人力资源规划操作手册(2021整理)

人力资源规划操作手册
G-HR-/1-07/10
目录：一、人力资源现状阐发
二、员工步队总体规划
三、人力资源本能机能规划
四、关键员工步队规划
五、人力资源办理提升规划
一、人力资源现状阐发
主要任务：通过对当前的人力资源状况进行阐发，并与标杆企业进行比照，找出存在的问题，明确人力资源规划的根底状况。

1、收集历史及当前本公司及标杆企业人力资源相关数据，包罗：
〔1〕静态数据：〔全日制〕员工数量、人力资源工作人员数量、各学历层次员工数量、各春秋阶段员工数量、男〔女〕员工数量、各职位层级员工数量、各专业序列员工数量、各地域籍贯员工数量、各工作地址员工数量。

静态数据分类尺度表
〔2〕动态数据：晋升人员数量、转岗人员数量、辞职员工数量、裁减员工数量、新进员工数量。

动态数据解释
〔3〕财政数据：营业收入、营业本钱、利润、人力资源本钱
人力资源本钱的构成
2、对数据进行计算、阐发，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。

指标定义
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填写人力资源问题/对策表：
人力资源问题/对策表
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备注：〔1〕阐发问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确定目前的问题和差距，并提出改良标的目的；一种是基于与标杆企业的比照，找出问题和差距，并提出改良定见；
〔2〕标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。

〔3〕对于动态数据，“总人数〞一般是指〔年初人数+年末人数〕/2
二、员工步队总体规划
主要任务：将历史前推法和目标倒退法结合起来，对员工步队的宏不雅状况进行规划，主要内容包罗总量规划和布局规划。

1、员工总数规划:
总体思路：结合历史数据、运用回归阐发法预测员工总数，同时运用目标测算法，预测员工总人数。

取二者的〔加权〕平均值，并给预必然的弹性系数，作为未来员工的总人数规划值区间。

然后用回归阐发法进行倒推，推出各年的人数。

〔1〕回归预测
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回归预测在一般的统计学教材中都有介绍，规划人员应当掌握这种方法。

但由于这种方法运用起来比拟复杂，在实际操作中我们采用EXCLE中的一种较为实用的方法——趋势线预测法来进行操作。

方法如下：
例：公司03年到07年的人数如下：
请预测08、09、10三年的人数
方法与步调：
1、新建一个EXCEL文件
2、在竖行把历史数据按照挨次列出来
3、选中这五个数据
4、点击屏幕上方的“插入〞菜单，选择“图表〞，再选“柱形图〞，点完成，就出来一个柱形图。

5、选中这个柱形图，点击屏幕上方的“图表〞菜单，选择“添加趋势线〞，在五种“类型〞中先选择“线性〞，然后在“选项〞中的“前推〞中填写3〔要预测未来几年就填几，我们这里预测未来3年，就填3〕。

然后把“显示R平方值〞以及“显示公式〞都选中，点击确定，就出来一条趋势线，而且显示了公式和R平方值。

6、不竭重复第5步，独一不同的是在“类型〞选项中，别离选不同的类型。

7、五种类型就有5个不同的R平方值。

R平方值的范围为0—1之间，越接近1暗示函数越准确。

在5个不同的值中，选择最接近1的阿谁，作为预测公式。

8、将未来3年的变量带入预测公式，即可预测出未来3年的数值，颠末预测，2023年人数大约为1081人。

方法演示见附件《趋势线阐发法演示》。

〔2〕目标推算
按照企业未来的战略或标杆企业的指标，通过目标来进行推算。

例如，目前我们有468名员工，利润为936万，人均利润是2万元。

按照企业战略，我们到2023年要实现发卖收入10亿，利润率5%，那么利润就应当是5000万。

按照统计，标杆企业的人均利润是3万元，我们到2023年应到达这一数量。

那么我们到2023年的的员工人数应当为：5000万/3万元=1667人。

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〔3〕二者平均
如果用回归阐发预测出总人数为1081人，用目标推算预测出为1667人。

我们取二者的平均数〔1081+1667〕/2=1374人。

然后给预5%的弹性系数〔置信区间〕，作为最终预测数，即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我们可以预测2023年我们的总人数应到达1305—1443人之间。

