(2021年整理)万科上海公司对标报告(2011版汇总稿)

(完整版)万科上海公司对标报告(2011版汇总稿)
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（完整版）万科上海公司对标报告（2011版汇总稿）
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万科上海公司对标报告
（2011版)
招商地产上海公司
2011年7月
目录
1、2011年经营规模 (1)
2、组织架构 (1)
3、业务管理 (3)
➢工程管理 (3)
➢采购管理 (7)
➢设计管理 (9)
➢成本管理 (20)
➢营销管理 (25)
➢客服管理 (30)
➢财务管理 (35)
4、项目成本对标报告(见附件）
万科上海公司对标报告
（2011版）
一、2011年经营规模
说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当大差距。

分析认为,从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置也是影响人均效能的重要因素。

通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源整合型和管控型公司。

一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源,非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制)；另一方面，将内部优势资源聚焦于核心业务环节和
和专业化的必然选择。

二、组织架构
附图1:（招商地产上海公司组织架构图）
附图2:（万科上海公司组织架构图）
三、业务管理
(一）工程管理（对标万科工程管理中心）
1、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）
2、值得借
鉴与学习
的经验
（1）
万科工程
管理中心
在每个月的工程巡查过程中准确确定每个项目的风险等级基本情况，对项目质量风险评估做出统一总结,并对项目列举安全红黄牌项目清单，很好的促进了所辖下项目的互相帮助共同进步。

（2）万科工程管理中心在每个季度的工程巡查成果文件中首先明确“根据集团第三方对各一线公司的实测实量得分和对面积的加权平均,上海万科在当季度实测实量中得分较上季度趋势,兄弟区域内排名上升趋势，总排名趋势，很好的激励促进了所辖项目之间的斗志，积极发挥了“比、学、赶、帮、超”的内部学习氛围。

（3)万科工程管理中心在每个季度积极积累推广所辖项目范围内的优秀图片及做法，为团队的集体提高做好的积极的基础工作；同时也积累也一大批经验教训，避免了重复失误,使各个项目部有良好的技术支持宝库,取之不尽用之不竭，良好的经验得以传承发扬.
（二)采购管理
1、部门管理架构及人力资源配置
2、主要职能及工作开展情况(包括相关业务权限对标)
3、值得借鉴
与学习的经
验
(1）万科
采购管理部
在负责整个
招标流程
时，由设计
提出需求，
采购部负责技术标准和招标文件；定标由采购部发起，技术标评定由采购组织，设计、项目等部门参与；经济标分析由成本草拟，由采购部审定。

在联系各相关部门、协调各相关部门的工作中具有较强的核心竞争力、话语权和决策权，相应的权利和义务比较对等.
（2）万科采购管理部在区域采购和城市集中采购工作中投入了大量的工作，产生的成果数量与集团采购数量相当，既贴近项目所在地选取适合本地的相关资源，又充分利用集约化很好的控制了成本,为公司节省了成本，采购管理创造了利润。

（3）万科采购管理部在判别是否招标不完全是以金额大小为依据，还要看市场资源匹配的情况。

可以直接委托一家、可以两家竞争性谈判、可以三家招标。

在坚持公司原则的基础上更好的适应项目所在地的政府行政管辖，有利于项目更好更快的开展进行；同时又充分利用集约避免了“店大欺客”和“强龙难压地头蛇”的实际困难。

(三）设计管理
1、管理模式及人力资源配置
2、与设计管理相关的工作业务功能对比表
3、万科与我们的不同及几点值得我们的借鉴与学习的经验
（1)设计节点问题
对于上海万科和上海招商的设计管理模式对比,几乎雷同,但非属巧合,上述管理模式应该都是顺应了快速开发的需求。

其中唯一令人惊讶的是万科对设计周期的重视度比我们稍弱，设计人员的考核遵循工作质量，工作量统一考量，对于设计节点的考核不做强化处理,归入工作质量类。

（2)万科有详尽的产品系列标准化，我们公司比较缺乏
标准化和住宅产业化一直是万科倡导的。

万科的标准化主要包括管理标准化、模块标准化、产品标准化等几个方面.
产品标准化不是产品的复制,首先是对公司的目标客户的选择，万科的标准化战略中，第一个业务战略就是客户细分战略,其次才是区域的选择和工厂化生产,其实这中间是有逻辑关系的，客户细分是标准化的前提，只有客户细分才能标准化，标准化才能规模化，规模化才能工厂化,所以，万科的区域发展策略上也是很有逻辑的.
从上述上海几大分区的产品可以发现一个现象，万科相同的户型在不同区域出现的建筑风格有很大的差异化，应该就是对不同区域的客户进行细分后，得出的结论。

