使用耐材的钢铁企业和耐材生产企业是一对利益的矛盾体

使用耐材的钢铁企业和耐材生产企业是一对利益的矛盾体。

钢铁企业为降低生产成本，总希望使用的耐材越少越好，价格越便宜越好。

而耐材生产企业总希望提供的耐材越多越好，价格越贵越好。

如何才能找到双方的利益共同点，建立利益共同体？中冶宝钢技术对外投资企业上海宝九和耐火材料有限公司与钢铁企业共同探索，推行高炉耐材吨铁总承包制，有效降低了生产成本，提高了资源利用率，实现了耐材生产企业和钢铁企业的互利共赢。

所谓高炉耐材吨铁总承包制，就是钢厂按照铁沟通铁量吨位而不是从前的铁沟使用浇注料的数量给耐材企业核算费用。

这样耐材企业尽最大努力提高铁沟浇注料的产品质量，浇注料使用到铁沟以后，也尽最大努力将铁沟维护好，使通铁量越来越多，铁沟浇注料消耗不断降低，这样耐材企业获得的效益也越来越好；钢厂由于铁沟通铁量大幅提高，降低了耐材消耗量，也大大降低了生产成本，真正实现了双赢。

而过去由于按照耐材消耗量核算费用，耐材企业不是十分注重产品重量和铁沟的维护，铁沟浇注料使用量较大，钢厂为了降低生产成本千方百计降低耐材单价，结果使双方利益受损。

中冶宝钢技术宝九和最早与马钢签订高炉出铁场耐材吨铁总承包协议，承包了马钢新建的4063立方米大型高炉3条铁沟的耐材供应、浇注和维护。

由于在生产时反复优化配方进一步提高了浇注料的质量，并加强了铁沟的维护，使铁沟一次通铁量从12万吨上升到18
万吨，提高了50%，使宝九和与马钢均获得了较好的效益。

由于实行高炉耐材吨铁总承包制受到耐材企业和钢厂的双方欢迎，正得到推广。

去年底，宝九和又成功地获得了宝钢一号高炉出铁沟为期3年的耐材吨铁总承包项目，同时又获得了俄罗斯西伯利亚钢厂2座3000立方米高炉和1座2000立方米高炉出铁沟耐材吨铁总承包项目。

