(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)

B 集团物业公司模式
集团总裁
总部物业中心
集团总裁
集团物业公司
双向汇报
甲乙方
地区总经理
地区物业公司
地区总经理
地区物业分公司
要点解说：
1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌； 2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；
223亿港元
10个
金地
战略控制型
98亿元
6个
龙湖
战略控制型
95亿元
5个
5个
Notes: 严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。
2.1 组织结构设计的原则
扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是 三级架构。
两级架构
集团总部
三级架构
副总裁
副总裁
副总裁
商 业 运 营 中 心
物 业 管 理 中 心
营 销 策 划 中 心
规 划 设 计 中 心
项 目 管 理 中 心
工 程 技 术 中 心
招 标 采 购 中 心
企 业 管 理 中 心
投 资 管 理 中 心
一 级 土 地 开 发 事 业 部
地 区 公 司
重 庆 公 司
天 津 公 司
上 海 无 锡 公 司
大型社区 集中商业**
– 总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 – 管控方式：
• •
项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位； 招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后， 地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行
地 产 集 团 总 部
营 销 策 划 中 心
投 资 管 理 中 心
一 级 土 地 开 发 事 业 部
地 产 集 团 地 区
副总
总工
副总
xx
财 务 资 金 部
成 本 控 制 部
人 力 资 源 部
招 标 采 购 部
项 目 管 理 部
项 目 部
项 目 部
营 销 策 划 部
设 计 部
xx
2.2 总部与地区的组织机构
3、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物业公司； 4、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录
第一部分 第二部分 第三部分* 第四部分 第五部分
Notes: 第三部分在此不详述，另专题汇报。
• 强矩阵 • 片区管理，项目经理 成为片区项目总
• 职能内支持性模块成 型，部门形成小矩阵
• 多个城市 区域与项目布局 • 同城1-3个项目
• 多个城市 • 同城4-8个项目
• 多个城市
• 同城8-12个项目 • 同片区2-3个项目
• 同城项目＞12个
• 大城市同片区、或邻 近中等城市＞4个
Notes: 按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。
集团总部
区域公司 地区公司 城市公司
代表性企业： 龙湖、华润置地
代表性企业： 万科、中海、金地
2.1 组织结构设计的原则
扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只 有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在 8人以上。
集团总部汇报线
集团总裁
地区公司汇报线
地区总经理
副总裁
副总经理
中心总监
部门经理
中心员工
部门员工
Notes: （1）原则上不出现副总裁——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式 之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设 计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。
Notes: 由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商策划、租金体系、散户租约 协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系，远期按第1种模式，招租完成后，项目运营团队并入中心。
2.5 物业管理中心
物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式
A 矩阵式结构模式
价值链环节选择
区域布局
战略定位
产品或业态组合
目标客户群
1 管控模式选择
某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商
（1）开发+持有 （2）精装+家电（ 3 ） 物 业 服 务
聚焦重点一二线 核心城市或周边 城市群
战略定位
多种类型高品质 高性价比住宅+ 持有型商业
主力客户为中端 —中高端
1 管控模式选择
规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较 集权；地区公司目前是职能制。
Stage 1 总部定位 • 运营控制型 Stage 2 • 运营+战略控制型 Stage 3 • 战略控制型 Stage 4 • 战略控制型 • HR、财务适当放权
集分权程度
• 比较集权
• 项目经营比较放权 • HR、财务集权
逻辑框架
A D
战略定位
C
组织结构
F
管控模式
B E
流程体系
组织发展 阶段
绩效激励
目录
第一部分 第二部分 第三部分* 第四部分 第五部分
管控模式选择 组织结构设计 绩效激励设计 队伍与文化建设 流程体系框架
Notes: 第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。
1 管控模式选择
房地产企业战略定位四要素
哈 尔 滨 公 司
2.2 总部与地区的组织机构
地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公 司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性
总裁
项目管理委员会 专业决策委员会（投资、新酬）
副总裁 财 务 资 金 中 心 成 本 控 制 中 心 人 力 资 源 中 心 企 业 管 理 中 心 招 标 采 购 中 心 项 目 管 理 中 心 总经理 副总裁 工 程 技 术 中 心 副总裁 商 业 运 营 中 心 物 业 管 理 中 心 副总裁 副总裁 规 划 设 计 中 心
纯社区商业
– 总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 – 管控方式：
•
•
项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位； 招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销 部负责实施招商养铺或直接出售
总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：
职能中心
管理类 财务资金中心 人力资源中心 企业管理中心 业务类 投资管理中心 项目管理中心 规划设计中心 营销策划中心 成本控制中心