在这里，我们也可以给两个预测数加上权重，求取加权平均数。

对于平稳开展的公司，回归阐发的预测数据权重应该更大，对于高速开展的公司，目标推算预测数据的权重应更大。

别的，如果历史数据中有个别数据偏差较大，可阐发但是的历史原因，可采纳去掉这个数据或者移动平均的方法，来对曲线进行平滑处置。

〔4〕目标倒推
将1374作为回归的一个数据，从头拟合趋势线，将08、09年数据空出来，找到别的一个预测公式，然后带入，即可倒推出08、09年的预测人数。

具体方法请拜见演示文件。

2、布局规划
总体思路：按照历史数据，采用回归阐发，预测出分项数据，用分享数据计算预测比例；同时按照企业战略对人力资源的要求及标杆企业的指标，对人力资源的布局调整进行预测，得出预测比例。

取两个比例的〔加权〕平均值，作为预测的最终比例。

举例：职位布局
我们别离收集部分长、主管、专员、职员从03年到07年的历史数据，运用趋势线阐发，得出各自的预测数，将这几个预测数之间的比例，作为预测比例，在这里我们假设预测出来的比例是：部分长10%，主管30%，专员30%，职员30%。

目前我们的本能机能布局为：部分长8%，主管28%，专员25%，职员39%。

按照企业战略，我们要实现办理集约化，加强业务的专业性，应当增加主管、专员层级的比例，减少部分长和职员的比例，同时，标杆企业的本能机能布局比例为：高层5%，中层40%，基层40%，操作层15%，我们要向标杆企业挨近。

按照企业实际情况，我们制定如下调整目标：部分长5%，主管43%，专员45%，职员7%。

那么我们最终的预测数是：部分长〔10+5〕/2=7.5%；主管〔30+43〕/2=36.5%；专员〔30+45〕/2=37.5%；职员〔30+7〕/2=18.5%。

然后用总人数预测值〔1374〕乘以这个比例，就得出个职位层级预测人数：部分长：103人；主管：502人；专员：515人；职员：254人。

各年度人员数同样运用目标倒推的方法得出。

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其他的布局预测也可以按照这种方法来进行调整预测。

二、人力资源本能机能规划
主要任务：以员工步队的数量和布局为根底，对人力资源本钱进行预算，同时，结合公司人员流动情况，对人力资源配置进行预测；同时按照培训需求，制订培训开发规划。

1、人力资源本钱预算规划
总体思路：结合同行业薪酬数据，按照鼓励工程确定的的薪酬分位，再结合各职位〔专业〕层级员工数量，以及任职资格所要求的能力层级人数，核算未来假设干年的薪酬总额，同时按照人数、薪酬总额确定津补助、福利数额。

并结合培训方案等确定相应的人力资源本钱。

〔1〕薪酬数据查询拜访
通过咨询公司进行查询拜访，获取行业薪酬数据。

〔2〕确定薪酬分位
按照企业的行业地位、地域、盈利状况等综合因素，确定企业在同行业中的薪酬分位。

〔3〕预测薪酬总额
按照所确定的薪酬分位的具体数据，结合本公司在未来的各职位〔专业〕层级人员，以及任职资格所要求的人员能力层级人数。

核算出薪酬总额的预算值。

例如：我们的薪酬分位为50分位，在50分位中，部分长的薪酬为6—15万/人/年，然后我们按照能力层级比例确定每一个部分长的薪酬数预测值，然后加总，就得到薪酬总额预测值。

〔4〕津补助预算
按照未来的预测人数，确定津补助的预算值。

例如，交通补助是720元/人/年，2023年我们预测的人数为1374人，那么交通补助的预测值就为1374*720=989280元。

〔5〕福利预算
按照上年薪酬数据预算，乘以相应得福利缴纳比例〔如公积金企业的缴纳比例是10%〕，即可得到相应的预测数。

例如我们预测08、09年薪酬总额〔应发数〕别离是1200万、1800万，那么2023年的公积金缴纳数预测为：〔1200/12〕*6*0.1+〔1800/12〕*6*0.1=150万。

保险也是同样的预算方法。

〔6〕培训费用预算
方法有很多种：一是按照培训方案确定培训预算，二是按照培训费用占人力资源本钱的预测比例进行预测。

三是按照历史培训费用变化趋势进行回归推算。

四是按照年培训费增长率方案进行推算。

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〔7〕数据调整
如果要让数据更加准确，可按照历史情况对数据进行调整。