标准化可以加速万科的扩张,使万科快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区。

同时达到提速快速推盘的效果。

万科可以根据其已有的几个系列的
产品来对其目标地块所处的区域进行项目定位，如其位于城中心的金色家园系列、城郊结合部的琥珀系列、位于远郊的源系列以及占据优势地段及稀缺资源的TOP系列等。

在产品标准化的同时，需要处理好标准化与个性化以及创新之间的关系，客户的需求往往是个性化的，产品的标准化和个性化之间往往是矛盾的，万科在解决标准化与个性化以及创新之间的矛盾时，采取的方法还是在于对客户的研究.
万科虽然是典型的标准化模式，但其内部对产品的管理是分为创新产品、成熟产品、标准化产品和工厂化产品四类,创新产品是保证万科行业领导地位的来源，成熟产品是创新产品的基础、标准化产品的源头，标准化产品是保障公司规模扩张的核心，而工厂化产品室产品标准化基础上的工厂化技术应用.所有这一切的基础来自于对客户需求的分类和准确把握,比如万科对客户的细分维度和别的公司就不一样,它是按照客户的购买动机和客户的生命周期来划分的，和别的企业基于某一具体客户形态的物理属性的描述不一样，基于客户价值的客户细分模式能够找到客户的共通需求点，从而为标准化产品打下基础，同时，万科采用一种区域版本的模式来达成标准化和个性化之间的相对平衡。

根据新的地块所处的区域、客户定位等方面的信息对项目进行详细定位.但同时又根据不同区域、周边环境、不同消费者来对项目进行设计、平衡标准化模式和创新之间的矛盾。

在产品系列标准化中，上海万科做了大量的基础研究，90+，115+等产品做为一个标准模块，对整个产品的组成做了分解研究。

以最近推出115+户型为例,万科用全面家居解决方案的方法在设计研发、材料设备、工程施工、售后客服等方面进行分解研究。

115+户型
90+户型
在户型设计上从90+的U5系统: 玄关整合系统、厨房便捷系统、卫浴集成系统、新收纳系统、新厅房系统升级为U8系统：公共空间系统、玄关空间系统、卫浴空间系统、收纳系统、家政空间系统、厅房空间系统、厨房空间系统、家居智能化系统。

具体到设计细部，标准化户型的研究主要做了下列工作:
1、空间排列组合原则
2、交通流线、生活流线、访客流线、家政流线
3、传统空间：对于住宅来说，客厅、卧室、餐厅、书房为基本空间。

4、功能空间：厨房、卫生间为基本功能空间；生活阳台、工人房为辅助空间。

5、设备设计:水系统设计、强弱电、空调、暖通、智能化
6、部品设计：门厅柜、衣帽间、浴室柜、橱柜、家具
7、人文设计：无障碍、人体工程学、精细化
在有了上述户型研究成果后，覆以强大的立面风格库，金色系列、琥珀系列、源系列才能在相同的户型基础上呈现截然不同的效果。

（3）在控股提速提速再提速的背景下，标准化是我们设计管理提速必然的选择和结果。

上海万科通过推出几个系列的产品,确立其在消费者中的影响，并通过对项目所处的不同区域、目标客户的不同，确定项目的定位,确定标准化的部品、部件.使得推盘速度不断加快。

我们根据自身的条件,成立类似万科客户体验中心和万科住宅产业化研究基地的这种做法就目前来说还不现实，我们可以根据现有销售楼盘收集的客户体验信息、客户需求的功能，将细部的尺度内容有效整合到产品功能空间中，结合产品的性能和设备，参照万科的U8系统：对户型的公共空间系统、玄关空间系统、卫浴空间系统、收纳系统、家政空间系统、厅房空间系统、厨房空间系统、家居智能化系统进行全面重点研究，形成我们自身的标准产品。

