人才测评主要方法

人才测评主要方法
1．心理测验
心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。

这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。

通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

2．面试
面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。

包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）。

近年来结构化面试越来越广泛地被采用。

所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。

相对于传统的面试，它的优势在于：
针对性强――进行结构化面试的第一步工作是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。

因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。

标准化――针对应聘同一岗位的不同应聘者，结构化面试的题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。

这种标准化的测评方法大幅度地提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。

结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。

有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。

3．评价中心
评价中心技术综合运用了各种测评技术。

它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。

这种方法通常将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。

因此，这种方法有时被称为情境模拟的方法。

评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有文件筐或公文处理测验，无领导小组讨论，角色扮演，根据所给的材料撰写报告，演讲辩论，案例分析等。

文件筐作业
针对具体管理岗位，在一定时限内，要求人员处理报告、信函和备忘录等文件（与具体岗位直接相关的，来自组织内外部的典型问题），用以考察人员的实际管理岗位上的工作能力。

小组讨论
人员分为一定的小组，就企业某些争议较大的问题（如奖金分配、干部提拔等）进行讨论，最后形成以
书面形式的一致意见。

这种方法主要用以考察人员的综合素质和实际工作能力
案例分析
通过让被试人员阅读一些关于组织中的问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，以提交给更高级的管理部门来考察被试的综合分析能力和作出判断决策的能力，既可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。

企业人才测评新理念
发布时间：2010-01-05浏览次数：
人才测评：职场新气象
随着现代社会的飞速发展，人才流动性也越来越大。

报刊上登载铺天盖地的人才招聘广告，各类人才网站也如火如荼。

在人才招聘的高峰期，几乎每天都有大大小小的人才招聘会，这也给人力资源工作者带来空前的压力。

如何能在短时间内为企业找到最理想的人选，成为大家最为关注的焦点。

企业如今面临的市场环境瞬息万变，因此，很多企业都希望能够了解所招聘的高级主管在未来将会有什么样的表现，而不仅仅是他过去有过什么样的表现，但通常的招聘面谈并不能满足这种需求，所提供的信息存在很大的局限性，能做出录用决定的信息太少。

鉴于职场的迫切需要，人才测评逐渐被大家熟悉起来。

人才测评能为人才“看不见”特征提供量化依据，使选用人才的科学性、准确性和公正性大大提高。

并应用心理学、管理学、计算机及相关学科的研究成果，对人才的实际能力和潜在能力进行测评，根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价。

人才测评在我国虽是一个新兴行业，但已逐渐发展成为人力资源管理与人才开发工作中一个重要环节。

据北森公司对54家京、沪、深等地区的企业测评使用状况的抽样调查显示，有48.1％的企业正在使用或者曾经使用过人才测评技术，其中大型企业的比例更高，这表明中国的人力资源工作者也开始越来越重视心理测评在人才招聘中的应用了。

人才测评新理念
尽管人才测评的兴起不过几年，不过随着企业的逐步应用而需要越来越细化和个性化，不仅仅有适合中国的常模，更要有适合各个企业的“个性化常模”，对不同测评对象、不同岗位不能使用一样的模板。

北森公司基于职位能力要求，利用国际先进的人才测评理念，开发了中配通招聘选拔系统。

这是国内第一套基于“胜任力”模型的测评系统，该系统充分体现了“适职而配”的招聘选拔理念，一方面人力资源工
作者可以“自助式”地针对本企业相关职位选择相关测评，把握职位能力要求差异，设置企业“个性化”的测验，针对性地对人员进行定量考核；同时还可以利用绩优员工和应试者的结果进行匹配，并形成匹配系数，帮助做出人事决策。

