中小型企业如何走出瓶颈的几点建议5篇

中小型企业如何走出瓶颈的几点建议5篇
第一篇：中小型企业如何走出瓶颈的几点建议
中小型企业如何走出瓶颈的几点建议
摘要: 中小企业非公有制经济是国民经济中的重要组成部分，是国民经济和社会发展的重要力量，对于弥补公有制经济的不足，拉动经济发展，增加就业等起到了举足轻重的作用。

中小企业凭借自身“小”、“灵”、“快”等优势，实现了较好较快的发展。

但也因为自身力量弱小、体制制度的不健全、融资难、人才管理等方面的不足，尤其是在当前经济不景气的情况下，大部分中小企业纷纷陷入发展瓶颈。

如何使中小企业走出这个瓶颈，本文通过提交讨论，阐述了走出瓶颈的几点建议，用于解决当前存在的现行问题。

关键词: 瓶颈发展中小企业非公经济建议概述
公司在昆明开关厂各级领导的关心及公司全体职工的共同努力下，各项工作取得了显著成绩，无论是员工的精神面貌还是职工的各项待遇都有了很大的提高，业务的开展以及对产品售后的服务得到全面提升。

短短几年时间，实现销售额突破2000万，探索出了一条适合公司发展的道路。

但去年以来，产业市场经济不景气的背景下，以及自身内部建设的一些原因，公司开始出现了销售额下滑的情况，今年进一步下调公司的年度销售目标；公司的进一步发展面临着严峻的瓶颈问题，如何把握机遇，促进公司全面发展，让公司尽快走出这个瓶颈，使公司的管理水平、业务发展、队伍建设、社会效益、经济效益等跃上一个新的台阶，更好的利用国家高新技术企业及科技专家服务站带给我们的巨大支持，为社会发展做出更大贡献成为当下公司的首要问题。

2 当前企业发展中存在的瓶颈问题
2.1 公司管理制度不够健全、观念落后，抗风险能力不强
公司成立时间较短，发展迅速，原有的机制体制不再合适现有公司的需要，需要进行制度创新，以适应新形势下的公司发展。

其次公司部分老员工存在老国企员工的不合时宜的思想认识，思想观念尚未完全转变，对于新形势认识不足，一定程度上影响到公司的政策落实。

同时公司自身规模小，创业意识不够强，几年以来，公司维持在一种较低水平发展状态。

2.2 公司自身力量薄弱、融资难
长期以来，融资难一直是困扰公司发展的难题。

主要体现在以下三个方面：首先是中小企业“信用”低，向银行申请信用评估门槛高。

其次是公司融资形式单一，融资渠道狭窄；公司资金来源一是靠政府扶持，二是靠公司自筹，三是靠银行贷款。

最后是融
资成本高。

面对银行的高门槛，公司显得力不从心，为解资金紧张之急，往往使用的方式是民间借贷，而民间借贷的利率一般高于10%。

2.3 社会化服务体系不健全
公司因规模小，实力弱，难以在本企业范围内建立人员培训、信息收集、法律支援、管理咨询、市场营销等之类的机构。

同时市场信息不足，时常处于被动地位，不利于公司的自身发展。

2.4 用工成本高及人才储备不足
随着昆明市最低工资标准的提高和物价水平的较快上涨，提升了工资水平，劳动力成本明显上升，公司成本不断增大。

公司因工资缺乏吸引力，难以招到员工，部分岗位仍存在用工缺口；招聘进来人员只是把公司当做一个跳板，刚培养合格转身跳槽现象明显；招工难和用工贵并存，加重了公司生产经营的困难。

2.5各自为伍,各自为战，没有形成合力
公司目前发展却是闭门造车，自主研发，自足经营；但因公司力量薄弱，使得公司成本较高，无法取得较高的利润。

公司同其他企业开展合作有限，没有达成合作联盟，使得个各公司之间各自为战，无法取得较快和较好的发展。

企业面对制约发展的几个方方面面提出如下几点建议供全体员工参与讨论，企业的命运大家共同承担。

对于企业走出瓶颈的几点建议
3.1积极利用国家的扶持政策，加快推进产业转型升级
首先积极响应国家的相关扶持政策，结合公司切身实际，树立全局观念，高瞻远瞩，制定公司发展的长远规划。