例如交通补助与考勤挂钩，完全用应发数来预测可能不太准确。

我们可查询拜访以往的缺勤情况，计算交通补助应发数和实发数的比例，将历年的比例进行回归预测或简单平均，预测出未来的可能比例，并对数据进行调整。

再比方奖金的发放是与绩效查核挂钩成果挂钩的，仅用应发数来进行预测也不是十分准确，也可以采用类似的方法来进行调整。

最后，将各项预测数据加总，即可得到人力资源本钱的总预测值。

2、人员配置规划〔人力资源供求平衡规划〕
总体思路：按照员工流动情况，编制员工转移矩阵〔马尔科夫矩阵〕，结合每年每个层级员工的规划人数，得出人员缺口数量，并制定相应得招聘对策。

〔1〕员工转移矩阵确实定
按照历史人员流动情况，岗位设置方案、企业晋升通道、结合行业特点，编制员工转移矩阵：
员工转移矩阵
〔2〕确定内部人员供应状况
按照每一年的预测人数，乘以转移矩阵中的相应比例，即可得出内部人员供应情况。

〔3〕确定人员缺口
按照每一年的预测人数，减去内部人员供应数量，就得到人员缺口数量，这一数量即为需要通过外部招聘来获得补充的人员数量。

具体数据见附件《人力资源供求平衡表》。

〔4〕确定招聘对策
按照人员缺口数量，针对不同层级的人员，制定相应的人员招聘对策。

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常见的对策有：
〔1〕成立鼓励机制，减少人员流掉。

〔2〕加强人才培养，拓展晋升通道，补充紧缺人才
〔3〕对于高层人员，采用猎头招聘
〔4〕某些根底业务，可采纳人力资源外包
〔5〕改良工艺、流程，提高效率，增加劳动出产率，缓解对人员的需求
〔6〕对于临时工程，可凭请咨询公司或大学专家参与，临时借脑
〔7〕提前与大学合作，定向培养学生
〔8〕奖励举贤荐能，充实吸引人才。

3、培训开发规划
〔1〕开展培训需求查询拜访
阐发的途径：公司业务规划、岗位任职资格评价成果、绩效评价成果、工作阐发成果、员工个人需求等
阐发方法：访谈、问卷、资料阐发
〔2〕课程体系设计
对培训需求进行汇总并梳理，将此中共性的、广泛的、突出的需求提炼出来，并按照这些需求进行课程体系设计。

并进一步通过查询拜访，确定培训课程内容培训形式。

〔3〕阐发培训对象
针对培训需求，确定哪些人需要参加培训。

〔4〕确定师资来源
按照课程体系得内容和层次，确定师资来源。

〔5〕确定培训本钱
按照师资来源，确定培训本钱
〔6〕确定培训时间
按照公司经营方案时间安排，确定培训时间。

〔7〕其他
按照培训的时间、课程内容、师资来源等综合因素，确定硬件物资需求、案例需求、教材需求等方案。

四、关键员工步队规划
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主要任务：按照二八原则，我们需要对企业的关键员工步队进行重点规划，主要包罗：专业人才规划、后备办理人才规划和关键人员职业生涯开展规划三个局部。

1、专业人才规划
〔1〕识别关键人才
我们首先要对关键人才进行识别，也就是要从众多的人员中，找出哪些人员是关键人员。

在这里我们采用基于KRA/KPI〔关键成果领域/关键绩效因素〕阐发法的关键人才识别方法。

主要步调如下：
A、确定关键成果领域
按照企业的远景和使命，阐发我们要到达这一目标，必需在哪些关键方面做得好。

B、确定关键绩效指标
对关键成果领域进行分解，细化为具体的工作内容。

C、确定关键岗位
按照具体工作内容、确定关键岗位。

从而确定关键人才。

举例：
〔2〕对关键人才进行定义
关键人员的特征：1、所从事的工作的成果好坏，对企业的目标和效益影响很大；2、在企业政策控制、流程运作中起关键作用；3常识面宽、经验丰富；4、培养周期较长；5、可能不是重要职位，但是专业特殊，比拟难以找到替代者。

