跨国公司经营管理案例 精品

《跨国公司经营管理》
案例
案例：宜家公司
宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。

在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。

相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。

公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。

公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。

尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。

2000年，只有8％的销售是在瑞典。

在其余数额
中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。

宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000
年那里的销售占3％。

宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。

宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。

一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。

作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。

宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。

宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。

它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。

企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。

这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。

在宜家公司进入北美市场之前，这种战略一直很有效。

在1985～1996年问，宜家公司在北美开了6家商店，但不同于公司在欧洲的经历，商店并没有很快盈利。

到1990年年初，宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。

部分问题是不利的汇率动向。

1985年，汇率是1美元=8．6瑞典克郎；到1990年，汇率是1美元=5 8瑞典克朗。

在这一汇率上，从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。

但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。

宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销，但却不合美国人的喜好，有时不符合他们
的体形。

瑞典式的床较窄，是用厘米来量度。

宜家公司不卖美国人喜欢的卧房配套家具。

它的厨房柜子太窄，放不下大餐盘。

对一个喝什么东西都加冰的民族来说，它的杯子太小。

宜家公司卧房衣柜的抽屉对美国消费者来说太浅，美国人往往要在里面放羊毛衫。

公司还错误地把欧洲尺寸的窗帘卖给美国人，它们不适台美国的窗户。

正如后来宜家公司一位高级管理人员开玩笑所说：“美国人怎么就不肯降低他们的屋顶来适合我们的窗帘。

”
到1991年，公司的高层管理人员意识到它必须使自己提供的产品适合美国人的喜好才能成功。

公司开始着手重新设计其产品系列，卧室衣柜的抽屉被设计成2英寸深——销售立刻提高了30％一40％。

宜家公司现在销售美国式的加宽床和大号床，用英寸来量度，并将其作为卧房成套家具的部分来出售。

重新设计了厨房家具和厨房用具系列以更好地迎合美国人的IZ／味。

公司还提高使用本地原材料的产品数量，从1990年的15％上升到1997年的45％，这一行动使得公司不再那么容易遭受汇率不利波动的影响。

到2000年．宜家公司所提供的总产品的大约1／3是专为美国市场设计的。

这种打破宜家公司传统战略的做法似乎得到了回报。

在1990~1994年间，宜家公司在北美的销售增长了3倍，达到4．8亿美元，在1997年又几乎翻了一番，差不多达到9亿美元，2000年达到13．8亿美元。

公司声称从1993年年初开始，它在北美已经开始盈利，虽然它没有透露具体数字，但的确承认它在美国的利润率要低于在欧洲的。

公司仍然在北美进一步扩展，包括在2000年和2005年
之间开设15家新店的计划，这将使其总数达35家。

案例讨论题：
1、宜家公司的战略创新的内容及成功经验是什么？从中得到
什么启示？
2、宜家公司的全球供货商网络运营有什么特点？它如何运用
本土化进行市场开拓？
开篇案例：MTV网战略
MTV网已经成为全球化的象征。

建立于1981年的以美国为基地的音乐TV网，自从1987~：开通欧洲MTV之时起，就已经扩张出了其北美洲基地。

现在由媒体业大亨Viacom所拥有的包括尼克洛迪翁一族(siblings Nickelodeon)和VH 1在内的MTV网(尼克洛迪翁一族是通过卫星在全球开设的那些儿童电视频道，VHl则是为那些在生育高峰出生的现在已步人壮年的人特设的官方音乐网站)，在接近30亿美元的年收入中每年都创造出超过10亿美元的营运利润。

自1987年以来，MTV网已成为世界上最普及的有限电视节目制作者。

到2001年早期，该网已有29个频道或独立传送线路，它们遍布140个国家中的总共3．3亿户家庭。

虽然美国在家庭数量上仍然以7 000万户领先，最快的增长速度却是在其他地方，特别是在亚洲，那里30亿人中有近2／3都在35岁以下，中产阶级正快速扩大起来，拥有电视
}的人越来越多。

据MTV网统计，每一天中的每一秒钟里，在世界
各地都几乎有200万人正在观看电视，大多数是在美国以外。

尽管它在国际上是成功的，但MTV的全球扩张战略在一开始并不迅猛。

1987年，它在全欧洲只设了一条传输管网，几乎完全是由美国节目组成的，配有讲英语的播音员。

该网
的美国经理天真地认为欧洲人会蜂拥而来欣赏美国的节目，但尽管欧洲的观众对包括麦当娜、迈克尔·杰克逊在内的少数全球性超级明星也具有共同的兴趣，结果他们的口味还是
令人惊讶地具有地区性。