凭借高新认证企业的优势，利用政府提供的更多技术和资金的支持帮扶，借梯登高，借力兴企，推进公司的技术改造和产业升级。

其次凭借国家税收等政策优
惠，积极发展国家、省市政府支持的高新项目，合理安排公司筹资、投资、经营、利润分配等活动，针对采购、生产经营以及内部核算等进行合理决策，利用国家法规积极税务筹划，既保证企业完成利税义务增加自身“造血”能力，降低税收负担，也提高了税后利润，实现自身的持续健康发展。

最后结合国家以及省市相关科技部门的创新基金和项目基金政策，积极发展符合重点支持规范的产品，申报政府扶持项目，为公司的研发活动获取政府帮扶和支持，缓解企业新产品研发试制经费来源的压力，全身心投入新产品的研发工作，实现又好又快的发展。

3.2健全和完善公司的管理制度，努力转变观念，打破常规，培养创新意识
不断进行公司的制度创新，破除不适合公司发展的各种束缚，向制度要效益，保持
公司的活力。

其次加强员工思想教育工作，提高对于新形势新市场的认识，坚持客户导向原则，以质量求生存，服务保发展的思想，高标准严要求地很抓员工教育。

鼓励制度创新、管理创新、技术创新、产品创新和弘扬创新文化等，进一步提高企业核心竞争力，发挥科技人员的创新精神，提升企业科技人员科技水平。

3.3积极拓展公司融资渠道，创造条件上市发展
公司以及类似自身力量弱小，资产有限，可以作为抵押贷款的资产少，缺乏长效机制来解决贷款担保问题。

建议政府设立专门的针对中小企业的信贷政策，建立多种资金来源、多种组织形式参与、多层次结构的担保体系。

积极拓展从商业银行贷款以外的融资渠道，鼓励民间资本投入到中小企业的发展中来，如建立省级统筹融资市场，推动中小企业产权流动，加快盘活存量资产和闲置资产；支持中小企业直接从资本市场筹措发展资金，支持具备条件的中小企业发行债券；完善中小企业上市融资的育成机制。

其次将为高新区内暂不具备在主板、中小板和创业板上市条件的企业提供融资渠道，使企业在创业期或成长期就能够享受资本市场的扶持。

搭建中小企业建立直接融资的平台，提高企业的自有资本的比例，改进企业的资本结构，提高企业
自身抗风险的能力，增强企业的发展后劲。

有利于企业进行资产并购与重组等资本运作及企业树立品牌，提高企业形象，更有效地开拓市场，降低融资与交易成本。

3.4 加强对市场变化的适应性；机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势
企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。

从世界各国的类似成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是公司在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。

此外，随着社会生产的专业化、协作化发展，越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。

中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。

3.5加强联系，互慧合作，走“小而群”的路线，以取得外部规模经济作为战略选择
缺乏规模经济优势是中小企业相比于大企业所具有的一大显著不足。

而与大型企业产生于内部分工和专业化的规模经济相区别,中小企业也可以通过地理上的产业聚集,亦即依据外部分工和专业化协作来获得规模经济效应。

通过企业化集群化,既能够促进其彼
此之间的合作来节约交易成本和中间费用,减少生产投入,提高经济效益,改变单个中小企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位,又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点,形成具有产业特色的“地区规模经济”,从而有力地带动地方经济发展。

因此中小企业可以加强联系，以互惠合作，互利共赢为原则，以原材料、产出等为纽带，组建产业工业园，实现产业集群，实现外部规模经济。

3.6完善激励机制，吸引和留住人才
晶龙集团董事长靳保芳说:“经济全球化，硬件大家都差不多，差别主要在软件上，人是最大的软件”。

对于中小企业来说人才更是关键中的关键，没有大型企业一样的人才贮备体质。

因此我们只能通过自身发展，在发展中逐渐培养出了一支能征善战的中坚力量和骨干队伍，建立和完善公司自己的人才管理体质，同时也积累了选人、用人、留人、培养人、激励人的有益经验，为公司的发展吸引和留住人才。