1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与 基金的战略合作 1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理 1、规划设计管理（规划草案、概念设计、方案设计）；2、设计资源整合；3、产品品类战略（创新研发与标准化） 1、营销管理（项目前期定位、评审地区公司营销策划、价格策略、销售计划与营销费用预算）；2、品牌管理与公共关系； 3、客户关系管理； 1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、重要招投标过程的参与及大额付款 控制 1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划 人力资源管理 1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT 管理。
F12
F22
F32
F42
F52
F62
F11 F12
Notes: VP指副总裁，DGM指副总经理。
2.2 总部与地区的组织机构
集团现阶段的组织机构图如下：
总 裁
项目管理委员会 专业决策委员会（投资、薪酬……）
集 团 总 部
财 务 资 金 中 心 人 力 资 源 中 心 成 本 控 制 中 心
副总裁Байду номын сангаас
副总裁
2.1 组织结构设计的原则
总部与地区公司垂直汇报线整合图
集团总裁
总部 高管 VP1 VP2 地区 公司 GM
管理层
F1
F2
F3
F4
F5
F6
DGM1
DGM2
中层
与 基层
F11
F21
F31
F41
F51
F61 F1 F2 F21 F22 F3 F31 F32 F4 F41 F42 F5 F51 F52 F6 F61 F62
• 项目经营充分放权 • HR、财务集权
• 中小项目投资、项目 经营调度放权
• 强矩阵 • 设片区/城市/特殊产 品事业部和总经理 • 职能支持模块强大 • 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 强矩阵 地区公司结构 • 职能制 • 出现营运副总、项目 经理（兼职→专职） • 职能内出现支持模块
管控模式选择 组织结构设计 绩效激励设计 队伍与文化建设 流程体系框架
3.1 绩效激励设计
明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的 实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。
1 目标设立
绩效管理循环
3 与激励挂钩
2
实施考核 与反馈
3.1 绩效激励设计
在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目 标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。
目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
管控模式选择 组织结构设计 绩效激励设计 队伍与文化建设 流程体系框架
2.1 组织结构设计的原则
某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组 织效能。
组织效能
1 专业化
2 扁平化
职能部门设置细分
2.1 总部与地区公司 架构的层级
2.2 垂直汇报长度 与横向管理宽度
整合6个项目公司： 崔各庄/西坝河（金尊）/宋庄/张家湾/沙河/美仑
A 组建3个事业部
• 商业运营事业部
•酒店开发运营事业部
• 中关村建设 • 科贸电子城 • 中实混凝土 • 中科泰和物业
组织 建设
• 重庆分公司 • 上海无锡分公司 • 天津分公司 • 哈尔滨分公司 •（北京分公司）
B 管理4个中关村子公司
调整5个地区公司架构、编制 C
2.4 商业运营事业部组建
商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业 的运营，大型社区集中商业的主力店招商
大型单体或综合体商业
运营与建设分离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。
大型社区集中商业
商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。
核心职责
招标采购中心
工程技术中心
1、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；2、组织集中采购、战略采购；3、供应商与部品资源整合
1、工程管理策划评审；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持
2.3 近期组织建设重点
近期组织建设的“3/4/5”方案
• 一级土地开发事业部
2.1 组织结构设计的原则
专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度， 符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。
企业
某
总部定位
运营控制型
07年销售额
--
进入城市数量
5个
总部职能部门数量
12个
万科
战略控制型
523亿元
23个 19个 （不包括港澳） 12个
14个
中海
战略控制型
新的原则*
责任＝控制 + 影响 + 支持
传统原则
责任＝权力
Notes: （1）控制指传统的“权力”，即责任人直接支配的资源数量、决策范围；影响指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作 而必须建立的人际网络的广度；支持指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。 （2）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理控制的工商管理教授Robert L. Simons所提出。具体观点见于其著作《Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment 》，Boston: Harvard Business School Press, 2005 。
纯社区商业
地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。
2.4 商业运营事业部组建
不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业 运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责
大型单体或 综合体商业
– 定义：指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*； – 总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。 – 运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业中心负责， 出租、后期运营由商业中心内部成立的招 商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（若当地未成立地区公司）负责； – 定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店 的商业群。