在德国流行的可能在英国并不流行。

许多主打的美国音乐剧冷冷清清地退出了欧洲，结果MTV网蒙受了损失。

不久，欧洲一些地方台的模仿者雨后春笋般地
涌现出来，主要播放各国自己的音乐剧，他们从MTV网那里拉走了观众和广告商。

就像MTV网主席汤姆·弗雷斯顿(Tom Freston)所解释的那样，“我们正在做最浅层的工作，
试图把观众团结起来并把他们带到一起，但这工作做得并不太好。

”
1995年，MTV网改变了它的战略，把欧洲的节目划分为区域性的节目，现在这些区域性的传输网有8个：一个是为英国和爱尔兰提供节目；另一个是为德国、奥地利和瑞士作的；一个是为斯堪的纳维亚作的；一个为意大利；一个为法国；一个为西班牙；一个为荷兰；还有一个节目是为包括比利时和希腊在内的其他欧洲国家制作的。

在世界其他地区该网采取相同的地方化战略，例如，在亚洲它对印度有一个英语一印地语频道；对中国大陆和中国台湾地区有单独的普通话节目；对韩国有韩语节目；对印度尼西亚有印尼语节目和对日本有日
语
节目等等。

数字与卫星技术使节目的地方化更便宜也更容易，现在MTv网在一个卫星发射器上可以播放节目。

尽管MTV网正在实施创造性地控制这些不同的节目，尽管所有的频道都有与在美国的MTV同样熟悉的外表和感觉，但现在越来越多的节目制作和内容都是当地的。

现在当MTV网开设一个地方台时，一开始都是由来自世界其他地区的人员完成公司文化和营运原则的“因子转移”。

但一旦建立起来之后，该网就移交给当地雇员，外来人员就会离开。

这样的观念是为了“了解当地观众的想法”，并制作符合他们口味的节目。

尽管有60%多的节目仍然是在美国制作的，就像所推出的“真实的世界”在不同的国家内容都相同一样，但越来越多的节目在观念上都是本土的。

在意大利，“MTV厨房”将烹饪与音乐倒计时相结合；在巴西则播放“色情作品”，特设了一个青少年讨论性的频道。

印度频道则提供21个国产的节目，由说印式英语的地区播音员来主持，这是一种在城市流行的印地语和英语的混合。

这些风行一时的节目包括“MTV板球技巧”，这适合于那些国人热衷于板球的地区，还有“MTV一家子”，由印度电影明星喋喋而谈(印度有着好莱坞之外最大的电影工业)以及“MTV Bakra'’，这个节目是仿“快照”制作的。

同样的地区性变化在由各网线所播送的音乐录像上也很明显，尽管某些音乐明星仍然具有全球性的吸引力，但在大多数市场上，现在有70％的录像节目都是本土的。

在一个与“流行文化正变得更加全
球化和雷同”的观念相反的直接倾向中，MTV国际网络主席威廉·罗迪(William Roedy)评论说：“在文化和音乐两个方面，人们都会支持本国队，当地节目是个世界潮流，国际演艺巨星越来越少了。

”当音乐的品位真的跨越边界时，MTV已经发现它常常处于其发展方向已很难预测的状况中。

现在，在中国台湾地区风行一时的都是日本的i 音乐，而黑人音乐(soul)和嬉皮士的跳街乐(hip．hop)正在韩国流行。

这种本土化的推行使MTV网已取得了巨大的利益，也正从当地的模仿者那里夺得观众。

在印度，在本土化开始推行的1996～2000年之间，收视率增长已超过了700％。

本土化转而帮助MTV网夺得了更多的那些所有重要的广告收入，甚至是从那些拥有广告业、预算常常依地区确定的其他跨国公司那里．诸如可口可乐公司得到广告收入。

在欧洲，MTV网的广告收人在1995—2000年间增长了50％。

尽管泛欧广告的市场总和也就价值2亿美元，而整个欧洲地区广告的市场总和是一个大得多的馅饼，价值120亿美元。

现在MTV网从地区场所得到了其欧洲广告收入的70％，而1995年只有15％。

在世界其他地区也有明显的类似趋势。

资料来源：B Pulley and A Tanzer，‘‘Sumner’s Gemstone．”Forbes，February 2l，2000，pp 107-11；K Hoffman，Youth TVs Old Hand Prepares for the Digital Challenge?’Financial Times，February 18,2000，p．8；presentation by Sumner M Red stone．Chairman and CEO．Viacom Inc．Delivered to Salomon Smith Barney 11th Annual Global Entertainment Media Telecommunications
Conference，Scottsdale，Az，January 8，2001．Archived at
案例讨论题：
1、MTV网是如何从全球扩张活动中获得利益的。

