PDT考核激励管理制度

项目开发团队（PDT）考核激励管理制度
（试行）
PDT考核激励管理制度
1 目的
为了实现产品的价值最大化和利润最大化，为了更好的完善产品项目管理和内部管理机制，调动工作积极性，提高工作效率。

2 适用范围
本制度适用于按IPD模式运作项目PDT Leader、PDT Member、职能部门负责人及IPD项目涉及的职能部门成员。

3 定义
3.1 IPD：集成产品开发(Integrated Product Development)是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

3.2 IPMT:产品决策委员会（Integrated Portfolio Management Team）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线研发、制造、品质、销售等部门全流程的协作。

3.3 PDT：产品开发团队（Product Development T eam）是一个跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。

PDT团队在PDT Leader的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。

4 PDT项目的分类
以单款产品为主轴，从研发、采购、制造、品质四个部门中各挑选一名或多名成员组成小团队，并挑选一名团队组长，整个团队对产品线全生命周期财务指标负责，从产品需求敲定到产品实现、生产交付、客诉处理，对负责的相应产品全过程均有责任和义务拉通全链条解决各环节问题，以利润为最终考核指标。

5 考核程序
绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通三个阶段。

5.1绩效计划阶段
PDT Leader与IPMT经充分沟通，共同确定PDT的绩效目标和改进点，绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。

绩效考核目标可以包括以下三个方面：
5.1.1绩效目标：指PDT Member及IPD项目涉及的职能部门成员从PDT Leader和部门主管分解的工作目标；
5.1.2关键工作：指PDT Member及IPD项目涉及的职能部门成员为达到绩效目标必须做的工作，关键
工作必须是明确和有时限时间限制的；
5.1.3团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目标的达成。

5.2绩效辅导阶段
PDT Leader需辅导PDT Member及IPD项目涉及的职能部门成员以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。

在该阶段部门应注重在双向沟通，定期召开周/月例会、完成周工作日志等。

事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。

5.3考核及沟通阶段
5.3.1考核阶段
以半年度为一个周期，每半年核算一次。

在半年度末PDT Leader及部门负责人综合收集到的多方面信息，考虑所有的相关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观公正的评价员工。

5.3.2沟通阶段
PDT Leader需要根据该员工项目目标的达成情况写出考核意见，职能部门主管就考核结果与员工沟通，在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终考核结果。

6 考核对象、内容及关系
从项目完成的结果角度考虑，考核对象为PDTleader和所有成员，考核内容主要有项目的进度、成本控制、产品故障、项目完成质量和所负责产品的利润。

考核关系如下：
7 激励
7.1项目奖金的确定
总奖金=所负责产品半年度利润的 %+销售部门（B2B、跨境电商）半年度提成的 %。

7.2项目奖金的分配
7.2.1 每组PDT从研发、采购、制造、品质四个部门中各挑选一名或多名成员组成，根据该项目在实施过程中PDT中的成员以及其背后做支撑的部门承担的工作任务的多少、工作的重要性来分配，先拟定基本分配比例，存留30%作为浮动比例。

（浮动比例视该项目中贡献大小进行分配或者奖励相关协助
人员）分配比例如下：
7.2.2 PDT成员在PDT中得到的奖金均为成员以及所在职能部门的共同奖金，30%为PDT成员个人所得，70%为其所在的职能部门的奖金，其分配比例由PDT成员和所在部门负责人共同拟定，经总经办审批后执行。

8 奖金的核算和发放
8.1考核周期结束后的十个工作日内，由财务中心核算且提供相关数据与PDT Leader及职能部门负责人进行核对，提报IPTM进行审核，报总经办批准。

8.2奖金分两部分发放：第一次为考核周期结束后，按照40%的比例进行发放；第二次为下个周期考核结束后发放剩余奖金（须扣除所负责的产品在第二个考核周期运作过程中出现的失败成本）。

8.3凡中途提出离职者，不论何种原因，均不参与奖金的分配。