（TQM全面质量管理）以TQM改善企业体质

（TQM全面质量管理）以TQM 改善企业体质
壹、以TQM改善企业体质
(一)近年来客观环境对企业的冲击
1.台币升值
2.人工成本的上升
3.劳工不足
4.保护主义
5.自由化
6.劳工意识的抬头
7.消费者及环保意识抬头
8.社会不安定
(二)企业应有强健的体质─
即使低成长时代也能生存发展
1.能守─合理化─降低损益平衡点
效率高、没浪费、不良品少
2.能攻─不断适时推出市场需求的新产品
3.人和─企业运营方针能集结全员力量，为（壹）、（二）
项的基础。

(三)TQM是强化企业体质的有效工具
1.调查日本企业引进TQM的目的时,发现以┌强化企业体质
┘为第壹目的者最多.
2.戴明奖实施奖获奖X公司引进TQM之目的,如次页。

3.TQM可促使下列体质改善
(1)发掘问题
(2)重视计划
(3)重视过程
(4)重点指向
(5)重视事实
(6)全员有体系(system)指向
二、认识PDCA管理循环
（一）对管理的误解
1.将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘
2.将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘
3.将管理当成高阶层或某些阶层的事
4.没有重视管理目的或目标之明确
5.将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法
6.完全用K.K.D不重视事实管理
7.将管理着重于┌人治┘
(二)何谓管理
1.┌设定计划,且为达到此计划之壹切活动的全体┘
-Dr.Juran
三、单位的任务和职务订定
（壹）现状检讨
“管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位┌应该做什么┘壹即任务和职务。

（二）何谓任务和职务
1.任务
即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。

通
常可包含P·Q·C·D·S·M等功能。

2.职务
即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.
（三）如何订定职务
1.列出单位目前的业务或工作,且逐项检讨其目的,对于
目的不明确或没有意义的项目以及和其他单位划分不
清楚的项目皆标示记号。

2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，且
列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。

3.由单位任务展开手段。

4.将1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分
进行沟通,且呈上级审核。

（四）如何订定任务
1.从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。

2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。

3.从满足后工程的需求思考须发挥的功能。

4.将1.2.3.综合归纳成壹段或二段完整的词句,且使其
内容包含P·Q·C·D·S·M(非全部)之功能,然后呈上级审
核。

四、管理项目
(一)何谓管理项目?
为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目,叫做管理项目。

(二)如何决定管理项目?
1.分别从Q·C·D·的角度,就职务逐项思考"以什么项目来
衡量职务结果的好坏",且列记之。

2.将重复或没有意义的项目删除、合且。

3.尽量使单位的管理项目能含有P,Q，C，D，M，S等功
能之项目。

4.明确各管理项目的定义及计算方式。

5.整理后呈上级审核。

五、重要管理项目
(一)何谓重要管理项目？
在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的
项目。

(二)如何决定重要管理项目？
1.分别从┌上司关心┘、┌后工程要求┘、┌现况不稳┘、
┌和任务关联
┘四个角度来思考各管理项目的重要性。

2.以3段或5段评价来衡量。

3.整理后依优先顺位，确定4~6项（初期）为重要管理
项目。

4.呈上级审核。

5.重要管理项目应定期检讨，且依结果作适当调整、增
订、修正。

六、管理基准和目标
(一)何谓管理基准？
本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，┌应该┘能够
充分发挥实力的水准值。

(二)如何决定管理基准？
1.依过去数据,90%之上可达成的水准为管理基准,但
须去除异常值。

2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管
理基准。

3.依季节性，分别设定管理基准。

4.管理基准≦实力，管理基准≠平均值，管理基准≠
目标。

5.管理基准为壹实力水准值，在单位的管理项目中，
通常不须如┌管制图┘般考虑上、下限。

6.初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，
经PDCA运行后，自能明确实力。

(三)何谓目标？
配合X公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。

目标
须是将来可能达成者。

若现状和目标差距很大时，可考虑分
段完成。

（二）何谓相关标准？
将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法……。

（三）如何订相关标准？
1.已有方法→现状整理法：
(1)明确和管理项目有关的工作范围。

(2)检讨目前如何做。

(3)检讨是否须标准化─全部?部分?是否标准化原则。

(4)整理且作适当修改(目前做得到)。

2.没有方法→重点整理法：
(1)究明因果关系。

(2)掌握影响度大的要因(K.K.D.)
(3)针对重要要因下对策。

(4)方法整理成标准。

3.相关标准内容可含点检标准：
(1)何谓点检标准？
为达成管理项目的管理基准，在重要过程（要因），须明确点
检项目及其点检方法，且定为标准，如消防设施点检标准、
锅炉自我点检标准……。

八、检讨相关表格
(壹)目的
为正确、迅速、简易地收集各管理项目的结果数据和过程数据，须确认“是否有表格？”，“表格适当否？”，“表格例
行化否？”
(二)如何设计适当的表格
1.以5W1H方式检讨
·WHY─目的为何
·WHAT─收集什么数据
·WHEN─期间、时间、周期
·WHERE─地点
·WHO─收集人、统计人
·HOW─如何抽样、测定······等
2.根据上面的检讨,设计表格
·考虑层别
·考虑使多项管理项目的数据含于同壹表格内。

