人力资源开发与管理概论培训与开发ppt课件
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的权利。
培训的种类和内容
职前培训
一般性培训
专业性培训
公司的历史、传统与基本 方针
公司风气，公司理念、价 值观
本行业的现状与公司的地 位
企业的制度与组织结构
产品知识、制造与销售
公务礼仪、行为规范
就业规则、薪酬与晋 升制度
劳动合同
安全、卫生、福利与 社会保险
技术、业务、会计等 各种管理方法训练
在职培训
工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相
实施培训
模拟 角色扮演 内部网 远程教育 自学
授课
• 成本最低
由于MBA教育模式的冲击，授课 式培训开始注重讲师与受训者的 互动，受训者经验与感受的交流 案例式教学法的应用，决定了授 课式培训人数不宜超过25人。
讨论会
适用于人数较少的群体培训。 提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。 培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。 对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 适宜由企业高层领导组织非知识性培训
任务 决定培训内容 分析 应该是什么
决定谁应该接
人员 分析
受培训和他们 需要什么培训
分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
简单分析培训需求的方法
培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来
远程教育
借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现 人员异地交互的一种教育培训方法。
与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可 视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内 一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐 普及。
自学
• 集体培训与自学结合。企业及可以要求 员工通过
• 局域网自学，也可以指定或者提供学习 资料，提
工作轮换
能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多 方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。 企业因此而获得人员调配更大的灵活性。 工作轮换的原则：
岗位工作内容应具有相似性 轮换对象应具有能力开发的潜力与动机
录像培训
企业可以购买或自制培训用的录像材料 可以异地培训，节约旅行成本 可以对不同对象重复使用而不增加成本 在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。 不适宜进行技术、技能性培训 开发费用比较高，不适宜自行开发
模拟培训
适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确 反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。 经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等 培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系 使受训者获得改进工作的启发。
案例培训
对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典 型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。
TRAINING AND DEVELOPING
培训
任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助 于达到组织目标的系统化过程。
根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其 实施的培养和训练。
培训的作用
可以大大提高员工的工作绩效水平 可以增强企业和个人的应变能力和适应能力。 可以提高和增强员工对组织的认同和归属感。 培训和开发是企业的义务和责任，接受教育培训是职工
管理人员培训 专业性培训
观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商
行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训
教育培训体系
新员工培训
目的
互相了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感
• 倡或要求员工利用业训内容或形式进行改进
途径
反映：受训者对培训的印象如何 考试（学习效果）：受训者对培训内容的掌握程度 行为：受训者接受培训后工作行为的变化 结果：培训导致的组织相关产出的变化
方法 对照组 时间序列设计
培训策略
将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系 将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃 大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。
企业发展规划
人力资源规划
新项目的需要
日常对员工的观察
集中出现的错误或欠缺 普遍存在的能力不足
绩效考核结果
业绩、能力、态度差距 员工绩效改善计划
政策法规需要
必须持证上岗
必须继续教育
设定培训目标
根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内 容、培训方法和培训效果评估的标准。
知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果
特点：真实性、实用性、参与性强
案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相 结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力， 又可以锻炼团队合作能力。
企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可 以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。
局域网
网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段 文字、图片、音像资料都可以成为培训材料 突破了培训必须统一时间与地点的传统概念 成为企业培训研究的新方向——知识管理
如何进行培训
需求分析阶段
培训需求评估
设计与实施阶段
目标确立
培训内容与方法 设计
实施培训
评估阶段
制定标准
对参训者预先测验
培训监控 培训评价 后果评价
反馈
培训需求分析
分析
目的
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
具体方法举例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境
内容
企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境
形式
参观 录象 面谈 导师 讲课
管理人员培训
目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息
形式
在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练
例:测量员测量仪器操作培训
知识目标：如何正确使用测量仪器 行为目标：正确使用测量仪器进行工作 结果目标：测量员全部可以正确使用测量仪器
培训设计和提交
设计培训内容
