医药企业管理

一、医药企业管理
1.医药企业：专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。

（高技术含量，投入大、增长速度快，社会效益和经济效益并重、讲求社会道德和社会责任，对医药产品的生产、经营和使用过程必须依法进行管理、药品过期的回收制度）
2.管理的职能：计划、组织、领导、控制。

3.管理的原理：①系统管理，整体性、协调性、最优化；②人本管理，尊重、依靠、发展、配合；③权变管理，权衡、变化、因时因地因人；④创新管理；⑤效益管理，提高经济效益和社会效益，责任、控制原理。

4.医药企业作为独立的经济实体，当然要追求经济效益，但由于其产品的特殊性和消费者的特殊性，要求医药企业格外注重社会效益，讲求社会道德和社会责任，一方面，有效地防止疾病，促进人类健康，保护人类健康，保护人民群众生命安全，从而促进社会进步；另一方面，为保护劳动力、维护再生产提供安全有效的服务，从而促进经济的发展。

二、医药企业组织
1.组织设计的基本原则：统一指挥、分工合作、权责一致、集权与分权相结合、有效管理幅度、弹性结构、经济原则。

2.结构形式：①直线制，结构比较简单，责任分明，命令统一。

适合一些小型的、生产技术比较简单的医药企业。

②职能制，多重领导，不利于集权。

③直线职能制（直线参谋制），绝大多数医药企业采用。

保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，但职能部门之间的协作和配合性较差，也容易造成办事效率低。

④事业部制，适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。

三个基本要素：相对独立的市场、相对独立的利益、相对独立的自主权。

A产品事业部制，有利于企业的高层集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的规划；稳定性和适应性较强；有利于事业部的竞争，增强企业的活力，有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。

但不利于事业部横向联系，协调配合，容易产生本位主义；机构重叠，导致结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；难以控制。

B区域事业部制，责任落实到区域，权力下放到区域，对区域内顾客比较了解，同时有利于管理人员的培训。

但它难以控制，难以维持集中的经济服务工作。

⑤矩阵制，适用于一些重大攻关项目，企业可用来完成涉及面广、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务，特别适用于以开发与实验为主的单位。

加强了横向联系，资源利用度高，组织灵活性和应变能力强。

但项目成员容易产生临时观念，使项目负责人的责任大于权利。

⑥模拟分权制（网络型），特点：组织成员之间没有直接的行政联系或产权联系，而是通过建立利益机制之上的契约关系联结形成的，通过互惠互利、相互信任协作的合作机制进行运作。

但可控性太差。

3.现代企业制度，指适应社会化大生产需要，反映社会主义市场经济体制要求，企业真正成为面向国际、国内市场的法人实体和市场竞争主体的一种企业体制。

它是在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以效益驱动为内在动力，以有限公司为典型，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的一种新型的企业制度。

包括--现代企业产权制度（公司法人产权制度）--基础和前提、现代企业组织制度（公司组织制度）--核心依托、现代企业管理制度（公司管理制度）--根本保障。

特征--产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。

治理结构--股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构。

方式--合并，兼并，收购，接管或接收，标购，剥离，售卖，分立，破产。

4.绩效考核：对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。

原则：明确化、公开化，客观考评，反馈，差别的原则。

程序：制定绩效考核标准，实施绩效考核，绩效考核结果的分析与评定，结果反馈与实施纠正。

作用：人员任用的依据，决定人员调配和职务升降的依据，进行人员培训的依据，确定劳动报酬的依据，对员工进行激励的手段。

绩效考核的程序：制定绩效考核标准、实施绩效考核、绩效考核结果的分析与评定、结果反馈与实施纠正。

加强绩效考核的措施：让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识；进行工作分析，制定出切实可行的考核标准；让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

三、医药企业文化与经营理念
1.企业文化，指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

特征：①从企业文化形成的原因和作用机理--民族性、独特性、稳定性、人文性、可塑性；
②从企业文化作为一种新的管理学理论和方法--医药企业文化是沟通市场与企业之间的桥梁，是企业与员工、管理者与员工之间沟通的桥梁，是一种规范。