矾土、中刚玉、碳化硅、氧化铝是宝九和生产的不定型耐火材料的四种主要原料，在我国是稀缺资源，去年涨价幅度达到20％至80％。

由于推行耐材吨铁总承包制，对填补由于原材料涨价带来的利润缺口和提高资源利用率发挥了较大的作用。

武钢耐材公司历经一年的砥砺奋进，去年共完成销售量150．28万吨，实现销售收入23．52亿元。

实现利润2551万元。

分别较上年增长27．57％、25．99％、132．75％。

在承包期两年的第一年中，销售量、销售收入、实现利润均创历史最好水平。

作为武钢第一家试点单位，耐材公司领导班子在没有经验和模式的情况下，抓住公司给予的政策机遇，大胆解放思想，转变观念。

围绕承包核心--利润目标，向管理要效益，向品种质量要效益，向技术进步要效益，齐心协力拓展市场，推进生产经营承包的顺行。

向管理要效益，全面夯实内部管理基础。

按照专业化与提高资源效率相结合原则，精简合并、重组机构，机关科室由16个减为9个。

专门在企业管理部内设置发展部，强化企业的规划发展管理，在销售公司内设置用户服务办，提高用户服务质量。

结合公司实际全面推进“两化”工作，扎实开展标准岗、示范岗的验收工作，将“两化”工作全面纳入经济责任制考核，大力控制资金占用，深化“以厂代库”工作。

加大煤气、水、电等能源管理力度，有效控制能源成本。

严格控制非生产性费用的支出，全年可控费用降低646万元。

广大职工开展技术降成本，全年降成本达1365万元。

积极应对市场变化，向品种质量要效益。

该公司进一步调整营销思路和策略，由供应商向服务商转变，树立“把用户的事当自己的事来做”的理念。

认真履行协议保产职责，积极实施降低炼钢工序成本、提高武钢内部市场耐材占有率等举措，实现内销收入18．35亿元。

不断提高耐材总包模式，宁波钢铁、鄂钢总包市场运转良好，吉林钢铁的总包中标进一步扩大了耐材总包的服务范围。

在印度市场耐火材料的销售取得了良好的业绩，为国际贸易的扩大打下了坚实基础。

2010年，实现外销收入5．17亿元。

围绕市场需求和竞争力的提升，该公司又增加科研投入300万元。

开展了技术攻关和研发工作。

完成科研项目30项，申请专利11项，钢包无碳预制块和低碳渣线砖在满足武钢三炼钢生产需要的同时推广应用到四炼钢和CSP分厂。

转炉供气砖进行技术升级后在四炼钢的使用效果达到国外同类在线产品水平。

加强炮泥产品的研究工作，新开发的高炉用炮泥已形成稳定供货。

磁材产品与格力、海尔、浙江三花等公司形成了稳定的供货关系，还销往国内12余家企业。

两个维苏威合资公司运行良好，产量、效益稳步增长。

滑板生产线全年产量9323吨，销售收入1．98亿元，利润较2009年增加了605万元，为公司贡献了丰厚的投资回报。

程承包项目的费用包括设备、材料购置费、建安工程费、人工费(设计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。

按照这些费用其发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。

下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐述。

1 工程项目设计阶段的费用控制
设计阶段是确定项目费用关键。

工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。

由于工程项目的设备、材料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然是控制和降低工程项目费用的重要途径和关键所在，在这一方面，总包单位具有得天独厚的优势，也应该积极发挥出设计优化的能力。

优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。

总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目费用，而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老作风，必须要强化费用意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。

在投标报价时，各专业设计人员凭以往类似工程和经验对该专业的工程量一般都有一个初步的估算，通过汇总各专业设计部门提供的工程量，再根据市场材料价格和竞争程度来确定相应的综合单价，测算出总承包项目合同的投标报价的底价，一旦中标并签订了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目
工程量控制的一个非常重要依据。

由于在投标报价阶段并没有现成的施工图作为工程量计算的依据，而随着工程项目施工图设计的逐步开展，项目费用控制人员（造价工程师）根据施工图明细计算工程量与各专业部门原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，项目的总设计师应该负责与相关专业设计部门反复结合，共同研究降低工程量的办法。

另外，施工图出来的时间也有早有晚，项目费用控制人员很难准确计算出相应分项目的工程量，这给工程量的控制带来了新的问题，这种情况下，一般只能参照类似工程项目的类似分项工程来核定和控制相应的工程量。

此外，设备的选型对费用的影响至关重要，一个工程项目的装备水平往往是在向业主投标报价和签订合同时都已经确定了。

但是，同等装备水平甚至同一供货厂商能满足合同和技术要求的设备、材料都存在价格上的差异，设计人员在装备水平方面仍有优化的空间，做到科学、合理的设备选型。

总包单位内部也应控制好设计费用，这就需要该工程项目的项目经理进行科学、合理的人员调度来实现，从长远来看，逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系，在此基础上合理计算(预算)设计费用。

2 工程项目设备、重要材料采购阶段的费用控制
在总包单位在与业主签订了总承包合同后，就应编制该项目的财务收支预算，包括项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等，工程项目的财务收支预算经公司审批后下达到项目经理部执行。

项目经理部应该将公司下达的预算(含项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等)作为相关费用控制的标准。

项目经理部的采购部门或总包单位专职的采购部门应该按照预算对设备、重要材料的费用总量(包括重量和价格)进行控制。

重要材料主要指：钢材、电缆、耐材、桩材，这四大材对项目的总造价和质量影响较大，在总承包中应作为甲供料来控制。

实际采购过程中，总包单位在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下，必须要坚持“货比三家”的原则，努力采购质优价廉的设备、材料。

由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单价合同(按照实际重量进行结算)，这时，设计阶段的费用控制(主要是设备图纸重量)就显得非常重要。

当然，采购部门对设备、材料实际重量和价格的核实和控制也不可忽视。

3 工程项目施工安装阶段的费用控制
总包单位与业主签订工程总承包合同后，就可以向外进行建安工程的分包工作。

通过公开招标或邀请招标的方式确定施工单位，并与之签订建安工程的分包合同即施工分包合同。

施工分包合同一般采用单价合同和总价合同两种形式。

对于与施工单位签订单价合同的施工分包工程，对其费用的控制主要是控制工程施工安装的量和单价两个方面，而量的控制无疑是重点。

对于与施工单位签订总价合同的施工分包工程，往往在签订合同时施工图尚未出完，合同双方均无法确定确切的工程量，再加上执行过程中存在设计变更等因素，合同签订时所依据的工程量可能完全与事实不符。

