工作重点防控 内容 。 过去 ，由于采购过程缺乏主动性 ，预见性 ，供需双方更多 的时 间是 消耗在一 单一 询 、 一单一签 、 讨价还价等重复性工作 中， 人员分工不专业 ， 工作 流程不清晰 ，
对各 种风险的掌控难度也 比较 大 ，存在延迟交货 、不能完 全交 货 、质量差异大 、 成本高等诸多风险 。石油 石化 企业在物资供应体制 、机制 的逐 步改革 中，渐渐树 立起 过程 控制 的意识 ，并逐 步将 其纳人管理重点。 过程控制是一种 风险控制 ，涉及物资采购全过程 ，包括计划提 出、供应商 的
选择 、技术交流 、合 同签订 、设计 技术资料返 回、工厂制造 的准备 、分包商 的监
１ ８ Ｐ Ｉ Ｍ Ｐ ２ ０ １ ３ ０ ５
督 管理 、质 量和进度 监控 、交货状 态。物资供 应过程控 制的基本 目标 ，从狭 义上讲 是 确保 采购合同能够 按质 、按期 、按量兑 现 ，从广义上讲是确保物资需求能够及时 、
大伤害。因此 ，物资供应 工作应把 控制 质量 风险 、确保安 全供 应作 为第 一要 务。
进 度风险也 就是采购的物资能否及时供应到位 。各石油石化企业都是连续化
生 产的企业 ，每天都有数 千万元 甚至上亿元 的产值 ，即使 停产 一天的损失也是非
常巨大的。对于工程建设所需设 备材料 ，进度风 险即延迟交货 风险 ，就是工程能 否顺 利推进和能否按期建成 的风险 。交货不及时 ，就会导致 工期拖后 、项 目不能