2.医药企业文化的内容：精神层--企业价值观、企业精神、企业道德与风尚，制度层--医药企业领导体制、医药企业组织机构、医药企业管理制度，行为层--管理者行为、劳动模范人物的行为、员工行为、信息传播、文化仪式，物质层--医药企业环境、医药企业标识、医药企业文化服务设施、生产设备和产品。

功能：导向、约束、凝聚、激励、辐射。

3.医药企业文化建设的原则：特殊化，统一性，体现社会责任，创新，群众参与。

内容：①以人为本的价值观，企业即人、企业为人、企业靠人；②参与、协作、奉献的企业精神；③以市场为导向的经营哲学；④企业行为的规范；⑤服务行为规范；⑥使顾客愉悦的品质。

步骤：建立领导体制--建立独立的部门，设立专门的职能--对企业现存文化的盘点--设计目标企业文化并制定计划--实施计划。

4.企业经营理念，是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运行以及长远发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系和思维定势。

宗旨：企业的生产技术能提供的产品或服务，企业产品或服务所提供的效益，企业产品或服务在某一个细分市场上为顾客所提供的满足，企业家对企业的自我意识，企业的公共形象。

医药企业的目标①是目的，这是企业期望实现的标志；②是衡量实现目的的指标；③是企业应该实现的指标，或者企业希望越过的障碍；④是企业实现指标或越过障碍的时间表。

四、医药企业战略管理
1.企业战略管理--根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。

实质：以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，
以企业发展为目的的一个完整的管理系统。

特征：战略管理是未来导向的；是着重于较长远的、总体的谋略；是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程；是持续性与循环性的过程；是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。

过程：战略分析--战略选择--战略实施--战略控制（评价）
2.战略分析：①企业环境因素分析--环境的复杂性与动态性，环境因素分析（A宏观环境--政治、社会文化、技术、经济，B区域环境，C行业环境STOW分析，D运营环境）
②市场调查与市场预测--市场调查（市场环境的调查；市场需求调查；市场供给调查；市场营销因素调查--产品、价格、渠道和促销；市场竞争情况），市场预测（A市场需求预测：要综合考虑宏观和微观环境；B市场占有率预测：销售占社会总量的比重，反映企业经营和竞争能力--企业的大小、商品、服务、管理；C商品资源预测：工业企业--生产供应，商业企业--货源；D商品寿命周期预测--投入期、成长期、成熟期、衰退期）
③企业内部竞争力分析--识别自己宝贵的资源---对资源进行投资---提升资源的质量---对资源加以运用努力开发和利用自己的独特的资源和能力，以获得持久竞争优势。

3.企业的核心能力---是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

表现在：（1）具有建立电子商务网络和系统的技能（2）迅速把新成品投入市场的能力（3）更好的售后服务能力（4）生产制造高质量产品的技能（5）开发产品特性方面的创新能力（6）对市场变化做出快速反应（7）准确迅速满足顾客定单的系统（8）整合各种技术创造新产品的技能
4.企业战略选择：波特的三大通用战略：①总成本领先战略--企业通过一系列某种行为的整合，以比竞争对手更低的成本，生产消费者需要的商品。

以低成本取得行业中的领先地位，有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。

要求建立起大规模的高效生产设施，尽量压缩各项管理费用以降低成本。

②差异化战略--企业提供的产品或服务独具特色，与众不同。

关键：在于特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价超过追求差异化的成本。

一般包括产品实体差异化、渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。

③专一化（集中化）战略--企业通过一系列行动的整合，能够生产满足某一特定细分市场需要的产品。

主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品，前提是企业业务的专一化能够以更高的效率更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

对外部环境变化的适应性较差。

五、新产品
1.新产品--是在结构、性能、原材料、工艺方法和技术特征等某一方面或几方面比老产品有显著改进或提高，在一定区域范围内首次试制成功，并经过有关部门鉴定确认的产品。