对此双方为了避免风险，一般在合同中规定工程量的变动区间，一般控制在5％以内，并规定超过变动区间的工程量进行据实结算。

因而即使是总价合同同样需要对工程项目的量和价进行相应的控制。

对于甲供材料则在招标时总包单位提供一个暂定价，作为施工单位的报价依据。

3.1 在与施工单位进行总价谈判时总包单位费控人员应加强工程量和价格组成的审查。

总包单位项目费用控制人员应该对该施工单位报出的工程量进行逐项审核，所依据的标准是总包单位招标工程量，对施工单位超报的工程量进行逐一核减。

在逐一核实相应的工程量之后，再进行价格谈判，对分包工程的总造价影响较大的工程量应该作为谈判和关注的重点。

在核定了工程量并谈妥单价的基础上，与施工单位确定施工安装分包合同总价并签订施工安装分包合同。

对施工安装分包工程价格一般包括直接费用(含材料费、人工费、机械使用费)、间接费用(含管理费和其他费)、利润和税金；合同谈判阶段主要是对施工安装费用的各组成项目进行逐一核实，将施工单位的高报价部分核减，也叫挤水分，为施工安装总费用的控制打下良好的基础。

3.2 施工过程中总包单位应加强设计变更和现场签证的审核。

施工过程中，常常因业主的要求、总包单位自己陆续发现设计有错误或遗漏、施工单位在施工过程中发现设计有缺陷或为了施工方便要求改变施工方案或要求进行材料代用等而提出设计变更。

对于因业主要求以及总包单位自己发现设计有错误或遗漏时，总包单位应该向施工单位发出相应的设计变更通知单，总包单位届时应该与施工单位结算相应的费用，而对其中因业主要求变更而发出的设计变更通知单部分，总包单位届时还应该与业主方结算相应的费用。

对于施工单位在施工过程中发现的设计缺陷，总包单位亦应该发出相应的设计变更通知单并届时与施工单位结算相应的费用。

而对于施工单位为了施工方便要求改变施工方案或要求材料代用而提出设计变更时，这种变更原则上增加的费用应该由施工单位埋单，节约的费用应该归总承包单位。

为了防止现场管理人员随意签单，总包单位应该建立签单的内部控制制度。

规定所有的签单须经过总包单位项目总设计师的审核确认。

3.3 总包单位应加强现场管理和合理组织施工周期。

对于总包单位来说，现场管理是其生产经营活动的基础。

同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。

从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是其生产经营建设的综合表现。

优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。

只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制费用的目的。

制定合理工期是控制施工项目费用的关键。

在合理工期下，项目费用支出较低。

正式施工前总包单位排出的网络进度计划并经施工单位确认的、在项目主线上比较刚性的节点为准)向项目经理提出，经项目经理确认后实施。

影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。

为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、费用产生影响。

因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、费用的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低费用。

实际工作中，为了充分调度施工人员的积极性，有时总包单位可能从与施工单位的合同总价中切一块出来作为施工节点奖。

4 工程项目结算阶段的费用控制
总承包项目施工完成后，进入到项目的结算阶段，这一阶段也是项目费用控制的不可忽视的阶段。

总包单位结算包括两个部分。

一是与业主之间的结算，有时也称为与上结算；二是与设备、材料供应商、施工单位、其他服务单位之间的结算，有时也称为与下结算。

与业主之间的结算，包括除了按照原合同规定收回全部承包工程款(含质保金)和履约包含外，还需收回施工过程中因业主提出设计变更而增加的费用费用（含利润、税金等），以及因业主原因引起的索赔。

与设备、材料供应商之间的结算主要是按照合同规定支付尾款和质保金。

有时，与设备、材料供应商之间也可能是签订的单价合同（按照设备、材料的实际重量进行结算），这时，还需对设备、材料的实际重量进行逐一核实后再与设备、材料供应商进行结算。

与施工单位之间的结算包括阶段性结算和合同项目的最终结算。

如果与施工单位签订的是单价合同，除了按照施工图进行大量的工程量计算外，还要考虑施工安装过程中因各种原因进行设计变更对工程量的影响，其中有的变更是需要业主埋单的，有的是应该由总包单位自己埋单的，有的却是需要施工单位埋单的，需要分别处理，如处理不当，直接影响到该工程项目的施工安装费用，进而影响到该工程项目的费用和总包单位的费用。