（4）研究统一技术标准，有利于控制成本及施工控制
已研究案例：万科工程统一技术标准相关案例
案例：万科建筑节能工程统一技术标准
案例：万科各类建筑防水施工统一技术标准
案例：万科多层、高层项目统一构造做法与施工统一技术标准
案例：万科各类住宅水暖工程设计与施工统一技术标准
案例：万科铝合金门窗与塑钢门窗工程统一技术标准
案例：万科内、外墙涂料及外墙腻子工程统一技术标准
案例：万科钢质进户门与木质户内门技术标准
案例:万科楼梯踏步砖与阳台露台砖、水泥瓦工程统一技术标准
案例：万科工程统一技术标准：安防系统工程、边坡支护
案例：万科工程统一技术标准：铝合金栏杆、护栏、百页
案例：万科工程统一技术标准：绿化工程、水景工程、道路工程、车库
案例：万科工程统一技术标准：卫生洁具及洁具配件安装工程
案例:万科工程统一技术标准：太阳能热水系统技术标准
案例：万科工程统一技术标准：室内外电缆敷设工程、室外给排水管网工程
案例：万科工程统一技术标准：室外灯具采购、住宅电梯采购、入户门锁
案例：万科工程统一技术标准：开关插座技术标准
案例：万科工程统一技术标准：木构件（花架、扶手、百叶）
案例:万科工程统一技术标准：会所与商业空调系统配置
案例：上海万科产品体系：
经过二十年的发展，上海万科目前已经有了非常成熟的产品系列,最近成熟运用的有如下产品系列。

1．成熟的城市住区模式:金色系列；
2、城郊住区模式;琥珀系列
3、远郊住区模式：源系列；
4、TOP系列：万科翡翠等
金色家园系列,提供位于城市中的住宅
金色系列是近几年上海万科主推的一个产品体系，揭开了万科在城市近中心区的住宅开发的序幕。

在有限的土地局限下，规划出良好的居住环境对于万科来说又是一个新的挑战。

（1）产生年代:近几年推出的一个产品系列，是上海万科住宅开发的首个进城作品.
（2)项目位置:近城市中心区或新城区内.周边交通设施便利，配套商业、服务设施齐全。

（3)产品结构：金色系列产品以高层、小高层、洋房、公寓等高档住宅为主.
（4）覆盖地区：从上海、南京、苏州等城市。

（5)客户定位:金色家园系列为现代时尚的风格,主要面向主城区精英人群,目标客户需具备一定的消费能力,在主城区内工作的白领、中产阶级、小康之家等是主要客户群体。

（6）综合分析：金色家园系列均位于城市中心区或新城区的高端定位产品,万科更注重于环境的改善,给住户提供一个优质、舒适的居住环境.定位以舒适为主，致力于营造氛围及归属感，打造适合都市人的成熟居住模式.
典型项目介绍：
区位分
析
浦东新区，近中环线浦东新区，近中环线浦东新区,近中环线
产品结
构
高层联排别墅、高层公寓小高层公寓、双拼、洋房照片
建筑面
积
13．9万平米10。

4万平米 1.6万平米
客户定位风格经典，面向城市中具备一定的消费能力的中高收入人群，在中心城区内工作的白领、中产阶级、小康之家等是主要的客户群体。

综合分析金色系列均位于接近中环线的浦动新区内，交通便利，设施齐全.中高端定位产品，要求目标客户具备一定的收入和消费能力。

万科更注重利用周边的环境，改善提高,为住户提供优质、舒适的居住环境。

琥珀系列，提供位于城郊的住宅
（1）产生年代：近几年推出的一个产品系列，是上海万科城郊住宅开发的升级作品。

（2）项目位置：项目位于城郊，交通便利，.
（3）产品结构：琥珀系列产品主要以多层、叠加及联排别墅为主.
（4)覆盖城市：琥珀系列产品现主要应用于上海宝山区域。

（5）客户定位：城市花园系列产品均位于城郊，适合居住，退可享受住区的宁静，进可拥有都市的繁华。

（6)综合分析：万科琥珀系列主要位于城郊结合部,但是交通便利，产品结构多以小高层和高层为主，周边均有非常完善的配套商业设施。

典型项目介绍：
名称上海万科琥珀郡园上海万科琥珀臻园上海万科琥珀之心
项目位置地处在宝山的美兰湖住
区，项目临近沪太路，距
离外环线仅5公里距离。

地处在宝山的美兰湖住区，
项目临近沪太路，距离外环
线仅5公里距离。

与琥珀郡
园一河之隔
地处在宝山的美兰湖住
区，项目临近沪太路,距离
外环线仅5公里距离。

区位分析宝山区，外环外，美兰湖
版块
宝山区，外环外,美兰湖版块
宝山区，外环外，美兰湖
版块
产品结
构
多层公寓叠加别墅、平层公寓联排、叠加别墅照片
建筑面
积
18万平米15万平米1。