• 循序渐进，逐步深入 • 根据培训对象的接受能力设置培训内容 • 密切联系企业实际 • 理论方法与案例结合力求生动
选择培训方法
培训的种类和内容
职前培训
一般性培训
专业性培训
公司的历史、传统与基本 方针
公司风气，公司理念、价 值观
本行业的现状与公司的地 位
企业的制度与组织结构
产品知识、制造与销售
公务礼仪、行为规范
就业规则、薪酬与晋 升制度
劳动合同
安全、卫生、福利与 社会保险
技术、业务、会计等 各种管理方法训练
在职培训
工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相
实施培训
模拟 角色扮演 内部网 远程教育 自学
授课
• 成本最低
由于MBA教育模式的冲击，授课 式培训开始注重讲师与受训者的 互动，受训者经验与感受的交流 案例式教学法的应用，决定了授 课式培训人数不宜超过25人。
讨论会
适用于人数较少的群体培训。 提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。 培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。 对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 适宜由企业高层领导组织非知识性培训
任务 决定培训内容 分析 应该是什么
决定谁应该接
人员 分析
受培训和他们 需要什么培训
分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
简单分析培训需求的方法
培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来
远程教育
借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现 人员异地交互的一种教育培训方法。
与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可 视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内 一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐 普及。
自学
• 集体培训与自学结合。企业及可以要求 员工通过
• 局域网自学，也可以指定或者提供学习 资料，提
工作轮换
能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多 方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。 企业因此而获得人员调配更大的灵活性。 工作轮换的原则：
岗位工作内容应具有相似性 轮换对象应具有能力开发的潜力与动机
录像培训
企业可以购买或自制培训用的录像材料 可以异地培训，节约旅行成本 可以对不同对象重复使用而不增加成本 在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。 不适宜进行技术、技能性培训 开发费用比较高，不适宜自行开发
模拟培训
适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确 反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。 经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等 培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系 使受训者获得改进工作的启发。
案例培训
对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典 型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。
TRAINING AND DEVELOPING
培训
任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助 于达到组织目标的系统化过程。
根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其 实施的培养和训练。
培训的作用
可以大大提高员工的工作绩效水平 可以增强企业和个人的应变能力和适应能力。 可以提高和增强员工对组织的认同和归属感。 培训和开发是企业的义务和责任，接受教育培训是职工
管理人员培训 专业性培训
观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商
行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训
教育培训体系
新员工培训
目的
互相了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感
• 倡或要求员工利用业训内容或形式进行改进
途径
反映：受训者对培训的印象如何 考试（学习效果）：受训者对培训内容的掌握程度 行为：受训者接受培训后工作行为的变化 结果：培训导致的组织相关产出的变化
方法 对照组 时间序列设计
培训策略
将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系 将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃 大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。
企业发展规划
人力资源规划
新项目的需要
日常对员工的观察
集中出现的错误或欠缺 普遍存在的能力不足
绩效考核结果
业绩、能力、态度差距 员工绩效改善计划
政策法规需要
必须持证上岗
必须继续教育
设定培训目标
根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内 容、培训方法和培训效果评估的标准。
知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果
特点：真实性、实用性、参与性强
案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相 结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力， 又可以锻炼团队合作能力。
企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可 以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。
局域网
网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段 文字、图片、音像资料都可以成为培训材料 突破了培训必须统一时间与地点的传统概念 成为企业培训研究的新方向——知识管理
如何进行培训
需求分析阶段
培训需求评估
设计与实施阶段
目标确立
培训内容与方法 设计
实施培训
评估阶段
制定标准
对参训者预先测验
培训监控 培训评价 后果评价
反馈
培训需求分析
分析
目的
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
具体方法举例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境
内容
企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境
形式
参观 录象 面谈 导师 讲课
管理人员培训
目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息
形式
在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练
例:测量员测量仪器操作培训
知识目标：如何正确使用测量仪器 行为目标：正确使用测量仪器进行工作 结果目标：测量员全部可以正确使用测量仪器
培训设计和提交
设计培训内容
• 循序渐进，逐步深入 • 根据培训对象的接受能力设置培训内容 • 密切联系企业实际 • 理论方法与案例结合力求生动
选择培训方法