分类定义：〔例〕
〔3〕成立关键人才库
按照关键岗位及定义，找出相应的关键人员，并成立人才库。

〔4〕对各类关键人才按照能力进行层级划分
层级一：了解者层级二：熟悉者层级三：掌握者层级四：指导者层级五：精通者具体可参照鼓励工程能力模型相关操作流程
〔5〕针对不同的人员层级制订个性化的招聘、培训、鼓励、流动方案〔例〕
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2、后备办理人才开发规划
〔1〕制订遴选方案
遴选范围方案、遴选人数方案、遴选周期方案等
〔2〕确定〔修订〕遴选尺度〔测评、绩效查核、英语程度等〕
〔3〕成立人才库
〔4〕对人才库进行层级划分：经营、高级、中级、初级〔对人才库总数和层级比例进行规划〕
〔5〕针对不同层级的后备办理状况制订相应培养方案
培训方案、导师辅导方案、轮岗方案、无边界小组组建方案等
〔6〕对后备办理人才进行考评〔考察〕
考评委员会组建方案、考评尺度制订〔修订〕方案、考评方式制订〔修订〕方案、考评成果反应〔谈话〕方案、基于考评成果的任用方案等
3、关键人才职业生涯开展规划
〔1〕测评
通过咨询公司提供的测评软件，以及针对周围人员发放查询拜访问卷，或者行为本质访谈等各种方法，帮忙关键人员了解自身状况，测评包罗：能力本质测评、性格测评、职业风格测评等内容。

最终生成职业开展测评陈述。

测评对象方案、评价委员会组建方案、测评方式方案、测评实施方案等。

〔2〕职业锚确定
通过阐发关键人员的工作经历、工作选择、工作业绩等历史情况，找到关键人员的职业锚，并对职业锚类型进行阐发；据此可以对被阐发者未来的行为选择进行预测。

〔3〕制订职业开展目标和实施方案
以测试阐发成果为根底、结合员工自身意愿，以及工作未来开展预期，为关键人员确定职业生涯开展目标，以到达目标的实施方案。

制订实施方案。

〔4〕职业辅导
为关键人员配备导师，在职业开展过程中进行辅导。

导师配备方案、实施方案等。

五、人力资源办理提升规划
1、确定人力资源理念和愿景〔例〕
理念：
人才是企业开展的核心要素
不拘一格降人才
以德为先，德才兼备
为员工提供公平的开展时机
付出必将得到回报。

愿景：
由人事办理向人力资源办理转变
加强直线经理的人力资源办理意识和能力
重点工作和根底工作相别离
成立完善的鼓励体系
完善高端人才引进机制。

2、当前本能机能布局阐发及未来本能机能布局目标确定
〔1〕本能机能分类
行政本能机能：人事办理、福利办理、薪酬发放、职位办理、人力资源信息办理、党团办理等
效劳本能机能：培训办理、人员配置、职业生涯办理、任职资格办理、员工关系办理、外事办理
战略本能机能：人力资源规划、组织布局设计、办理人才开发、绩效办理、高端人才引进等
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〔2〕本能机能阐发
通过对部分职责描述、工作记录的阐发，并结合访谈等方式，阐发每一类本能机能所占用的工作量〔时间、精力〕并确定相应比例。

例如：战略功能占用了我们10%的时间和精力；效劳本能机能占用了我们40%的经理；行政本能机能占用了我们50%的时间和精力；〔3〕确定未来本能机能布局比例目标
按照人力资源的理念和愿景，对未来的本能机能布局目标进行确定。

同时从头梳理部分职责。

例如：颠末变化，战略功能的比例为20%；效劳功能的比例为50%；行政功能的比例为30%。

3、组织布局设计
按照本能机能变化需要，对组织布局进行规划。

具体包罗：岗位设置规划、岗位职责变化规划、基于工作流程的陈述请示关系规划。

并进行职责匹配，明晰岗位与职责的关系。

例如：采用金子塔式和矩阵式相结合的组织布局。

根底工作和重点工作别离采纳日常办理和工程办理两种方式来运作。

4、制订每一项本能机能的工作改良目标
〔1〕确定改良的标的目的
按照各项本能机能的相对紧迫性和相对薄弱性，将本能机能划分为四类〔例〕：
精品文档，word 文档
通过阐发，确定工作改良的大标的目的。

〔2〕制订需要快速提升的本能机能的步履方案〔例〕
相对薄弱性
高
低。