人才是关键，激励是保障，围绕着人才建设，不断完善公司的激励机制。

例如公司法人股及个自然人股相继退出一定比例，留给公司的核心和关键人物持有。

既保障公司发展融资的需要，也是留住公司骨干人才，壮大公司力量，使其从为公司工作转变为为自己工作，提高其工作积极性及创造性。

让员工参与到公司管理中去,充分发挥员工的聪明才智,调动他们的积极性,构建“参与型”企业文化,能够促进企业形成高度的团队精神,减少决策失误,保证企业的可持续发展。

结合公司自身特点,适时、适度、适合企情、适合环境的战略选择才是最优的人才战略选择，确保激励和人才战略适应公司的发展需要。

4 结论综上所述，中小企业发展关键在于政府、社会及自身三方面的共同努力，共同配合。

政策是保障，社会环境是关键，核心在于自身建设，中小企业要走出瓶颈首先要依据政策支持，发展政策内产业；共同营造一个公平、公正、开放、竞争的市场氛围；完善自身制度建设，培育创新体制，进行产业集合实现外部经济，加强对于市场的适应性，拓展融资渠道以及建立完善的人才激励制度，是公司得到充分的发展，走出困扰中小企业发展的瓶颈，探索出一条适合公司实际的发展道路。

第二篇：中小型企业如何走出人才困境
中小型企业如何走出人才困境
汉哲管理咨询集团
咨询顾问
朱源健
我国中小企业的数量之多众所周知。

在全国700多万个工业企业中，中小企业超过99%。

作为国民经济的重要组成部分，中小企业始终是一支不可小觑的支柱性力量，在一定程度上可以说是我国经济发
展的基本动力。

上世纪90年代以来，我国工业新增产值约77%是由中小企业创造的。

相对于较大型企业而言，中小型企业从量的角度（即人员较少、资产与经营规模较小）和质的角度（组织形式多以独资或合伙为主，组织架构简单灵活，行业地位不高）有所区别。

如从业人员1000人以下或营业收入4亿元以下的为中小型工业企业。

由于历史原因，中小企业普遍存在着企业战略不稳定、人力财力资源较匮乏、管理理念不能与时俱进、管理体系不健全、基础管理薄弱、现场管理无序、生产经营不精细化等；再加上经营利润日见其少、资金和关键人才短缺、管理层频繁变动，这些都制约着中小企业的健康发展，其中如何解决中小企业的人才困境已经成为一个重要的历史性课题。

世事变迁，如今市场格局的急剧变化，将过去的“卖方”市场变成了当今的“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足，致使企业尤其是抗击打能力不强的中小企业遇到了前所未有的困境。

特别是08年金融危机以及欧债危机的爆发，受影响的中小企业更是举步维艰，企业盈利明显下滑。

在此恶劣环境下，国内已经面临“三高”局面，即高CPI、高调薪率、高离职率，其中2011年各行业企业的员工平均离职率接近19%，其中传统服务业的员工平均离职率超过21%，制造业也近乎21%，都为近几年最高值。

据前几年IBM公司的调查报告显示，47%的企业表示过去两年中员工离职率增加了。

据前程无忧公司统计，2011年日均发布的招聘职位数达创纪录的200万之多，而2010年日均才140万左右，其中因企业人员离职而产生的替代性招聘就占到了近一半数量；2011年企业人员离职的最主要三个原因是：薪酬福利、人际关系和管理问题，而这与企业薪酬管理体系、制度建设和企业文化有密切关联。

我们知道，一般员工离职原因与社会因素、企业因素和个人因素相关，因而上述调查的离职原因不仅当前国际经济环境的大气候，与国家财政、税收、引进人才等宏观政策有关，还与不同个体的心理因素有关，而且更与企业自身的管理体系密切相关。

就人才管理特殊性而言，中小企业乃麻雀虽小，但五脏俱全，只是在管理层次、管理幅
度和管理流程上相对简约化一些，经常是人治多过法制，粗放管理常见，这也决定了其人才管理方面存在需求更灵活更紧迫、员工管理较简单、不太注重企业文化、岗位培训单一化、力求最大化一岗多责、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。

