企业管理组织咨询课件

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流程改进的方法（ECRSAI原则）
o 取消（Eliminate）。即要考虑所做的工作事项及各种 活动要素有无取消的可能性。如不必要的处理、不必要 的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特别是那些 即费力又耗时的非生产性工作，更应加以省略。
o 合并（Combine）。即把两个或两个以上的工作步骤 或工作对象归并为一个。合并可能避免忙闲不均、负荷 不均衡，也可以消除重复、分散的现象。
o 调序（Rearrange）。又称为重组，即通过改变工作程 序，使各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工 作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过 时间。
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流程改进的方法（ECRSAI原则）
o 简化（Simplify）。它是指经取消、合并或调序后的工 作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到 省略，以缩短作业时间，提高工作效率。
o 业务活动组合的分析方法
n 贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后 勤服务活动、高层管理活动。
n 关系分析法。在部门设计中，根据专业化分工与协 作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两 种业务活动归类组合的方法组合起来运用。
n 工作负何法。为了防止机构臃肿、人浮于事，部门 结构设计要在初步设方案的基础上，对每一个部门 的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。
o 关键职能对企业战略的实现起着至关重要 的作用
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企业纵向组织结构的咨询
o 纵向组织结构：纵向分工的表现形式，主 要包括企业管理层次的设置及高层同中下 层之间的集分权关系
o 研究：集权与分权；企业内部管理体制 o 组织体制：以集权与分权为中心，全面规
定企业纵向各层次的责权利关系，即企业 的内部管理体制
o强
n 健全强化涉外经营职能，扩大硬件、软件出 口能力
n 健全横向联合职能
n 技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设， 依靠自身力量，搞好自主开发
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按外部环境特点进行设计和调整
o 分析企业在外部环境作用下，是否应该增 加有关加强对外联系的基本职能；
o 应充实哪些业务活动内容，才能加强企业 与外部环境各影响因素之间的联系和协调。
n 实现分权化管理； n 事业部是一个பைடு நூலகம்润责任中心。
o 适用：品种多样化、有独立的市场、且市场环 境变化快得大型企业
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子公司制分权型
o H型（Holding Company Form）。这 是一种较事业部更为彻底的分权结构。
o 特点：
n 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而 是资产上的联结关系；
n 这种方式是比较理想的方式。分专家诊断、 全面规划、职工参加等步骤。
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按其他影响因素进行设计和调整
o 企业规模（规模与分工）
o 企业组织形式（单厂、多厂、企业集团、 独资、合资等）
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关键职能设计和调整的方法
o 企业战略与关键职能相关分析法
n 质量管理 n 技术开发管理 n 市场营销 n 生产管理
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集权与分权设计的方法
o 是企业组织结构设计的继续和细化，也是 企业组织结构运行的保证。
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企业管理规范的咨询
o 包括管理制度和管理标准。
o 主要是建立健全各项管理规范，重点是使 企业管理业务流程标准、管理工作标准和 管理方法标准科学化、合理化。
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企业组织变革的咨询
o 企业经营环境的改变 o 企业本身成长的需要 o 企业内部条件的变化
o 适用：中小型的、产品品种单一、生产技术发 展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
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分权的事业部制结构
o M型（Multidivisional Form），亦称联邦分 权权制。
o 特点：
n 企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业， 包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业 化的生产经营单位，即事业部；
o 自动化（Automate）。即利用各种机器设备和装置系 统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工 作的质量。
o 一体化（Integrate）。即对工作过程进行跨职能的再 改造工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业 在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。
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企业组织变革的诊断与变革方式
o 组织诊断 o 组织变革
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组织变革
o 改良式变革，此种变革方式一般属于修修 补补、小改小革
n 优点：能根据企业当前的实际需要，局部进 行变革，阻力较。
n 缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚， 带有权宜性措施的性质。
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组织变革
o 爆破式变革
n 这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的 以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短 时间内限期完成。这是一种特殊的方式。实 践证明这种经验是不成功的。
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企业管理组织的权变因素
o 何谓权变因素？
o 影响和决定企业结构特征的客观因素，也 是企业管理组织内部环境与外部环境的集 合
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企业管理组织的权变因素
o 企业环境。 o 企业战略。战略决定结构，组织结构是实
现企业战略的重要工具。 o 企业技术。 o 人员素质。 o 企业规模。 o 企业生命周期所处阶段。
n 企业管理水平和干部条件。
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选择适合企业的管理体制模式
o 集权的职能结构。U（Unity Form）型， 亦称直线-职能式。
o 分权的事业部制结构 o 子公司制分权性
