全面解读流程架构（二）

全面解读流程架构（二）
上一篇，我们说到，企业经过初创期的高速增长之后，公司人员通常会有这六种感受：疲惫感、厌烦感、挫折感、无力感、无助感和无能感。

本篇我们来分析产生以上这些问题的原因。

农耕时代
疲惫感是由于管理工作缺乏计划性；厌烦感是由于工作协同不足；挫折感是由于各个岗位职责不清楚，无力感是由于内部流程和标准不清楚；无助感是由于成长生态环境不足；无能感是由于专业管理能力不足。

这些问题说到底都是体系的问题。

企业由原来粗放的运营状态，逐渐进化到靠体系来运行。

然而很多企业并没有所谓的体系，需要从零开始建立，我们称之为“农耕时代”，这个时期就是使用我们最朴素的观念管理公司。

随着公司的不断发展，企业逐渐走向体系化时代，就需要专业化管理和体系化管理。

那么可能有人会说：我的公司好像管的不怎么样，但是我们还活的挺好，并且还是行业领先呢！
这说明什么问题呢？只能说明这个行业普遍水平较低，还没有成熟到足够强的程度！
比如说七拼八凑攒成一辆车，摇摇晃晃跑个七八十迈，状态挺好，没有散架。

但是当奔驰、宝马、特斯拉这样的公司出现时，你的竞争力与他们相比就没有了可比性。

当企业所处的行业水平普遍都很高的时候，你的生存就越来越难。

其实现在的经济环是境较为严峻的，不只是国内，国际市场更是一片哀嚎。

除了大环境经济不景气，还有疫情的缘故，各行各业的日子都不好过。

但大环境只是外界客观因素，更重要的因素是企业在不断的进化。

大环境要求我们这些公司从更精细的运营、深挖客户价值等方面提高自己的运营管理的水平。

比如说在手机行业，像华为、小米、OPPO、VIVO这几个耳熟能详的品牌，打包加一起还没有一个苹果公司赚钱。

这是为什么？
因为苹果公司把账算到骨头里。

不论是品控、设计等方面都强于其它企业。

这并不是某一个点的问题，而是一个系统性问题。

“战略-组织-运营”铁三角
于是我们提出“战略-组织-运营”铁三角。

企业作为一个系统，解决的核心问题是战略、组织和运营。

首先需要确定战略，因为战略是方向，企业如何去实现它；然后决定如何构建组织，以什么方式运转；最后企业在运营过程中，如何实现创造价值。

“流程”在战略、组织和运营中间搭建了一个桥梁。

流程是战略落地的途径，流程与组织要相互匹配，运营也是以流程为基础。

流程管理的作用
有关流程管理的作用，众说纷纭。

我画了这样一张图：
流程管理最基本的是流程的生命周期管理，也就是指设计、优化流程，在流程标准化之后将流程固化，在实施的过程中运行和监控流程。

再大一圈是以流程为核心构建企业运营管理系统，让企业不再是一盘散沙，能够系统性的运营起来，并且成为一个十分精确的系统，其中各种管理的手段要相互匹配。

最后一个圈表示流程管理影响整个企业运营的模式，企业的生态发生了变化，组织管理模式从职能型向流程导向型转变。

这就是我们经常说流程型组织或流程型企业。

流程管理最核心的作用是解决系统的问题。

如果我们只是优化一两支流程，对于企业来说没有很大的意义和价值。

更大的作用是以流程作为系统的骨架，支持企业能够精确、系统化的运营。

下一篇，我们将谈谈对流程架构的认识。