2、成本压力是如何影响MTV网全球战略选择的。

3、理解国家之间的差别是如何影响MTV网全球战略选择的。

4、MTV网是怎样利用战略联盟来支持其全球战略的。

案例: 1997年泰铢的崩溃
在20世纪80年代和20世纪90年代，泰国成为了亚洲最有活力的4小虎经济之一。

从1985~1995年，泰国取得了年平均8.4%的增产率，同时保持了其每年只有5%的通货膨胀率（这段时间里美国可比较的数字是1.3%的经济增长率和3.2%的通货膨胀率）。

泰国经济的大量增长都是由出口来推动，例如从1990~1996年，泰国出口的价值以每年16%的复合式速度增长例如从1990－1996年，泰国出口价值以16％的复合式速度增长。

出口引导的增长所创造的财富有助于刺激商业和居民不动产、工业不动产和基础设施的投资繁荣。

随着对不动产需求的增加，曼谷的商业和居民房地产的价值开始飞涨。

这又引起泰国从未有过的建筑繁荣。

城里随处都有正在兴建的办公楼和
公寓，来自银行的沉重借贷正在为许多这种建筑提供资金支持。

随着不动产价值的持续上涨，银行也愿意借钱给房地产公司。

到1997年早现房地产的繁荣已经产生了居民和商业房地产的过剩生产能力。

到1996年后期，曼谷估计有35.6万套公寓单元无人居住。

1997年还有10万套单元会如期完成，泰国不动产市场多年来的超额需求已经由超额供给所替代。

据估计，曼谷的建筑业繁荣到1997年已经产生了足够的超额空间可以满足其居民和商业至少5年的需求。

同时，泰国在基础设施、工业生产能力和商业房地产的投资现在正在以前所未有的速度吸引外国商品。

为了建设基础设施、工厂和办公楼，泰国从美国、欧洲和日本购买了固定资产设备和材料。

结果在20世纪90年代中期．贸易交付余额的经常账户转为严重的赤字。

尽管有强劲的出口增长，但进口增长得更快。

到1995年，泰国的经常账户赤字已经达到其GDP的8.1%.
1997年2月5日，事情开始变得一团糟。

当泰国一家房地产开发商Somprasong Land宣布它无法按期支付0.8亿美元欧洲债券贷款的310万美元利息时，事实上形成了拖欠。

SomPrasong Land是曼谷不动产市场上投机过热的第一个牺牲品。

泰国股票市场已经由其1996年早期的高点下跌了45％，主要就是由于人们担心一些不动产公司可能会有破产的压力。

现在有一家已经破产了，股票市场在消息的刺激下又下跌了2.7％，但是这仅仅是刚刚开始在Somprasong Land 拖欠贷款的后果中已经很清楚的是：与一些其他的不动产发展商一样，包括Finance One在内的许多国内金融机构都已经处于拖欠的边
缘。

国内最大的金融机构Finance One曾经倡导过一项实践，后来在泰国的机构中得以普及，即发行面值为美元的债券，并用其收益来为国内繁荣的不动产发展商的借贷提供资金支持。