美国Cisco公司于2005年3月成功运用该系统完成了7000人的校园招聘，极大的提高了招聘的效率和有效性。

在招聘选拔过程中，“管理”、“技术”等不同职位，对应聘者的素质能力要求各不相同。

例如在选拔后备人才的过程中，以往基本上是按照依靠人才现实工作表现和组织人事部门的经验，判断谁适合做技术、谁适合做管理。

这种做法是欠客观的，有的人才虽在术岗位上，但可能更适合搞市场销售；而在管理岗位上的人才，可能搞技术会更突出，实际中有很多这样的例子。

“骏马能涉艰，耕田不如牛；汽车能历险，渡河不若舟。

”人才也一样，根据其特点安排其最合适的岗位，才能使其发挥自己的长处，体现人才真正的价值。

建立科学的人才测评机制，正是通过对各类人才进行科学的鉴别与选择，让人才释放出最大能量。

国内测评产业新挑战
就我国而言，我国人才测评应用仍处在市场启动阶段，其显著特征表现在边引进、边吸收、边研制、边推广。

从数量和质量上看，国内人才测评软件数量不多，质量不高。

据了解，目前全国有数十种人才测评软件，但真正在全国有影响的还不足10种，这与拥有15000种之多的美国等发达国家相比，无论在数量还是在质量上均还有很大差距。

正是由于企业对人才测评的迫切需要，也使得人才测评不能仅仅依赖于一些国外的经典测验，这些“舶来品”或者是粗糙进行本土化的“半成品”，在应用中常常面临“水土不服”的尴尬场面，题目的设置不适合中国人的思维习惯以及文化特征，同时也缺乏适合中国人的“常模”和“样本”，无法有效衡量测评的结果。

