腾讯人力资源与组织管理体系

腾讯人力资源与组织管理体系
01使命、愿景、价值观及总体架构02腾讯COE的特点及实践
03腾讯HRBP特点及实践
04腾讯SDC特点及实践
腾讯的使命愿景及价值观
使命通过互联网服务提升人类生活品质
愿景最受尊敬的互联网企业
价值观正直、进取、合作、创新
经营理念一切以用户价值为依归
管理理念关心员工成长
代表腾讯价值观的四种动物
长颈鹿
正直
海燕
进取
鹦鹉螺
创新
犀牛与
犀牛鸟
合作
腾讯视员工为企业的第一财富
对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以
拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻
易替代的，是我们最宝贵的财富。

业务体系
微信事业群企
业
发
展
事
业
群
互
动
娱
乐
事
业
群
移
动
网
络
事
业
群
网
络
媒
体
事
业
群
社
交
网
络
事
业
群
技
术
工
程
事
业
群
职
能
系
统
WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG/
腾讯人力资源体系演变
1998.11
1999.2
2002.10
2003.6
2005.5
2007.8
2008.1
2008.8
2010.3
2010.8
2010.11
2013.4
腾讯公司成立
QQ 前身QICQ 诞生财务人事部成立，1人
人力资源部成立，7人
人力资源部尝试向BU 派出HR ，29人
腾讯学院成立，40人
成立S3线，84人
提出“世界级HR ”目标，BU 所有HR 从业者统一回S3,98人
正式提出SOE 、BUHR 、SSC 人力资源体系概念，113人
成立中心，BU 人员归属BU 中心，140人
人力资源平台部成立，151人
发布HR 理念：专业、服务、伙伴
2014.5
WXG 人力资源中心成立
2015.6
S3共计14个部门，正式员工424人
*S3是腾讯人力资源条线的简称
的发展及定位
H R
1998年-2003年2003年-2009年2009年至今
没有设置独立的人事管理部
门，逐渐形成以职能为导向的组织结构，出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽
“员工是企业的第一财富”的观念逐渐深入人心。

成立了企业文化管理委员会和腾讯学院，推广企业的价值观加快新人融入公司的步伐。

提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。

2014年共享服务中心升级为共享交付中心。

HR面临的挑战HR的工作重点HR角色变化标志事件
第一阶段1999~2003•建立初步的人力资源管
理职能和体系
•招聘、培训、薪酬、绩效等职
能型工作
职能专家
行政专家
人力资源部从财务独立出来
第二阶段2003~2009•企业文化面临着被稀释
的危险
•人才储备与培养遇到瓶
颈
•职业发展通道的建立
•员工发展与成长
•管理干部和储备人才的培养
•企业文化的变革
战略执行者
员工激励者
人才培养者
职能专家
文化管理委员会、腾讯学院
成立
第三阶段2009至今•管理层级增加
•业务扩大化
•人力资源需求呈现多元
化和差异化
•对接公司战略
•推动组织变革
•提供专业快捷的人力资源服务
•高效支持一线业务单元人力资
源工作
战略参与者
变革推动者
业务伙伴
职能专家
HRBP团队成立，人力资源
平台部成立
腾讯HR 组织模式
腾讯HR 体系
SDC
HRBP
HR 专业领域专家：•HR 战略、政策制定•
方法论、工具研发与指导
•公司级HR 项目策划和主导HR 共享交付平台：•区域HR 管理的共享业务平台•
HR 信息化建设的IT 支撑平台
•HR 运营管理的共享服务平台业务合作伙伴：•业务部门专业HR 顾问•
业务部门个性化HR 需求满足
•一站式HR 解决方案提供
人力资源平台部各事业群HR 中心
研发设计侧运营支撑侧
业务需求侧
职能划分
组织设置
腾讯三支柱关系图
战略参与
流程优化
制度制定
确定标准
文化培养招聘管理系统
培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理
制度落地
需求管理
业务支撑
员工沟通需求反馈
交付服务
腾讯HR 三支柱体系作用
关键点：制定有战略连接性的HR 政策制度，负责方法
论、工具的研发与指导，做公司级HR 项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革。