在理论上，这项实践有意义，因为Finance One可以利用美元面值的债务和泰蛛债务的利率差（Finance One以低利率借入美元并以高利率借出泰铣）。

这种融资策略的推一问题是：在1996年和1997年当泰国的不动产市场开始崩溃的时候，发展商们就不能再还回曾经从Finance One借出的现金了。

这就使Finance One难以偿还其债主。

1996年，随着过度建设的效应变得明显，Finance One的不履约贷款翻了一番，然后在1997年的第一个季度又了一番。

1997年2月．当政府在一桩由泰国中央银行支持的买卖中，试图为这个陷人麻烦的公司安排由一家小泰国小银行收购的时候，Finance One的股票交易被停止了。

这并没有奏效，当交易在5月重新开始时，Finance One的股票一天里就下跌了70％。

截止到这个时候，泰国不动产市场中的不良贷款每天都在暴涨，已经上升到超过300亿美元。

Finance One破产了，而且人们担心其他的公司也会跟着破产。

正是从这时开始，货币交易商才开始集中攻击泰殊的。

在过去的门年里，泰株一直是以大约1美元=泰铢的汇率与美元挂钩的。

不过这种挂钩制已经变得日益难以维护了。

货币交易商看到泰国越来越大的经常账户赤字和以美元为主的债务负担，推论在泰国对美元的需求会上升，同时对泰锐的需求会下降。

（企业和金融机构要将泰铢兑
换成美元以偿还他们的债务并购买进口品。

）1996年年末和1997年年初时，曾有几次促使泰铢贬值的尝试。

投机冲击通常包括交易商卖空泰铢而从未来泰铢相对于美元价值的下跌中获利。

在这种情况下，卖空泰铢就是货币交易商从金融机构借得泰株，并立刻在外汇市场里卖出这些泰铢换得美元。

如果后来泰殊的价值相对于美元下跌的话，那么当交易商必须买回泰镜来偿还金融机构时，所花费的美元要少于在开始卖出泰铢时所收到的美元。

例如，一个交易商可能从一家银行借得6个月的100泰铢，然后该交易商将这100泰铢兑换成4美元(按1美元=25泰铢的汇率)。

如果汇率后来下跌到1美元=50泰铢，6个月后交易商只花费2美元就可买回．100泰铢，并把这些泰铢还回，留给交易商的是100％的利润!
在1997年5月，卖空者涌向泰铢，为了努力保卫钉住制，泰国政府动用其外汇储备(主要是美元)来购买泰铢。

为了保卫泰铢花费了泰国政府50亿美元，将“官方报告”的外汇储备降低到了两年来的低点330亿美元。

此外，泰国政府将基准利率由10％提高到12．5％，以使持有泰铢更具有吸引力，但是由于这也提高了企业的借贷成本，就加剧了泰铢的危机。

国际金融团体在这点上不知道的是：在其上级的授意下，泰国中央银行的一个外汇交易商早已在远期合同上锁定丁泰国大多数的外汇储备。

事实上泰国只有11．4亿美元可动用的外汇储备留给保卫美元钉住制。

保卫钉住制现在已是不可能的了。

1997年7月2日，泰国政府不可避免地屈服了，并宣布它将允许泰铢相对于美元自由浮动。

泰铢立刻应声损失了其价值的18％，
并开始一路下滑，到1998年1月其汇率降到了1美元=55泰铢。

随着泰铢的贬值，泰国的债务炸弹爆炸了。

泰铢相对于美元价值50％的下跌使得需要偿还以美元为主的债务所要求的泰铢数量翻了一番，这些债务是泰国金融机构和企业承诺偿还的。

这就产生了更多的破产，并进一步推动了遭到攻击的泰国股票市场的下跌。

泰国集合股票市场指数从1997年1月的787点在12月降到了本年的337点低点，由1996年的顶点算起下跌了45％!
资料来源：“Bitter Pill for the Thais,”Strait Times,July5,1997,P.46;World Bank,1997World Development Report(new york ; world bank,1997),table 2;T. Bardacke ,“Somprasong Dafaults on $80 Million Eurobond,”Financial Times,February 6,1997,p.25; and T.Bardcke “The Day the Miracle Came to an End,”Financial Times January 12,1998,pp.6-7.
案例讨论题
1．鉴别导致1997年泰铢崩溃的主要因素。

2．你认为泰铢的突然崩溃可以由购买力平价理论来解释吗? 3．在泰铢的暴跌中投机者扮演了什么样的角色?是他们引起的暴跌吗?
4．泰国政府本可以采取什么样的措施来预先制止1997年横扫该国的金融危机?
5泰铢的崩溃将如何影响泰国企业，特别是那些从海外购买进口产
品或者出口最终产品的企业?
6．你注意到1997年泰铢的崩溃和差不多同一时期韩元的崩溃(见本章的国家聚焦)有什么类似性吗?类似点在哪里?你认为这两个事件是互相关联的吗?如何关联的呢?
第九章案例讨论：美国安然事件
超高增长的阴暗秘密——制造概念吸引投资者，通过关联企业间的“对倒”交易不断创造出超常的利润，巨额债务
和风险却隐而不彰——一部财务报表操纵大全。