在当前内忧外患境况下，若不尽快研究能够帮助中小企业解决人才瓶颈问题，就会给这些企业带来更大的经营压力，让企业承受无端损失，更无益于国民经济的可持续发展。

下面我们就从激励、制度、文化三个层面去谈一谈中小企业如何去营造一个吸引、留住和激励人才的用人机制和企业文化氛围。

一、制定双管齐下的激励制度
美国哈佛大学教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20％-30％，而科学有效的激励机制能够让人把另外的70％-80％潜能也发挥出来。

管理实践中，不论是物质激励还是精神激励，都有其一定效用。

但这两种激励（或单独，或结合）如何与员工的绩效高低挂钩，如何平衡其中的正向负向权重，这就是中小企业管理者的管理艺术了。

来看目前企业在激励效果方面的一些失败情况：有的企业不管自身是否合适就东施效颦地盲目采取末位淘汰制，造成员工心理上的不稳定，内部员工关系紧张，情绪化严重；有的企业在物质激励中为了避免矛盾干脆实行平均主义，既不能帮助后进者产生自我敦促意识，也滋生了对先进者产生逆向淘汰的不良环境。

因此，建立在一种公平、公正、全面基础上的物质激励，才能够调动员工的积极性。

每一个员工都有得到物质与精神奖励的渴望。

所谓精神激励是指非物质方面的无形激励，包括信任与授权、认可与赞赏，公平的晋升与考核，学习、培训与轮岗机会，弹性工作制以及个性化的职业生涯发展计划等等。

精神激励需要借助一定物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容。

若能巧妙地将精神激励和物质激励二者有机结合、互为补充、相辅相成，就能事半功倍之效。

二、建立创新型的人才管理与发展机制
某种意义讲，人才竞争才是企业间真正的竞争，这在中小企业较多涉足的完全竞争行业尤其如此。

而涉及企业选、育、用、考、留的
人才管理与发展机制就显得尤为重要，把它上升到企业核心战略高度从不为过。

中小企业与大企业的不同之一，就在于机制的灵活性和创新性。

先看人才招聘。

传统的企业人才来源要么通过企业内部选拔，要么通过外部招聘。

而如何低成本地利用社会智力资源就是中小企业人才来源的创新性体现之一。

在流动较多的中低端人才方面，前瞻性尤为重要，即防患于未然。

平时就应该假定某个岗位在一个月内需要顶替的话，企业有什么办法保质保量地补充上去，而非事发后才亡羊补牢。

关于这一点，企业是否可以关注以下几个方面：
1）同行业动态：不管是国企民企外企，也不管是大中小企业，只要是同行业者或竞争对手，就可以成为目标人才的“标的”；一些大中型国企在改制时的人才流动就正好成为竞争对手的提前考量。

2）同行业者当地的猎头公司：无需多言，就特殊性人才而言，竞争对手当地的人才服务公司或猎头公司的针对性、准确性和及时性要好于全国性的同类公司，且服务费用也低。

3）外部招聘方式的优化：如联合几家非竞争性的企业一起租用较好的招聘场地；邀请企业所聘请的专家到大学演讲，然后现场招聘；与大学院系合作设立企业奖（助）学金，与大学洽谈争取提前招聘等等。

在高端人才方面，如设法与国内外行业协会接触，与行业专家交流，与当地智力机构（大学、研究所、咨询机构）合作等等。

若企业招聘一名行业专家或博士或咨询顾问可能花费较大，但如果请他（她）做企业顾问，解决技术、管理难题，则一年花费不会太多，但却对企业解决关键难题有益，也可尝试将顾问咨询效果与企业净利挂钩。

这里面的难点是如何将这些社会智力资源与企业现实难题匹配起来，且企业管理者如何决定何时何处启用、停用这些社会智力资源，以及如何定性、定量评估咨询效果，从而让企业顾问费用价值最大化。