关键点：诊断并且满足业务部门发展过程中的个性化HR 需求，成为业务部门专业的
HR 顾问，为他们提供灵活的，有针对性的一站式解决方案。

关键点：包括HR 信息建设中心、HR 系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人
力资源中心。

提供面向业务和员工的HR 专业服务，搭建HR 系统运营体系和功能管控平台。

COE
SDC HRBP
发挥前瞻性牵引作用
发挥紧贴业务作用
发挥体系支撑作用
腾讯的三大战略
基于明星产品的内容，跨界实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。

泛娱乐战略
工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面。

聚焦战略
在重要的管理岗位上设置两个人，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子。

双打战略
基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向
COE
SDC
HRBP
组织战略
泛娱乐战略
双打战略
人力资源管理战略
聚焦战略
组织活力
•强将+精兵项目：持续引进优秀人才•好成长项目：促进员工职业生涯发展、提
升员工的专业岗位成就感和影响力•好回报项目：提升关键人才回报的竞争力
•深化提升组织活力项目
•正向引导干部行为，激发干部正能量项目
•深化干部授权项目•强化沟通项目
腾讯COE组织架构
COE
人力资源部薪酬福利部企业文化与
员工关系部
腾讯学院
招聘调配中心
组织发展中心
活力实验室长期激励
管理组
福利管理
中心
员工薪酬
中心
薪酬福利
综合组
绩效
管理组
领导力
发展中心
职业发展
中心
培训运营
中心
劳动
关系组
沟通
传播组
组织
氛围组
腾讯招聘体系框架
人力规划与实施监控
具体内容
•组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年末核算
•各系统、各类、层次人员结构合理性分析•根据公司预算滚动招聘计划
基础
•人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率•人均效益指标确定与核算、监控
•业界标杆收集
•人力规划方法论研究
招聘管理内部调配（内部人才市场运营）
具体内容•学生招聘与分配•社会招聘
•猎头及反馈•定点挖掘
•内部推荐
•招聘质量管理
基础
•高效关系
•招聘广告网络建设
•外部人才市场建设
•渠道建设
•素质模型
•猎头行业分析
具体内容
•内部劳动力市场管
理
•组织激活
基础
•项目优先级与投资
决策管理
•配置模型
IT平台（人事系统、招聘WEB平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设
人力资源合理配置
腾讯招聘渠道全景图
招聘类型招聘渠道适用范围
外部招聘常规网络媒体
公司招聘官网
外部招聘网站：51job、智联招聘等
专业社区、论坛普通岗位招聘会专场招聘会等
SNS平台微博、朋友圈、linkedin等
所有岗位
内部推荐内部员工推荐
专业猎头与专业猎头公司长期合作
管理岗位、重点岗位、稀缺人才展会营销各类展会、年会、峰会
学生招聘选拔优秀毕业生（校招/实习生）
内部招聘内部人才市场除管理岗位外的所有岗位
主动招聘综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法面向特定对象（业务竞争、战略发展）
腾讯学院战略定位
愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学
员工成长顾问业务发展伙伴企业变革助手
构建培养体系培育核心人才整合分享平台
提供专项解决方案
服务各产业价值链
辅助战略落地
弘扬企业文化为企业的现在培养人才+为企业的明天培养人
腾讯学院培训体系总览图
类型经典项目
课程体系
干部培训
现任中层干部培训
现任基层干部培训飞龙领航潜龙总监育龙辅导年
职业培训
针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程
技术族培训市场族培训专业族培训设计族培训产品/项目族培训
为大家提供丰富的通用技能类培训课程
新人培训
各业务群体展开针对性的新人岗位培训
社会招募新人岗前培训校园招募新人岗前封闭培训实习生培养项目毕业生回归日腾讯达人新攀登计划飞跃计划创意马拉松魔鬼训练营名家之声
Q-learning平台曾在的海量在线课程供大家学习
腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系
与干部领导力体系。