因此，真正适合中国企业的测评产品必须是完全立足于本土科研的产品，属于我们中国人自己的测评。

在北森公司对“企业用户选择测评的标准”的调查结果中显示，“专业性”和“应用成熟”成为企业选择测评首要考虑的因素。

从企业终端考虑，国内测评舶来品居多，缺乏“正品”；市面上新出的各类测评为鱼龙混杂，难以辨别。

因此专业和信赖始终是企业消费的头号障碍，绝大多数企业不会为游离的测评系统予以过高的关注。

可见能够领导测评消费市场的专业供应商，权威专业是信赖的根源和保障。

因此，对于中国人才测评产业的“品牌”建设，任重而道远。

人才测评：帮你重新认识自己
发布时间：2010-01-05浏览次数：
关掉手机，屋子里静得只能听见墙上挂钟的滴答声。

一张100多道选择题的答卷摆在面前，我需要在20
分钟内完成。

两天后，一叠厚厚的“诊断报告”交到我的手中。

“根据测评结果，你的个性特征及工作行为风格是这样的……”。

我很诧异，一份试题竟然清楚地描述出了我的性格特点、工作行为风格、潜在的特质、能力和倾向等，一下子让我对自己又有了“重新认识”。

这不是考试，而是人才测评，替我解读报告的是航天人才开发交流中心的人才测评师。

人才测评，是为组织机构招聘、选拔、配置、评价人才以及个人职业生涯规划等方面提供科学依据，为提高个体和企业的效率和效益而在近年来出现的一种服务。

通过测评，可以帮助一个处在迷茫阶段的职场中人找到新的出口，也可以帮助用人单位更精准地招聘、使用、调配、考核人员，还可以帮助团队找到知识结构的不足等等。

情商与智商的综合考量
人才测评是一个舶来品，最初应用于战争中对军官和士兵的选拔。

上世纪60年代以后，这种方法逐渐广泛应用于从挑选学徒工到总经理的各项工作中。

经过近些年的发展，作为一种人才考量的手段以及人才选用的理念，“人才测评”由跨国企业从欧美带到了中国大陆，并迅速被国有大型企业所借鉴。

现代企业越来越在“人”的问题上达成共识：“人”是实现企业持续发展的“杠杆”。

十字路口的选择，对企业与个人而言，都至关重要。

人才测评的内容是直接影响工作绩效的个体因素。

许多研究表明，直接影响工作绩效的个体因素主要包括：概念认知能力、情感智慧、社会行为能力、行为风格及专业知识和技能。

在西方发达国家，人才测评方法的信效度已经达到80%以上，也就是说在实际应用中，10个人中有8个人能够从测评中得到正确的指导意见。

作为航天系统专业的人才交流与服务平台，航天人才开发交流中心敏锐地嗅到了人才测评的巨大需求。

经过这些年的不断摸索，在借鉴国内外先进经验的基础上，航天人才开发交流中心形成了一套人才招聘与引进、人才培养与使用、人才激励与考核的完整系统。

“不同阶段的员工所进行的考评有所区别”。

航天人才开发交流中心人才测评师告诉记者，“新员工招聘和员工晋升，他们所接受的测评是不同的。

”
人才测评师所提到的“考评”主要是指一套试卷形式的“测试”，此外，根据雇主的需求，他们会细化测试方案，甚至还会通过多种形式来进行人才潜能的深度挖掘。

同时，测试师会根据答题情况形成分析报告，内容涵盖测试者的心理素质和能力素质，以及岗位胜任情况。

“这种智商和情商的综合考量，能够最大程度地折射出个体和企业的匹配度。

为测试者进行职业选择以及企业的员工任用、岗位调整以及晋升提供参考依据。

”测评师形象地告诉记者，如果把员工已经发挥的素质称为“冰山上的一角”的话，那么测试的目的，就是为了挖掘“大块的冰山”。

航天推广呈燎原之势
在一些世界500强企业中，员工每年通常会接受两个“检查”，一个是身体健康状况检查，另一个则是人才素质测评。

作为一种公认的人力资源的优化办法，人才测评目前正在航天单位中推广。

航天科技财务公司在人力资源管理的各环节，如招聘、转正定级、干部选拔、考核等，引入了人才测评手段。

一院人力资源部在2006年就把人才测评作为选拔干部的手段，并在2007年进一步加大推广力度。

部分厂所副局级干部40余人以及副处级干部10余人最终通过测评脱颖而出。

“针对人才选拨的需要，测评部专门选用了中高端的测评系统。

”据人才测评师介绍，测评之后，测评部站在用人单位的立场上出具了详细的报告，除了为用人单位出具竞聘人员《工作行为风格及个性特征报告》及《人职匹配报告》之外，他们还对测评结果及报告进行了提炼、概括和归纳，形成了《工作行为风格综述》报告。

“这三个报告，形成了一个体系，可以使雇主对被测人员的性格、人职匹配度、潜能进行一个科学的判断。

”
而对于很多高端职位的招聘，出于成本高、风险系数大等因素的考虑，很多雇主对最佳人选往往举棋不定。

去年4月，长城公司面向社会公开招聘总裁助理、子公司副总经理的职位，引得应者云集。

长城公司非常重视此次招聘工作，希望在短时间内对竞聘人员有较全面的、深层次的了解。

航天人才开发交流中心测评部根据此次招聘的特点，精心策划了适合雇主需求的测评项目方案，并专门选用了面向社会招聘高端人才的测评技术、工具和方法，对竞聘人员实施了有效的测评。

除了应用于干部的选拨和员工的竞聘外，人才测评也被应用于干部考核中。

五院、十一院在干部考核时引入了人才测评，并进行了有效的创新。

众所周知，目前对干部考核主要从三方面着手，包括工作业绩、工作态度和工作能力。

在这三个指标中，工作能力是一个难以量化的指标。

十一院在今年的考核中，人力资源部门按照该院主管领导的要求，将工作能力提炼出了几个能力要素：包括学习力、创新力、组织协调力、团队领导能力等，对每个干部的能力进行量化测评，并与个人的工作业绩、工作态度等考核相结合，最终得出个人的任职现状和考核情况。

“对组织而言，唯一的、长期的、持久性的竞争优势是人。

一次高效的测评，能够为雇主和员工本人提供更加明智的选择。

”人才测评师告诉记者。

他是总经理的最佳人选吗？
发布时间：2008-12-01浏览次数：
“一致看好”＝“真正合适”？
最近，国内某知名日化集团（以下简称D集团）正在对下属各区的总经理进行一年一度的绩效考核与工作评估，以此决定明年的人事任免。

作为市场重镇的华南大区，总经理人选却是飘摇不定，近两年来走马灯似地换了好几人。

今年初，五家国内知名猎头公司曾先后向D集团推荐了9人，但真正被董事会看好的也就一个人。

这个人姓靳，35岁左右，国际MBA，有三年外企服务背景，也曾经在D集团国内市场最强劲的竞争对手中担当过两年的市场总监，8月份空降到D集团，之后被委以华南大区营销副总经理之任。

走马上任三个多月，董事会明显地感觉到了靳副总的专业能力和高效的执行力。

比如，销售团队的组建与培训体系的建设初见成效，新招聘来的30多名大学生很快走上市场第一线，老队员的状况也明显回升，这一点充分印证了他作为营销管理高手的专业能力；上任伊始，他还顶住了各方面的压力，彻底贯彻了集团关于优化营销管理体系的战略思想，体现出他优秀的执行力和强势的领导风格……
三个多月的市场检验，靳副总应该说为董事会交了一份满意度较高试用期答卷，他自己也感受到了董事会的信任和满意，期待着08年能晋升为华南大区总经理。