新药-系指未曾在中国境内上市销售的药品。

2.产品寿命周期（用产品的销售量/额衡量）：投入期、成长期、成熟期和衰退期。

①投入期：产品由试制转为小批生产，开始进入市场试销的阶段。

产品性能、质量不稳定，销售渠道不够畅通，消费者对产品不太了解，销售增长缓慢且不稳定，一般难以提供理想的利润，个别还可能产生亏损。

此阶段的任务--发展和建立市场对产品的需求，应集中力量提高质量，完善性能，扩大宣传，积极占领市场，使产品迅速进入成长期。

②成长期：新产品开始被消费者接受，销售量迅速增长的阶段。

销售量的增加，单位产品成本下降，产品利润率升高。

竞争者被日益增长的市场所吸引，竞争产品也将相继投入市扬，销售量的增长将减慢。

决定性阶段，企业务必采取措施，促使产品高速成长并进入成熟期。

③成熟期：产品的主要销售阶段。

产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开发新产品和推销所支付的投资已全部收回，利润达到最高点。

但由于竞争加剧和新产品的出现，使产品的销售增长逐渐出现缓慢趋势。

企业应采取措施，增加推销费用，以争取最后的购买者，使
产品保持尽可能长的成熟期，延缓进人衰退期。

④衰退期：产品逐渐老化，不能适应市场需要的发展，销售量锐减，直至为市场所淘汰，退出市场为止。

这个阶段应当注意该收则收，及早做战略转移，把力量转移到创新和改进上．避免打得不偿失的消耗战，造成亏损。

有的产品可能多年维持在较低的销售水平上。

3.新产品开发策略：①企业应根据生产的产品及其复杂程度等特点，遵循“生产一代、试制一代、设计一代、构思一代”的规律，制定适应市场需要的产品开发规划，增强企业的市场竞争能力。

②在产品的寿命周期内，企业通常应采取有效措施，力求缩短投入期，追求成长期更高的增长率，尽可能延长成熟期，着力推迟衰退期等，来给企业带来更多的经济效益。

4.新产品开发程序：新产品开发的调查--创意构思--概念的形成和检验--经营分析--研制--市场试销--商业性投产。

六、医药企业生产与运作管理
1.生产与运作管理：对生产与运作过程所进行的规划、设计、组织和控制的活动。

是一个输入、输出的转换过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

它既是一个物质形态的转换过程，也是一个价值的增值过程。

生产作业控制：是指在生产作业计划执行过程中，对有关产品生产的数量和进度的控制。

精益生产LP，又称精良生产，其中"精"表示精良、精确、精美；"益"表示利益、效益等等。

精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

2.影响企业设施选址的因素：劳动力、原材料供应、产品销售、交通运输、基础设施、科技依托、气候和生活条件、环境保护等。

要求：充分接近市场、接近原材料产地、交通运输和通讯联系方便、水电气等基础设施完备、气候条件能满足生产技术要求、有利于三废处理
3.企业车间布置的原则：①工艺专业化原则：是按照生产过程的不同生产阶段的工艺特点来建立车间。

它是将同类型的设备和同工种的工人集中在一起，对各种不同产品零件进行相同工艺方法的加工。

②对象专业化原则：按照产品或零部件为对象来划分生产单位，每个车间完成其所担负对象的全部或大部分工艺过程。

在对象专业化车间中，集中了不同类型的设备、不同工种的工人，对同类对象进行不同的工艺加工。

③混合布置原则：将上述二种原则结合起来对生产单位进行布置。

混合布置，一般是以对象专业化原则为主，一些特殊的车间采用按工艺专业化原则布置。

4.精益生产的特点：①以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动；②强调人的作用，充分发挥人的潜力；③采用适度自动化，提高生产系统的柔性；④不断改进，以追求"完美"为最终目标
三大支柱：并行工程的产品开发（跨部门、多学科的开发团队为主体的集成并行开发）；准时化生产；稳定快捷的供应链。

基础: 多功能团队的持续改进活动。