公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、
技术族、专业族、产品族的某一职位类作
为其专业的发展通道，走双通道发展。

管理通道
专业技术通道
高层管理者
中层管理者基层管理者权威
专家/资深专家
核心骨干
有经验者
初做者
发展路径规划
在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求
级别
名称
定义
6级权威（Fellow ）作为公司内外公认的权威，推动公司决策
5级资深专家（Master ）作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责
4级
专家（Expert ）
作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施
本专业领域内重大变革
3级骨干（Specialist ）能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案
2级有经验者（Intermediate ）
作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题1级
初做者（Entry ）
能做好被安排的一般性工作
为什么每一级还要设置子等？
个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。

每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。

1.基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；2.普通等是指完全达到本级别各项能力要求；
3.职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。

阶梯划分
在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道
技术族T（T1~6）产品/项目族P
（P1~6）
市场族M
（M1~6）
专业族S
（S1~6）
软件开发类技
术
研
究
类
游
戏
美
术
类
质
量
管
理
类
设
计
类
技
术
运
营
类
安
全
技
术
类
游
戏
策
划
类
产
品
类
项
目
类
战
略
类
销
售
类
营
销
类
客
服
类
内
容
类
企
管
类
财
务
类
人
力
资
源
类
法
律
类
公
关
关
系
类
行
政
类
采
购
类
建
筑
工
程
类
秘
书
6级
5级
4级
3级
2级
1级
发展通道设计
专业经验绩效表现通用能力专业能力
组织影响力
专业知识专业技能
「」
方法论建设知识传播人才培养「」
腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准
基本资质能力要求
任职标准设计
申报类型
资历条件
绩效条件
上次
本次
1级内晋等0.5年-符合预期及以上
1级晋2级2级内晋等2级晋3级
3级基础等晋3级普通等0.5年
最近两次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上；2、本次绩效不是“低于预期”。

3级普通等晋3级职业等
3级晋4级
1年4级内晋等
2年
1.
员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会；
2.
特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。

申报基本资格
自愿申报
基本资格审核
（绩效+资历）
能力评审
知识考试和行为认证（各通道/各职级能力标准）
结果输出及应用
在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。