董事会中的多数董事也认为靳副总应该是华南大区总经理的不贰人选。

作为D集团的董事长、掌门人，曹总裁显然不会忘记前几任华南大区总经理或离或辞的教训。

他对近两年来华南区高管频繁换人造成的市场起伏痛彻犹深，因此，他不愿再看到所谓的众望所归，他也不想听到众口一词的评弹，他更想听听基层员工的声音，听听第三方的声音，特别是专业人才“质检”机构的声音。

于是，一方面，他让集团人力资源部按既定的程序对华南区中高层管理干部进行考核，另一方面，他想起了四年来一直保持紧密合作关系的智尊测评，希望借助专业的人才评估技术，给D集团一个是否为靳副总晋级的理由和依据，避免重陷以往先凭印象选拔高管、再用实践检验真伪的用才误区。

那么，靳副总的素质与能力到底是否适合于担当D集团华南大区总经理一职呢？人才“质检”机构又从哪些方面入手为靳副总把脉，找到D集团华南大区总经理最需要具备的东西，以及靳副总现在所拥有的与所缺乏的东西，从而最终做出客观、科学的评估？
孤立地评估人才无异于扼杀人才
智尊测评认为，脱离人才所在企业的文化及其担当的岗位职责，孤立地评估一个人才显然是不科学的，也是毫无意义的，更是不公平的。

对于D集团董事长所犹豫难决的华南大区总经理人选，智尊测评认为，首先要站在D集团的企业竞争战略层面上，去把握和清晰地界定华南大区总经理应担负起的岗位职责与领导方向、战略目标，然后在此基础上科学地制定出符合该领导岗位的胜任力素质模型。

唯其如此，才可能在评估候选人素质与能力时做到客观公正、有据可依。

再次，需要结合D集团的企业文化，挖掘华南大区总经理候选人在价值取向、职业动机等“冰山以下”的深层次、潜在的因素，据此对照“人与组织”、“人与企业”的匹配度，则可以知晓人才在岗位胜任能力具备的条件下，是否还会遭遇“水土不服”？
基于这样的评估思维，智尊测评顾问组与D集团高管及人力资源部进行了充分的沟通和交流，明确并共同修订了D集团企业竞争战略目标导向下的华南大区总经理的岗位职责。

□华南大区总经理岗位职责-----
1. 组织制定和实施华南区战略和年度经营计划，明确华南区的发展方向和年度重点工作。

2. 领导建立和不断完善华南区的组织体系和工作体系，保证公司稳定和健康发展。

3. 决定华南区日常经营活动中人事、业务、经营等方面的重大问题，保证公司日常经营活动稳定和高效地开展。

4. 组织建立华南区内外良好的沟通渠道和沟通机制。

5. 监督和指导华南区日常管理工作，确保其工作的顺利开展。

在此基础上，智尊测评结合D集团的企业竞争战略需要，从以下7项关键指标上构建华南大区总经理的胜任力素质模型，分别是：战略思维、决策能力、影响力、组织协调能力、统筹规划能力、沟通能力和成就导向。

因为建立起了这套评估“标尺”，智尊测评以下的评鉴方式就显然是有根有据，顺理成章了。

首先，运用智尊首创的“四维度测评”理论，建立全方位的人才评估体系，从岗位胜任力、职业倾向、职业价值观、行为风格等四个方面对候选人进行测评；其次，导入系统的测评方法，针对本次测评职位的特点，智尊测评运用了AC（人才评价中心技术），特别编制相应的测试题目，应用以下的测评方法实施测评：
◎半结构化面试◎BEI访谈◎案例分析
◎公文筐测试◎心理测评
通过以下的测评结果，结合智尊测评所进行的半结构化面试、BEI访谈、公文筐测试及案例分析等综合测试手段的相互印证，智尊测评基本上对靳副总这个候选人有了如下的评判。

关于岗位胜任能力
根据华南大区总经理胜任力素质模型对候选人进行岗位胜任能力测评，可以看出该候选人
在七项关键性管理素质表现一般，其中五项素质处于中等水平，作为总经理的最关键的两项能力“战略思维”、“影响力”则显得非常薄弱。

关于职业倾向
测试结果显示，该候选人以下方面的鲜明特征引起了智尊测评顾问的高度关注：
1、具有现实倾向，属于技术和运动取向，有相对较强的身体技能及机械协调能力；
2、做事稳健、务实，喜欢从事规则明确的活动及技术性工作；
3、喜欢高度有序、要求明晰的工作，不适应规则模糊，自由空间大的工作。

