国内啤酒企业竞争结构分析

第二节国内啤酒企业竞争结构分析
过去十余年，国内啤酒行业频繁的并购交易，青岛、燕京、百威、雪花四家国内龙头企业脱颖而出，抢占了市场的大部分份额，达到55%左右。

收购成本的上升、可收购目标的减少使得啤酒企业开始投资建造新工厂。

相比国外更为集中地啤酒市场行业，国内啤酒市场则显得相对分散。

许多区域内的地方啤酒企业局限于各自的区域经营。

这就使得随着啤酒品牌的相对强势将会随着区域的差异呈现出巨大的变化。

一国内主要啤酒企业经营状况分析
从产能、销量、收入各项指标来看，青岛、燕京、华润雪花是国内当之无愧的龙头啤酒企业。

燕京啤酒企业相对其他两家企业，在利润、产值等指标数据上相对落后。

其主要原因是近几年资本开支较大、注重产能扩张。

而华润雪花虽然在这两个指标上与青岛企业相差不多，但是毛利润、净利润率则存在不少差距。

主要原因是华润雪花的主营产品偏中低端，而青岛啤酒主营中高端产品。

二主要厂商布局比较分析
从各厂商的销售区域来看，青岛啤酒企业主要集中在在陕西、山东、江苏、上海为代表的华
东地区。

而燕京啤酒公司则占据北京、河北、内蒙市场为代表的华北地区、雪花大部分集中在以四川为代表的西南区域以及以黑龙江为代表的东北区域。

从表7以及产能布局可以看出，三大啤酒厂商在局部上互有渗透，在整体上各有侧重。

但是，在一些重点啤酒市场区域中，大量的小型啤酒企业产能释放的冲击的严重性有可能高于三大厂商之间的产能释放以及销售交叉。

但终究不会改变优势企业整体盈利的趋势。

这也是中国啤酒市场集中度提高以及行业整合的必经过程。

以燕京啤酒企业为例，其主要市场在北京附近区域，尽管受到青岛啤酒，雪花啤酒以及其他小型厂商的激烈竞争，但是其在北京主要区域市场仍控制着60%以上的市场份额。

而在几年前其在北京市场所掌控的份额更是高达80%。

为了应对越来越激烈的市场竞争以及获得更到的市场份额。

燕京啤酒在2000年开始将啤酒市场引向北京之外的区域。

通过市场渗透以及兼并收购的方式开拓外部市场，寻求多元化发展。

并且成效显著，在广西，附件、内蒙等地区均占有较大的市场份额。

三主要厂商营销比较分析
目前国内啤酒生产企业的主流渠道管理模式大都采用“精耕细作”的方式。

所谓的“精耕细作”就是通过深度分销、压缩销售层级，以此来掌控终端在，从而确立竞争优势。

一方面，这样做的缺陷就是成本的相应提高。

在同质化竞争加剧的情况下，企业人员的费用将会迅速增加。

另一方面，这对企业品牌影响力提出了更高的要求。

因为这种深度分销的方式只能解决如何卖的问题，若企业品牌缺乏拉力以及影响力，消费启动将会十分困难。

对比三大龙头啤酒企业的营销模式：
青岛啤酒企业在营销方面注重深度分销和媒体宣传。

具体的分销模式是：忽略一批代理商，直接将啤酒由销售公司配送到二批。

严格规范产品流速、流量以及流向。

从实际效果来看，效果非常好，公司的盈利情况以及中高档产品的推广都呈现了令人满意的结果。

但是在终端建设方面以及大宗化产品营销方面仍有较大的提升空间。

华润雪花企业则与青啤不同，它具有一整套相对完整、相对优势的经营管理模式。

这种模式是“来源于各自公司北京下独立发展的适合中国的体制”，既与外资体制不同，也与国营体制不同。

公司主要在深度分销、传统分销、协作型专营分销、镇乡推销、直销等五类去发展。

渠道控制力的增强，使得华润企业渠道管理中心逐渐下移，以及渠道分销商的不断细化和丰富。

华润企业通过在市场分销渠道的细分，深入研究具体市场适用哪些具体方式。

并且进行分析和对比，同时进行有效地渠道管理尝试。

使得其公司处于行业领先的地位。

燕京啤酒企业的市场战略则是巩固北京市场为主，层层递进由华北市场扩大为全国市场，最后逐步进入国际市场。

在企业管理中，加强市场管理，扩大企业规模以及市场占有率。

在市场竞争中，加强对优势区域的战略防御，发挥其主导优势，从而达到品牌价值的提升，资产增值的目的。

在非优势市场中，通过虽短展现，集中精力的战略战术，对该区域的垄断者的弱点进行进攻。

在市场营销中，燕京啤酒通过不断的营销实践，“保大户，做终端，门对门竞争，面对面服务”，“深度分销与划片管理相结合”的经营理念，稳步拓展市场份额。

四、青岛啤酒品牌分析
在我国啤酒市场行业整合并购后，以青岛、华润雪花、燕京等啤酒龙头企业的总产量以及产业规模已经足以称雄。

但是这几家啤酒巨头总体主品牌产量以及企业整体听力能力较之国外啤酒业相比仍有明显不足。

相比国际著名啤酒厂商，品牌最多不超过5个，有的甚至是单一品牌。

而我们国内的青岛啤酒企业旗下的品牌数量高达40余种。

啤酒企业品牌价值的加速积累以及做大做强的保证就是对啤酒品牌的整合。

在当今啤酒市场愈演愈烈的并购情形以及规模化越做越大的势头下，中国啤酒市场行业发展的一个重要焦点是后规模竞争下的品牌方向与出路。

啤酒市场的“品牌诸侯割据”，比如成为”品牌整合“的重大制约因素，其中
包括如何对优势区域品牌的忠诚区域消费者进行深度影响，以及与区域优势品牌共同发展等方面。

对于国内啤酒企业来说，塑造一个全国性品牌绝非一朝一夕可以完成，不但要面临消费渗透的考研以及是消费市场的培育，还要经历品牌定位、品牌选择、品牌个性提炼以及传播策略等战术和战略的考验。

青岛啤酒品牌拉动力想对于燕京啤酒、华润雪花的品牌更加有力，人脉资源也较为丰厚，公司主要由”青岛啤酒“为核心，将非青岛啤酒旗下的数个强势品牌通过进行差异化定位，集中体现在体验、功能、价值等特性上。

在品牌影响力上下重功夫。

从而达到青啤品牌集群价值最大化的目的。

五、小结
青岛啤酒公司通过其品牌优势、国际性交流与学习，适时调整战略，在中国中高档啤酒市场中不断发展，稳步增长。

从而拉开与国内其他啤酒巨头企业在国内市场中高细分市场的差距。

公司盈利率以及利润回报亦随之保持稳定增长。

而华润雪花则通过其本身的资本优势、战略布局、对品牌的的整合力度以及灵活的竞争策略。

其拥有的区域市场将会不断增多，利润源也随之增长。

相比这两家公司，燕京啤酒若不在品牌塑造及其扩张速度上加大力度，很有可能在未来的啤酒市场竞争中处于不利地位。