再看人才培养机制的创新。

中小企业者可以根据自身所处不同发展阶段，建立相应的教育培训体系，进行针对性培训。

比如很多中小企业，尤其在早期阶段为了节省人力成本，希望员工一岗多责，恨不
能让一个员工干3、4个人的工作。

这样做短期内或许尚可，但往往到了企业发展的初中期，由于培训、绩效等体系跟不上，一旦走掉一个人，可替换性很差，企业工作受到影响较大。

因此，若希望员工一岗多责节省人力成本，那就要让培训职能发挥更大效能，尽量多培养一些一专多能的人，前瞻性地进行从个别到小范围的轮岗。

再者，与有潜力员工签约承诺给予其有条件的学历教育机会，同样也是很好的人才激励、人才培训和人才留用手段。

需要注意的是，企业内部派谁去接受教育的公平性和实用性，最好在选拔之前一两年就公布考核选择标准，以及攻读专业方向等，让人才激励、培养的每一个措施都与企业的盈利能力密切相关。

另外，如何合理有效地让员工分享企业成长过程中所带来的收益，这也是一个创新型人才管理的难题。

如根据企业初创期的老员工与后来的职业经理人的不同诉求，进行股票期权激励、年薪制、津贴与退休计划等，长短期激励结合，以求尽量解决传统的薪酬体制下激励弱化的问题，以及越来越多的因企业所有权与经营权分离而产生的委托代理问题。

股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。

股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。

三、塑造适合发展阶段的企业文化
企业文化一般指员工的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，是企业在经营管理过程中所创造的具有本企业特色的精神财富的总和，它对企业员工具有重要的导向作用、激励作用、凝聚作用和约束作用，是对企业规章制度等外在约束的一种有效补充，就如同企业和员工之间形成了一种良好的“心理契约”。

当前许多中小企业尚没有把企业文化建设纳入企业管理的正式议程，或者高度不够。

有的虽然有了关于经营理念、经营使命和人才价值观等一些文字性的描述，但往往带有一定的普遍性、模仿性，缺乏创造与个性化，甚至是从其他企业的“X文化”变通而来的“X’文化”。

企业文化要根据企业自身发展阶段的不同而因势利导。

一般地，企业初创期往往体现的是领导文化，简单实用，如井冈山时期毛泽东经屡次倡导提出“一切行动听指挥，不拿群众一针一钱，一切缴获要归公”的三大纪律，简洁好记，实用有效；而企业快速发展阶段占主导的是制度文化，层级增多、规模扩大，常见走了一批老员工又来了一批新人，人性化管理开始突出；在企业成熟阶段常以精神文化为主，人性化的管理制度和公平公正性有了质的发展，快乐员工和最佳雇主是此阶段企业文化的代名词。

因此，企业根据自身发展阶段和内外环境特点，来制定、调整、升华自己的企业文化，最大化利用企业文化这一有力工具的同时，做好文化传承等保障性工作，来理性约束、自觉塑造、持续发展一大批以共同价值观为核心理念的企业骨干人才，让二流人才通过企业文化的熏陶成为一流人才；那么，企业就能更好解决企业发展最为重要因素之一的“人”的问题，让企业文化创造它本应体现的潜力价值。

综上所述，为精心下好人才管理走出人才困境这盘棋，中小企业管理者一方面可以最大化利用国家对中小型企业财政、税收及其他人力相关的政策措施支持，另一方面更应把人才战略甚至人员计划提到与资金计划、产品研发和市场营销计划一样的高度上来，多借鉴多学习，善于利用外脑，多与行业专家和专业咨询机构交流，过程中更加清晰地认识自己，提高自我；而后因地制宜，量体裁衣，就一定能超越对手，不仅可以安然走出人才困境，而且还能变被动为主动，在人才之争战役中成功塑造企业文化，建立健全人才管理机制与相关制度，完善综合薪酬体系，从而促进产、销、研业绩增长，达到良性循环。

第三篇：中小型企业发展中存在问题及建议
中小型企业发展中存在问题及建议
一、中小型企业发展存在的主要问题
（一）中小型企业管理制度不够健全，抗风险能力不强。

多数企业实行的是家族管理制度，在人事上任人唯亲，在财务上实行“一手管”。

其中多数中小型企业老板受教育水平低，缺乏一个现代企业管理者应有的文化素养、理性思维及规划企业发展蓝图的战略眼光，企。