根据以上两项测评数据，智尊测评分析指出，从职业类型上看，该候选人明显偏向操作型，是一个偏向执行而非管理、领导的职业类型。

关于职业价值观
智尊测评顾问从测试数据中捕捉到了该候选人如下方面引起D集团关注的特征，并随后在D集团人力资源部的配合调研下得到了证明：
1、缺乏自主性，喜欢由他人来安排自己的工作，喜欢用既定的方法解决问题。

2、在工作中多运用传统的解决方式，对运用自身才能灵活处理问题的意识不强。

关于行为风格
测评数据显示，该候选人在行为风格上除了沉稳和勤奋、注重效率、善于控制自己的情绪等优点外，如下特征又显然会掣肘作为总经理的思维、视野和格局，不利于内部的沟通、协调与和谐：
1、习惯遵循那已有的程序和架构，可能会要求他人按照自己的方式去做事，因而有时显得专制而不够宽容。

2、习惯逻辑分析，就事论事，不愿意接受那些看不到实际用途的想法和观点，因此有时显得固执己见。

3、不善于理解别人的需要，不懂得在适当的时机表达自己对他人的认同，有可能会无意间伤害他人的感情。

4、着眼于现实，重视稳定而有拒绝冒险的倾向，因此有时会令人感到缺乏创意，过于僵化。

5、过于关注细节，但可能会由此而无法很好地对大局以及未来的局势进行把握，缺乏远见。

通过以上的综合评鉴，智尊测评顾问组认为，该候选人在工作中的优势表现为：
1、办事比较精确，希望第一次就能把工作做好；
2、乐意遵循确定的日常安排和传统的方针政策；
3、每次都能把注意力集中在一个项目或者任务上；
4、具有灵敏的组织能力；
5、一丝不苟，认真专注地对待具体问题的事实和细节；
6、相信传统的可取之处，并且能够遵循传统模式；
7、明白清晰的工作伦理，认为高效率和多成果是很重要的；
8、对实现目标有毅力和决心。

该候选人在工作中的不足也明显反映出其担当总经理职位可能带来的潜在风险：
1、不愿意尝试新的，没有经过考验的观点和想法；
2、对需要很长时间才能完成的项目和任务缺乏耐心；
3、有时会因为过于专注近期目标而忽略长远需要；
4、办事死板，必要的时候可能难以或不愿适应新情况；
5、难以看到问题的整体以及行为的长远影响；
6、可能对于方针或者决定将会对别人造成什么样的影响缺乏敏感；
7、可能不愿意根据实际需要改变努力的方向或者调整投入的多少；
8、不愿意促成必要的改变，甚至不愿意支持经过仔细考虑的风险行为
智尊测评顾问组最终给出的评估意见是：
虽然候选人的成就导向和组织协调能力表现相对突出，并具有较强的责任心，但其作为总经理一职所需要的统筹规划能力、决策能力、影响力、战略思维、沟通能力均明显偏弱，基本上仅能够胜任目前的营销副总职位。

鉴于D集团华南大区总经理身处竞争最激烈、市场地位最重要的战略要塞，D集团非常需要华南大区总经理具有很好的战略规划能力、超强的领导力、影响力和统筹运作能力，而不是寻找一个执行者、实施者，更不需要一个思想上相对保守、能力上难孚众望的领导者。

基于此，智尊测评认为，对应于“总经理”这一职位，候选人目前的综合素质离胜任条件还有一定程度的差距。

建议可以先作为重点培养对象，在实际工作中经历更多的挑战与实际考验后，再根据其实际工作表现，结合其与D 集团文化、核心价值观的适应性来作出进一步的适当的人事决策。

D集团董事会接到智尊测评的报告后，为此专门召开会议进行了讨论，董事会结合人力资源部深入华南区对基层员工深入访谈所作的报告，印证了智尊测评顾问组评估报告的严谨性、科学性和客观性，曹总裁的评语是“智尊测评顾问组此次的评估报告无懈可击，让我们规避了一次重大的人事决策失误，教训可谓深刻之极！”
人才选拔中的测评方法与技术
发布时间：2008-11-24浏览次数：
现代社会是人才的社会，人才是决定一个组织生存和发展的关键。

但怎样才能选拔出真正的人才，做到人岗的最佳匹配呢？这便是人才选拔中测评方法、测评技术的问题了。

测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。

笔者通过对大量文献资料的查阅和实践的考察，将人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。