任职评定流程
评定结果应用
职业发展规划
薪酬调整参考培训体系规划
绩效发展面谈
绩效计划职业发展方向
绩效差距分析能力评估
选择最重要/急需发展的3-5项能力
制定发展规划
目标（GOAL ）
现状（REALITY ）
规划（WILL ）
选择（OPTIONS ）
R
O
W
G
绩效发展面谈（PDI ）的GROW 模型
腾讯学院目标导向的飞龙课程设计
第一次集中学习
认识自己、战略决策、前瞻视野、商业意识等素质
第二次集中学习
团队管理、变革管理能
力等素质
第三次集中学习
产品能力、拓展视野等
素质
沙龙分享环节
风险管理意识、危机应对技巧
行动学习环节
跨界思考、前瞻分析、
解决复杂问题等能力
电脑商战模拟
市场营销、用户分析、
经营决策、财务等知识
干部管理全景图
管理干部成长路径
•领导力360评估
•通过人才盘点九宫格识别后备干部•继任计划
评估与选拔
•任命：综合绩效、能力、资历•不胜任管理干部的主动管理
任命与留用
•领导力360反馈
•培养与发展：多管齐下
培养与发展
•帝企鹅腾讯管理干部素质模型
标准
高层管理者中层管理者
基层管理者
腾讯帝企鹅领导力模型
人才用户
激情好
学
开
放
正直
本着正直的心
以激情、好学、开放的态度和行动
培养人才，打造精品，
创造用户价值
腾讯帝企鹅领导力模型的应用
发展
选拔考核
•DC
•LDI&IDP •领导力360°评估•人才盘点
•绩效考核
•外部管理干部引入•内部管理晋升
腾讯组织人才盘点
组织架构现任干部核心人才梯队后续行动计划
•当前组织架构和人才现状回顾盘点计划执行情况回顾
•确定未来组织架构调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队•现任干部九宫格
•判断：潜力+绩效
•干部能下计划
•储备干部名单
•人群为所有非中干人群
（含四级专家、基干、
裸专业人才）
•核心梯队、第一梯队、
第二梯队
•组织架构调整计划
•关键岗位招聘计划
•基干调动计划
•基干辅导改进/降职/免职计
划
•新任基干/职级内晋升计划
•新任干部培养名单
干部九宫格工具
待观察者：警告，明确改进要求，评估是否其他工作和环境更加合适明日之星：谨慎规划下个岗位,
多给予指导，确保薪酬竞争力
超级明星：设计多种快速提升、
轮换方式，确保薪酬足够丰厚
绩效不佳：明确改进要求，无迅速改进者剥离出组织或降级中坚力量：应重点开发、培训，
转化为明日之星
表现出色：给予可促进其发展的
岗位或职责，确保薪酬竞争力
未胜任者：尽快剥离出组织表现尚可：保持在原地原级，减
少管理职责，可考虑剥离出组织稳定贡献：保持在原地原级，给
予认可，可用平移等方法来保持
工作积极性
潜力
绩效
高
20%
中
70%
低
10%
低10%中70%高10%
2.个人绩效
1.组织绩效
腾讯绩效管理全景图
战略目标
绩效管理文化与氛围建设
绩效管理理念与哲学
一级考核单元二级考核单元
中高干基干员工
绩效管理
四循环
P
目标锁定D
跟踪与辅导
改进与发展A 考核与反馈
C
腾讯组织绩效体系
组织绩效
考核层次
•一级考核单元•
二级考核单元
考核框架
一级单元考核均由“业务评价”和“组织管理评价”两大考核维度构成
体系基础
关注价值评估，自上而下聚焦业务重点
周期：业务类型半年为周期，职能和后台支撑年度为周期。

腾讯组织绩效结果应用
一级结果二级结果整个系统奖金包
•各部门奖金分配
•部门第一负责人的业绩得分
•部门员工和基干的评级指标比例分配
组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解
公司战略
一级单元二级单元中心
组
员工高
干部门BSC+其他+行为考核
中
干
第一负责人：部门BSC+行为考核
非第一负责人：部门BSC+个人KPI+行为考
核
基
干业绩考核70%+行为考核30%
员
工业绩考核70%+行为考核30%
战
略
链
接
对应的个人绩效评估体系
战略协同
腾讯个人绩效评估等级分布
4档绩效等级5档绩效等级
S.0~10%
A.30%~45%
B.40%~55%
C.5%~10%
4档激励哲学：
在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前55%倾斜
5星.5~10%
4星.15%~20%
3星.45%~65%
2星.5%~10%
1星.5%~10%
5档激励哲学：
精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求，并通过后端应用激励到位
充分激励
排头兵
平均线
认可绝大
多数员工
鞭策
后进者
绩效沟通与发展
•能力诊断和发展
•通过员工IDP评价了解员工反馈质量
题目1：沟通内容
题目2：发展和职业愿望
题目3：平时的沟通辅导是否有分享团队目标
题目4：是否有PDI的review
题目5：日常沟通辅导对实际工作的帮助
平均分
腾讯绩效管理文化与氛围建设
绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持续提升绩效管理意识和能力。