如果与施工单位之间签订的是总价合同，主要是考虑设计变更造成的施工安装费用的变动。

如果有甲供料，则还应扣除甲供料的费用。

总之，工程项目结算阶段的费用控制主要是仔细的核对和认真的计算。

除上以外，工程项目管理过程中的管理费用控制也相当重要，总包单位只有切实严格控制项目的各个阶段实际费用，才能提升总承包单位的项目费控水平，创造出优异的业绩。

摘要：EPC总承包项目在施工过程中存在较多的不确定因素和风险，势必影响其进度、质量、安全和成本目标的实现。

同时，EPC总承包项目的特殊性，也要求管理者必须运用科学手段对施工风险进行有效识别，并采取有效的工程措施防范和规避风险因素。

关键词：EPC总承包；施工；风险管理
1、EPC项目风险的产生
1.1 工程项目风险的概念。

工程项目风险是指在工程项目决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。

项目风险产生的原因既在于项目外部环境的千变万化，难以预料周详，又d 于项目本身的复杂性，还源于人的认识和预测能力的局限性。

项目风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素导致风险事件的不确定性；三是风险发生后产生的损失量的不确定性。

1.2 EPC总承包项目中风险增大的原因。

1.2.1 合同条款的变化。

EPC 总承包合同中风险的分担发生了变化。

EPC 总承包商主要承担了以下扩大风险：①EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”；②EPC总承包商承担了原先由业主承担的“经济风险”；③EPC总承包商承担了所有不可预见的风险；④EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。

1.2.2 工作内容的变化。

①工作范围扩大。

EPC 模式下，总承包商的工作范围大大增加了，它包括设计、采购、施工三个过程。

如果业主需要的话，还要介入可行性研究和试运行等阶段。

这么大的工作范围中，常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长的。

这些无疑增加了总承包商的工作难度，风险也随之增加。

②工作难度加大。

EPC 总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加，工作的难度也会明显增加。

EPC 项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。

EPC 模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。

2、EPC项目施工风险识别
2.1 风险识别的主要依据。

2.1.1 项目的前提、假设和制约因素。

项目的建议书、可行性研究报告、设计或其它文件都是在若干假设、前提的基础上做出的。

这些前提和假设在项目实施期间可能成立，也可能不成立。

因此，项目的前提和假设之中隐藏着风险。

项目经理圈子
2.1.2 项目规划。

项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及业主方、总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等都是项目风险识别的依据。

2.1.3 工程项目常见风险种类。

如政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、商务风险、信用风险等。

2.1.4 历史资料。

项目的历史资料可以是以前亲身经历过的项目的经验总结，也可以是通过公共信息渠道获得的他人经历项目的历史文档。

在过去建设过程中的档案纪录、工程总结、工程验收资料、工程质量与安全事故处理文件，以及工程变更和施工索赔资料等，记载着工程质量与安全事故、施工索赔等处理的来龙去脉，这些对当前工程项目的风险识别是非常有帮助的。

2.1.5 前期现场调研。

包括工程地质条件、气象条件、水文条件、地形地貌、地震条件、外围水电气接口条件、进场交通条件、通信条件、当地治安条件、物价条件、当地设计水平、当地施工水平、当地法律、可利用的有利条件等。

2.2 EPC项目施工风险识别方法与步骤。

对EPC项目施工风险的识别，需要根据工程自身的特点，采用相应的方法。

2.2.1 风险识别常用方法。

①SWOT分析法—优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）。

主要是对项目的优势与劣势，项目环境的机会与威胁进行系统分析、评价，识别项目风险。

②头脑风暴。

汇集项目技术主管、丰富生产经验成员、管理专家进行讨论，发挥发散性思维、创造性想法、相关经验，识别项目风险。

③德尔菲法。

对项目团队解决无法有效识别风险，通过公司层面网络以调查报告方法咨询相关行业专家，得出项目风险报告。

④专家调查法。

以专家为索取信息的重要对象，各领域的专家运用专业方面的理论与丰富的实践经验，找出各种潜在的风险并对其后果做出分析和估计。

这
种方法的优点是在缺乏统计数据和原始资料的情况下，可以做出定量的估计，缺点主要表现在易受心理因素的影响。

⑤文件审核。

风险管理小组成员对项目计划、假设前提、约束条件及相关文件进行系统审核，识别潜在风险。

⑥初始清单法。

如果对每一个工程的风险识别都从头做起，至少存在两个方面的弊端：一是耗费时间和精力多，风险识别工作的效率低；二是由于风险识别的主观性，可能导致风险识别的随意性，其结果缺乏规范性。