——安然公司是一个典型的“金字塔”式关联企业集团，共包含3000多家关联企业。

这在美国巨型公司中并不鲜见。

促使安然崩溃原因的关键，在于安然与这些关联企业的关联交易及相关信息披露上
均出现极大问题。

——第一，安然关联企业及信托基金以安然的不动产(水厂、生产设施等)作抵押，向外发行流通性证券或债券。

但
在这些复杂的合同关系中，通常包括一些在特定情况下安然必须以现金购回这些债券或证券的条款。

不幸的是，在
美国加利福尼亚州2000年以来延绵不绝的电力供应危机及其给能源市场带来的震荡中，这些条款达到了“触发”的
门槛，安然的现金情况于是急剧恶化。

——第二，安然将许多与关联企业签署的合同保为秘密，把大量债务通过关联企业隐藏起来，运用关联交易大规模
操纵收入和利润额，采用模糊会计手法申报财务报表。

这些欺诈、误导股东的手法于2001年11月被披露后，市场对
安然完全丧失信心，投资者将安然股价推到低于1美元的水平。

这是受害者给施害者的惩罚，也是最终埋葬安然的
主因。

——安然的扩张融资与企业结构策略、不同关联企业的目的以及最终安然破产的几个主要关联交易细节，值得仔细
解析。

当能源市场管制解除之后
面对市场剧变，安然采取的策略之一，便是利用关联企业结构，并“革新性”地使用财务手段来避免直接的企业负
担，同时灵活地扩大企业规模
——作为一家专业石油天然气传输和交易公司，安然与业内的大多数公司一样，有着较高的负债率。

正因为如此，
这类公司不能无限制地增加债务规模，因为债券评级公司如标准普尔和穆迪会因此而调低该公司的评级。

这对有大
量债务且依靠未来发行债券融资的公司来说是极危险的，它将立即导致其借债成本迅速上升，许多时候甚至会直接
导致出现现金流危机。

——在20世纪80年代中期以前，美国联邦能源监管委员会对能源市
场进行严格的价格和竞争地域监管。

尽管安然公
司的负债率较高，由于公司受到能源管制政策的保护，利润相当稳定，它的债券一直属于“投资级”，是非常有信
誉、低成本的债券。

债券投资者和评级公司认为，即使公司的经营环境恶化(如需求降低等)，政府会允许安然对其
占据垄断地位的地区能源提价，从而保证利润。

——从1985到1986年，美国联邦能源监管委员会开始进行解除监管的改革，不但放开价格管制，而且允许能源用户
可以签订长期能源供应合同。

这些措施大大加剧了美国能源市场的竞争局面。

1989年，价格改革覆盖了石油开采和
提炼的每一个环节。

随着盈利波动性的上升，安然的债券一度被降为“垃圾债券”。

——在市场剧变之际，安然公司面临的挑战包括：
——如何寻找业务增长点来扩大规模，并保持利润增长的稳定性？——如何维持稳定的现金流以巩固偿债能力？
——如何寻找一个健康的财务杠杆率，既有利于融资需要，又能保持管理层对投资项目的稳定控制？
——安然采取的策略之一，便是利用关联企业结构，并“革新性”地使用财务手段来避免直接的企业负担，同时灵
活地扩大企业规模。

其进行扩张的手法和对关联企业的运用，随着安然倒闭，正逐步为人所知。

财务游戏
LJM二号与安然之间的协议金额面值高达21亿美元。

在IT业及通信业持续不振的情况下，安然在2000年至少从互换
协议中“受益”5亿美元，2001年“受益”4.5亿美元。

这些收益其实正好对应于其相应的宽带资产贬值。

但安然只
将合约对自己有利的部分计入财务报表，并把这些受益算作收入——这其实不是什么收益，只是一个财务游戏
——安然旗下除了众多能源和宽带通信企业，还有一些基金管理公司，为安然提供所需的融资、套期保值或风险控
制手段。

正是与这些关联企业的背后交易，使安然最后破产。

——最典型的案例是LJM资本管理公司(LJM Capital Management)。

这家安然关联企业由当时安然的财务总监安德
鲁?法斯托牵头建立并自任总经理，主要业务是投资管理，LJM的名称即以其三个孩子姓名的第一个字母组合而
来，发行的基金包括LJM一号、LJM二号、LJM(开曼群岛)等，其中，规模最大的LJM二号基金的投资者包括第一波士
顿、Wachovia(美国最大的地方商业银行之一)、通用电气和阿肯色州教师基金等信誉卓著的机构投资者。

这种合伙
是在美国越来越流行的投资者联合进行投资的工具。

安然在LJM一号和LJM二号基金中分别投入了1600万美元和3.94
亿美元的资本。

——2000年中开始，安然最新重大项目宽带公司的前景日益暗淡，安然公司管理层甚为担心。

此时，安然财务总监。