九、异常分析
（壹）问题的意义
1、何谓问题
要求（需要）和现状的偏差，就是问题。

进壹步探讨，
我们可将问题分成俩个层次：
(1)异常问题
应该做到(得到、达到)而尚未做到（得到、达到）或
不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有
发挥出来。

(2)改善问题
(3)希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、
达到）者，表示现状和期待有差距，而希望提升实
力。

不要太计较责任的追究。

若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要
严格追究责任。

b.训练部属以「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。

(四)异常分析应注意事项
无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进
行分析。

周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的
异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄
入月异常分析报告就认为完案了。

十、异常处置
（壹）何谓异常处置
（二）处置方式分为：
1、应急措施
消除「异常现象」,紧急「应变」、「调整」，为「临时性」、
「治标」的措施。

此措施须重视时效，通常在原因分析以
前就须进行。

2、再发防止
消除「异常真因」,使不重复发生,为「治本」的措施。

3、应急措施的具体作法
(1)明确发生异常时的群体。

(2)将异常现象迅速通知有关单位,且要求其参和处理。

(3)对过程采取处置措施,使异常现象暂时控制而不再恶化。

(4)将异常群体选别，且对不良品修理，调整。

(5)处置内容记入异常反应处理单。

（三）再发防止的具体作法
针对异常真因进行下列动作;
1、检讨相关标准
标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。

标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。

标准了解否？若不了解则须教育标准。

2、对策愚巧化
若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧
法。

3、再发防止→防患未然
·横向作水平展开
·纵向作源流管理
·使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除
4、反省
·针对此次异常,主管再就下列几项深入检讨是否不适当或
值得肯定。

①人员的想法(心智模式)②本身的想法、方向③单位的风气、
体质等。

·从反省中，除了认识自己想法，方向……等适当和否，且
进壹步
明确未来须强化部分。

·单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。

·反省且不壹定能在体制上有所回应。

（壹）实绩报告之目的：
定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、
自我诊断为主。

总合（协力）管理体制的整合。

▓授权⊕回馈以收情报之互换、活用。

▓对策水平展开⊕源流管理之整合体制
透过沟通使能建立共识，易于协调配合。

（二）实绩报告之作法:自我运营之活动空间之尊重:
心态上:自我反省、策励将来，勇于让问题显在化平心静气、
寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量
问题见结果也见过程。

发现、解决问题重于责任追究。

作法上：
▓会议有壹定之记录，报告格式且编号归档。

▓会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管
理表或异常再发防止追踪确认壹览表。

▓依事实标准讨论及报告。

大体系、制度为着眼、从大方向着眼点（整体营运上、体质
上）避免讨论枝微末节，使能预防>发现、解决>责任追究,
达到见树见林之实效。

定期会议（CAPD），及正式之会议体制。

实绩月报会议程序如：
(1)上情下达。

(2)各担当单位报告：
▓日常管理实绩报告。

（※1）
▓上次决议事项及异常解决确认报告（※2）
▓相关活动进行状况报告（如5S、提案、品管圈···）。

▓上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。

(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。

(4)协调沟通事项。

(5)主管指示和总结。

（※（1））使用表格如实绩月报表、实绩管理表。

(※（2））表格如异常追查表。

十二、权限订定
（壹）何谓权限
·执行职务，以达成任务所必要的权力范围。

（二）何谓授权
·主管将所有权限的壹部分，交付给部属，亦称委让权限。

·就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。

（三）授权所表现的意义
1、责任和部属共同承担。

2、赋予部属完成工作的权力。

3、让部属分享决策之权。

4、给予部属达成目标所需的行动的自由。

（四）为何要授权？
1.主管能够专心于重要事项。

2.培养人才。

3.有发现部属能力的机会。

4.使能做出更好的工作成果。

5.使工作的处理更迅速。

6.提高部属工作情绪。

（五）授权原则
1.权责相对─均衡不偏。

2.授权不授责─上司立场，敢于授权培养担当能力。

3.受权受责─属下立场，勇于负责。

（六）主管授权时的心理障碍
1.自认为自己最能干。

2.怕部属做不好，增加麻烦。

3.固执自己那套方法。

4.害怕威胁到自己的地位。

5.不懂得怎么授权。

（七）部属受权时的心理障碍
1.不喜欢卖力。

2.没有自信。

3.怕受批评。

（八）授权的顺序和方法
1.决定授权的工作─原则上,以经常性工作及不会影响整
个部门的次要工作为对象。

2.物色适当人选。

3.使适合的人有准备。

4.授权后工作的管制方法─结果及重要过程的掌握。

（九）权限壹览表的订定
1.业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或
明确权限的项目。

2.于权限栏拟定各有关阶层人员的权限“○”表拟案，
“—”表审核，“□”表核准，“△”表报告。

3.相关部门栏记入须照会的部门名称。

4.相关标准栏记入有关之标准名称。

5.呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。

4.本课管理实施的心得及展望。

（三）各部门主管参和日常管理心得及未来落实作法。

（四）总结。