8万平米
客户定位主要客户群体是具备一定的收入白领、中产阶级等群体.针对客户所处的不同人生阶段，度身打造与之匹配的舒适居所解决方案。

大到规划设计，小到材质的考虑，都确保符合不同人群的生活方式和需求，整个系列产品满足首置、首改、高端客户的不同需求。

综合分析位于发展潜力较大的城郊结合部，地理位置优越，交通便利，自然环境均较好。

可享受城郊的宁静生活，并根据项目所处之位置打造出独特的英式风情的住区模式。

源系列，提供位于郊区的住宅
近年，万科进入远郊的新系列产品。

(1)产生年代：近年，为拓展市场，上海万科开始对远郊城镇进行开发，锦源、尚源、晶源是这个系列产品的代表。

（2）项目位置：项目均位于郊区、致力于打造远郊高端住宅。

（3）产品结构：源系列产品多以联排、叠加别墅等为主。

（4）覆盖城市：源系列产品主要覆盖上海青浦区。

（5)客户定位：主要面向乐于居住在郊区，静享田园生活的都市人打造，项目多为联排、叠加别墅,需要目标客户具备一定的支付能力。

(6）综合分析：项目均位于郊区新城镇，充分利用周围自然环境，注重景观和生态的综合效应，营造出纯朴自然的都市田园风情。

注重绿化、环境和社区文化的营造，项目整体风格更为成熟和细致。

典型项目介绍：
名
称
上海万科晶源别墅上海万科锦源别墅上海万科尚源别墅
项
目位置位于青浦区赵巷镇位于青浦区赵巷镇
项目位于青浦区重固镇
区
位分析万科晶源，位于虹桥西，佘山
北,赵巷国际生态社区。

万科锦源是万科在赵巷板块的
又一重要项目,位于A9赵巷出口
附近
项目位于青浦区赵巷北,近赵
巷国际生态社区。

产
品
结
构
联排、叠加别墅联排、叠加别墅、花园洋房联排、小高层
照
片
建
筑
面
积
3万平米 4.6万平米15万平米客
户定位主要面向乐于居住在郊区，静享田园生活的都市人打造，项目多为别墅及花园洋房,需要目标客户具备非常强的支付能力。

综合分项目均位于郊区城镇，充分利用周围自然环境，注重景观和生态的综合效应,营造出纯朴自然的都市田园风情。

建设具有不同异域风情的小城镇.注重绿化、环境的营造,强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值,项目整体风格更为成熟和细致。

TOP系列，提供位于稀缺地段或占有稀缺景观资源的住宅
万科高档系列,其特征为占据稀缺资源或位于稀缺地段。

随着高端人群对空间、环境、乃至生活层面的追求益发精致高远,因此,不可复制的居住空间，独占性的稀缺自然景观，都成为万科打造高端人群生活圈的全新标志.
（1）产生年代：2003、2004年期间，万科开始打造其高档系列。

(2）项目位置:项目均位于城市中心区或周边拥有无可比拟的稀缺资源等，具有地段优势和景观资源优势等。

(3)产品结构：独栋别墅.
（4）覆盖城市:高档系列产品目前在上海、苏州等城市开始推广。

（5）客户定位：高收入群体。

（6）综合分析：项目均拥有明显的区位优势或占据稀缺资源，引发人对于生活品质的追求。

典型项目介绍：
照片
建筑
面积
9.3万平米6万平米
客户
定位
社会高端人群。

注重生活的享受和品质的追求。

综合
分析
项目均拥有优越的地段优势等，定位高端，是万科为都市高端人群打造的产品。

(四）成本管理
1、部门架构及人力资源配置
公司名称万科上海公司成本部招商上海成本部
部门成员人数16人（含部门经理）7人（含部门经理)
专职项目成本管理人员9人6人
部门及公司等综合工作人员7人（含部门经理）1人部门经理,其余由项
目成本人员兼职
公司11年预计产值约100亿约20亿
成本人均产值 6.25亿 2.86亿
万科专职项目成本工程师9人,非项目成本工程师6人(除部门经理)。