而且同类工程的大部分风险是相类似的，只有部分风险因工程而异，不同的工程由于外界条件的差异其主要风险可能存在差别，因此，为了避免以上缺陷，有必要建立初始风险清单。

⑦风险调查法。

建设工程风险识别既是一项非常重要的工作，也是建设工程风险识别的重要方法。

对于建设工程的风险识别而言，仅仅采用一种风险识别方法是远远不够的，一般都应综合采用两种或多种风险识别方法，但不论使用何种风险识别方法组合，都必须包含风险调查法，并根据工程的进展情况，不断识别可能出现的新风险。

2.2.2 风险识别步骤。

对EPC总承包项目的施工风险进行识别时，可按下述四个步骤进行：①项目合同签订前组织对ITB文件审查，找出需业主澄清的地方和需业主补充的设计前提条件，并派通晓EPC索赔、勘测、土建与总图的岩土专家现场踏勘后进行风险评估。

②根据设计、采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书），总结出总承包项目的施工风险因素。

③在第一步出的初始清单的基础上，结合采用专家调查法和风险调查法将总承包项目的施工风险因素进行总结、归类，得出EPC总承包项目施工风险清单。

④根据项目施工风险清单分析风险应对方法。

3、EPC项目施工风险防范
3.1 总体原则。

3.1.1 工程项目常用的风险应对策略和措施可归结为以下几种：风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留以及这些策略的组合。

①风险规避：风险规避就是通过变更工程项目计划，从而消除风险或风险产生的条件，或者保护工程项目的目标不受风险的影响。

从风险管理的角度看，风险规避是一种最彻底地消除风险影响的方法。

虽然工程项目的风险是不可能完全消除的，但是借助于风险规避的一些方法，对某一些特定的风险，在它发生之前就消除其发生的机会或可能造成的种种损失还是可能的。

②风险转移：风险转移是设法将某些风险的结果连同对风险应对的权利和责任转移给他方。

转移风险仅将风险管理的责任转移给他方，其并不能消除风险。

在工程项目中，风险转移的方式各种各样。

如组织联营体或联合集团进行工程投标，工程保险、担保、利用开拓责任的合同条款、选择适当合同的计价方式、工程分包和转包等。

不管是哪种风险转移方式，其特点是共同的，就是使自身免受种种风险损失。

当然这种转移是指正当的、合法的转移方式和手段。

③风险缓解：工程项目风险缓解，又称减轻风险，是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到某一可接受程度的过程。

风险缓解既不消除风险，也不能避免风险，而是减轻风险，包括减少风险发生的概率或控制风险的损失。

风险缓解的措施主要包括：降低风险发生的可能性、减少风险损失、分散风险和采取一定的后备措施等。

④风险自留：亦称为风险接受，是一种由项目主体自行承担风险后果的一种风险应对策略。

这种策略意味着工程项目主体不改变项目计划去应对某一风险，或项目主体不能找到其它合适的风险应对策略，而采取的一种风险应对方式。

风险自留的局限性：一是风险自留需以具有一定的财力为前提条件，使风险发生后的损失得到补偿，二是在工程项目风险管理中，对某一风险事件采用风险自留策略时，充分掌握该风险事件的信息是一前提条件，即掌握完备的风险事件的信息是采用风险自留策略的前提。

3.1.2 风险应对原则的选择。

经过风险评价后，判断风险是否超出可承受的范围，如果超出了可承受的范围就考虑是否要挽救项目。

如果不愿挽救项目就取消项目；如果愿意挽救项目，可以采用降低风险评价基准或修改项目实施方案的方法，从而重新进入风险评价阶段。

经过风险评价后，风险没有超出可承受的范围，风险管理者就进入了风险应对策略选择的阶段。

3.2 施工风险防范工程措施。

由于EPC总承包合同的特殊性，其项目造价已在合同中明确，一般情况下，合同金额不予增加，也不减少，争取变更难度较大。

对项目部来说，施工风险既有实际成本增加的风险（损失的风险），也有减少的可能（收益的风险），因此，认真分析项目的具体情况，加强项目的施工控制，在保证项目的使用要求和业主满意的情况下，减少施工成本是控制风险的最有效方法，而对于实际施。