公司级绩效管理课程、BG 级绩效管理沙龙
属性
赋能课程
基干绩效大讲堂、绩效大家谈属性
赋能活动
绩效管理微刊、绩效宝典资源
属性
赋能资源
绩效管理视频、绩效管理漫画、腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内部公众号、KM 平台等
用户属性
氛围营造
员工绩效管理Openday 用户属性
专题活动
绩效管理微刊、绩效宝典资源
用户属性
绩效资源
腾讯绩效结果应用
绩效结果应用
年度绩效奖金分配
优秀表彰
干部晋升
职级评定职业发展
内部调配离职回流
安居计划
调薪长期激励
腾讯薪酬福利
薪酬激励
•固定工资•服务奖金•绩效奖金•专项奖励
•长期激励
福利
•法定福利（五险一金）
•商业保险
•安居计划
•员工身心健康计划（EAP）
•员工带薪休假计划
•年度团建/免费班车
•员工餐厅
员工关怀
家庭开放日
班车身心健康热线
年度团队建设
关爱大讲堂
节庆礼品
健康体检
婚育礼金
中医问诊
入职贺礼
腾讯优秀HRBP四大要点
原点
痛点节点
盲点HRBP 理解业务的原点
•业务模式、用户画像、核心产品
搞定管理上的痛点
•高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化
掌握组织成长的节点
•成长的节奏、人才地图、组织设计
补足业务伙伴的盲点
•选对人、会带兵、能打仗
什么是“理解业务的原点”
做HR BP不能只专注于HR，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。

在老板的眼里，业务有几件事，希望HR能够理解：
1.业务模式。

公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？
2.用户画像。

公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？
3.核心产品。

公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手PK，我们胜出靠什么？
什么是“掌握组织成长的节点”
组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是HR BP重要的职责之一。

“掌握组织成长的节点”需要关注以下三个方面。

1.成长的节奏。

公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节
奏和步调是不是一致？
2.人才地图。

公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。

3.组织设计。

现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅
度合不合理？
什么是“搞定管理上的痛点”
管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是HR BP自身的痛点，像“深入了解业务”、“获得业务信任”，这是HR的痛点。

作为成长期的企业的管理痛点有。

1.高管团队的搭建和融合。

成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。

人是业务快速增长的主要支撑。

高管团
队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。

HR BP要拿捏好度，保证新人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。

2.报酬体系的调整。

怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？
3.团队文化。

现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？
什么是“补足业务伙伴的盲点”
做BP，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。

业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理会成为其业务发展的“盲点”。

1.选对人。

作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。

他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空
降兵能不能发挥应有的作用？
2.会带兵。

业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？
3.能打仗。

一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？
腾讯的SDC是对SSC的升级突破
要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出
应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性
要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程
要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作
SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备HR交付管理的知识和技能
SSC与SDC 的差异
SSC
Shared Services Center
共享服务中心
（V1.0）
定义将集团范围内共用的职能、功能集中起来，高质量、低成本地向各个COE、BG提供标准化服务
特性服务内容需做到：规范化、规
模化、标准化。

强调流程的固
定性，处理基础的人事共享服
务。

对“事”共享。

腾讯对HR平台的诉求
通过业务整合和技术手段推动建设HR
共享交付平台，为业务和员工提供高满
意度HR共享交付产品，同时确保腾讯
的服务与管控基准线不断提升。

SDC
Shared Delivered Center
共享交付平台
（V2.0）
定
义
对集团范围内的共性需求进行
整合，依托产品化、体系化、
信息化的共享交付平台，为业
务、员工和HR伙伴提供超出预
期的一站式整体解决方案。

特
性
交付模式需具备：新组织、新
属性、新模式、新工具、新能
力。

主动挖掘和整合HR领域的
各类共性需求。

对“资源、能
力、团队”共享。

SDC与SSC
的四大区别
从被动响应到主动关注用户需求以用户的需求为出发点，通过深入挖掘用户需求进行超出预期的交付，最大限
度地满足用户需求。

从共享事物到共享资源
SDC不是共享事务，而是共享资源，目
的是实现交付集中化，承担所有交付服
务，包括基础服务和专业服务。

从服务于基础人事工作
到同时满足多端需求
SDC强调工作的灵活性，不仅要求对员工端HR
基础事物的及时受理，还要求对业务端HR共性
需求的标准交付，以及对HR内部COE及HRBP端
HR
运营工作的有效剥离和整合支撑。

从数据化分析到大数据管理
SSC中e-HR系统产生的是招聘、培训、绩效、
薪酬和员工关系等职能模块的统计数据，SDC要
对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有认
识工作进行事后总结与分析。