我司的成本部员工均为项目成本工程师6人,万科上海成本部的人均负责项目（产值）约为我司的2.2倍。

万科成本部非项目成本工程师占部门总人数的比例约为38％，主要负责部门成
本数据的积累、分析、市场价格的收集调研、其他部门的成本配合(如配合采购部招标、配合拿地测算等)、案例分析总结、部门其他工作等。

2、成本工作主要职责范围及管理模式
通过对比，从工作内容及管理模式上万科有以下特点：
（1)在项目开工后引入全过程投资监理，项目的施工图预算、预警按月审结、标书分析、工程进度款审核、结算及结算报告等日常成本管理的工作，均委托投资监理实施，成本部进行审核及把关。

（2)成本部的主要工作重心主要放在对成本影响较大的前期、测算、成本预控、反馈、价格商务谈判、成本数据的积累、市场价格的掌握等等方面。

（3）万科的总包、大部分分包均为战略合作单位，采用直接委托的方式,主要材料设备价格均有较全面的价格体系（采购部提供）,招标配合工作较少。

综上:我司成本部的大部分工作精力放在上述万科的第一项,日常成本管理工作中。

我司主要采用招标的方式，在项目开工中前阶段主要精力放在招标配合、标底、限价、标书分析上。

目前已开始采用总包及景观战略单位委托,并开始逐渐将成本工作重心前移，但由于各项目分期开发，招标结算工作重复穿插进行，放在前期设计阶段的成本预控、成本数据的积累、市场价格的掌握等方面的精力还不够. 3、成本权责划分
通过以上权责划分对比可以看出：
1、预警及按月审结的权责万科划分较细,需总经理审批的金额较高；
2、日常较多的工程进度付款只需审批到事业部经理。

我司需总经理审批的事项较多，加大了总经理的常态事项的审批工作.
4、绩效考核、结算等
万科的考核内容与我司基本一致，无KPI节点考核内容，但成本工程师自己制定的考核目标需按项目的完成节点要求制定，配合好项目的开发，项目部有项目成本工程师40%的考核权重.
按月审结，万科要求在预警项目完成后的一个月内审结，并审结全部在OA平台上进行；我司要求在预警完成后一个月内审结.项目结算完成时间的要求，万科比我司长。

5、值得借鉴与学习的经验
通过与万科的对标,万科成本部的管理模式以下几点值得借鉴:
（1）万科的部门架构及管理模式主要是基于公司发展较快、项目较多的公司背
景。

如在我司持续快速发展，项目日渐增多的情况下，可偿试引入投资监理,由较专业的投资监理公司完成日常的基础工作，基础工作量较大,但对总成本控制的影响相对较小，成本工程师做好造价咨询公司的把控和审核工作。

成本工程师的工作重心转移到对成本影响较大的前期、测算、成本预控、成本数据的积累、反馈、市场价格的及时真实掌握等方面，尤其是对总成本影响较大的设计阶段,及时配合测算反馈、为决策提供准确的专业意见，提高价格把控能力、商务谈判能力。

（2）如项目不断增加，可根据事项的重要程度及金额大小，充分授权各级人员，日常、常规的事项(如工程正常进款、金额较小的变更预警及审结等），主要由项目成本工程师、项目经理负责，可优化流程的审批时间，减少不必要的审批环节。

（3）成本部负责营销费用的总成本目标及配合年度预算审核,具体单项的营销费用在不超目标的情况下，由营销部主责。

成本部提供成本目标的额度,并及时进行动态成本反馈。

（4）按月审结的时间，我司要求预警后一个月内完成，但实际有部分预警内容在次月还未实施完成,签证单工程量的审核可能会有差异,目前总包战略协议中已增加按月审结的部分可支付进度款的约定，建议按月审结的要求为预警项目实施完成的一个月内。

（5）总包工程结算，我司要求在竣工结算完成后3个月内,但实际完成情况并不理想，主要是施工单位结算提交不及时，现有总包大部分为暂定量合同，结算难度增加.建议总包结算完成时间增加到6个月，同时加大对总包不及提交完整结算报审资料的惩罚力度。

（五）营销管理。