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集权的职能结构
o U（Unity Form）型，亦称直线-职能式。 o 特点：
n 企业的第二级机构按不同职能实行专业分工； n 实行直线-参谋制； n 企业管理权力高度集中； n 整个企业统负盈亏。
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企业管理组织的权变因素
o 权变理论认为：不存在一种普遍运用的、 最佳的组织结构模式，不同企业以及同一 企业在不用发展阶段，面临的权变因素不 同，企业的组织结构设计也要相应的发生 调整。
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企业管理组织咨询的特点
o 全局性 o 系统性 o 策略性
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企业管理组织咨询的作用
第四章
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o 企业管理组织咨询的 特点及作用
o 企业管理组织咨询的 课题
o 企业管理组织咨询的 方法
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企业管理组织咨询的特点及作用
o 管理组织：一种权责结构 o 什么是企业管理组织？ o 为实现企业目标，在全体职工中实现分工
与协作，对人们的职务、责任和权力等方 面进行设计、做出规定而形成的结构体系。 o 本质：职工的分工协作关系
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特征因素（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）
（1）管理层次和管理幅度（层次是纵向， 幅度是横向）
（2）专业化程度（分工较细，专业化程度 较高）
（3）地区分布。 （4）分工形式。 （5）关键职能。
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特征因素（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）
（6）集权程度（企业的经营决策和管理权集中在高层管理 人员和机构的程度）
企业基本职能与影响因素相关分析法，通过相 关分析，对基本职能提出增加、强化、取消和 弱化等不同建议
o 关键职能分析和调整的方法
企业战略与关键职能相关分析法，通过分析， 确定适合不同企业具体条件的，以不同关键职 能为中心的组织结构类型
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基本职能分析和调整的方法
o 按行业特点进行设计和调整
n 分是否有必要新增、细化、简化、强化的基 本职能
o 按企业技术特点进行设计和调整
n 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细 化；
n 技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同 的要求
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技术实力的强弱之要求
o弱
n 强化经营决策职能
n 健全并强化人才资源开发职能
n 技术开放的重点是技术引进、技术协作、吸 收消化先进技术
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企业管理组织咨询的方法
o 基本原则
任务目标原则（总原 则—衡量组织设计是 否正确有效的最终目 标）
精干高效原则
分工协作原则
指挥统一原则
有效幅度原则 责权利结合原则 集分权原则 稳定与适应原则 执行与监督原则
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职能分析的方法
o 基本职能分析和调整的方法
o 企业职能结构的咨询 o 企业纵向组织结构的咨询 o 企业横向组织结构的咨询 o 企业管理规范的咨询 o 企业组织变革的咨询
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企业职能结构的咨询
o 按职能的归属关系划分：基本职能（一级 职能）和派生职能（二级职能）
o 企业要健全各项基本职能，还要根据企业 战略任务过程中的重要性不同，确定其中 的关键职能。
（7）规范化（标准化）程度（指相同方式完成重复性工作 或相似的程度。用已纳于企业管理工作标准的业务数量 及其详细程度来衡量）
（8）制度化（正规化）程度（采用正式文件来描述、指导 和约束组织行为与个人行为的程度）
（9）职业化程度（企业中各类职工为了胜任本职工作所需 接受正规教育和职业培训的程度）
（10）人员数量及结构（企业职工总数及各部门、各职能 的人员在职工总数中所占比率）
n 子公司与事业部不同，在法律上具有法人地 位的独立企业。
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部门化方式和业务活动组合分析的方法
o 是进行企业横向组织结构咨询的主要方法 o 部门化方式
n 按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售 渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相 结合划分
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部门化方式和业务活动组合分析的方法
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组织变革
o 计划式变革
n 通过对企业组织结构的系统研究，制定出理 想的改革方案，然后结合各个时期的工作重 点，有计划、有步骤地加以实施。
n 这种方式特点是比较有战略眼光，适合组织 长期发展的要求；组织结构的变革可以同人 员培训、管理方法改进同步进行；职工有较 长时间准备，阻力较小。
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企业横向组织结构的咨询
o 包括部门划分；职权配置 o 研究：实施何种部门化方式，以及如何将
管理业务科学合理的组合到各个部门中区
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企业管理规范的咨询
o 企业管理规范是企业管理中各种条例、章 程、标准、办法、守则等的总称，是以文 字图表等正式文件形式规定的管理活动内 容、程序、方法和要求，是全体职工的行 业准则。
o 对贯彻实施企业战略的组织保障作用。
o 二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、 高效率地完成大量日常业务活动具且组织 保障作用。
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企业管理组织咨询的内容
内容
组织结构 组织运行
职部层职 权门次能 结结结结 构构构构
管绩人横 理效员向 规考配协 范核备调
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企业管理组织咨询的课题
o 是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法
o 影响集权与分权程度的主要因素
n 产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种 经营适合分权管理。
n 环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权， 稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。
n 企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和 生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外， 一般都需要不同程度的扩大分权。