任职资格与员工能力管理第二版

“行为认证” 是核心
行为认证
＋
技能测试 知识考试
认证结 果审批
可选择
认证 结果 反馈
任职资格等级认证流程框架
认证领域的专家 （2-4人）
直接主管 （1人）
被认证员工
下属/被指导人员 （1人）
认证小组成员构成
行为面谈 （STAR行为面谈）
工作结果 （看工作结果如何）
工作结果样本 行为举证的方法
第三方证词
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
管理 技术 专业 生产
三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划
第八章 人才梯队建设
第一节 人才梯队建设的误区
一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马”
第二节 任职资格与人才梯队建设
一、基业长青人才梯队建设系统模型
二、职业发展通道等级划分和命名
组织对员工能 力的需求
内部各通道级别 之间的横向对比
职业发展通道 设计
业界普遍的设 计方法
人才成长的自 然规律
职业发展通道设计的分析维度
职业等 普通等 基础等 预备等
五级 （专家）
四级 （资深者）
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
资深测试 工程师
资深服务 工程师
UI设计师
高级软件 工程师
高级测试 工程师
高级服务 工程师
软件工程 师
测试工程 师
服务工程 师
助理软件 工程师
助理测试 工程师
助理服务 工程师
某企业技术人员职业发展通道
资深销售技 术工程师
高级销售技 术工程师
销售技术 工程师
(4)双重职业发展通道
★★★ ★★
5级
★ ★ ★ ★ 4级
人力资源总监/人力资源总经理 人力资源部副经理/经理
高级绩效管理主管
高级训练发展主管
绩效管理主管
薪酬福利主管
训练发展主管
人资规划主管
绩效管理专员
薪酬福利专员
培训专员
某企业人力资源人员发展通道
人事专员
(2)横向职业发展通道 (3)网状职业发展通道
资深系统 工程师
系统工程 师
高级UI设 计师
资深软件 工程师
人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励
人力资源增值
职业发 展通道
任职资 格标准
任职资 格等级 认证
战略 与
文化
流程 与
组织
人力资 源政策
与 制度
第七章 人才培养体系
第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系
一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系
第二节 制订人才培养计划
一、人才培养需求分析 比较
现代人力资源管理 潜力开发和发展 企业战略管理 帮助与服务
传统人事管理与现代人力资源管理的差异
基于能力（能力管 理）
基于工作（职位管 理）
二、员工能力管理大系统
企业战略目标
愿景与使命 工作文化及价值观
企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
组织架构
工作分 析
职位族 划分
职位评 价评估
人力资源规划 招聘与调配 培训与发展
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成 工作所需的知 识和技能
• 开始发展相关 领域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家 指导阶段
通过他人而 作出贡献
专业知识 /基本技能
➢ 产品知识 ➢ 技术知识 ➢ 工具
必备知识/
基本技能
环境知识
公司知识
➢ 竞争对手情况 ➢ 国际惯例 ➢ 行业惯例 ➢ 国家法规与政策
➢ 公司制度与政策 ➢ 公司组织结构 ➢ 相关业务流程 ➢ 公司企业文化
必备知识与基本技能的构成
二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
覆盖面窄/适中的职位体系与任职资格体系的对应关系
任职资格管理体系
职业发展通道
任职资格等级 标准
任职资格等级 认证
1.职位族 梳理/职业 发展通道
设计
任职资格体系的导入 任职资格体系的导入
2.任职资 格等级标
准设计
3.任职资 格等级认 证流程/管 理制度设
计
4.任职资 格等级认
证
任职资格体系建设流程框架
5.任职资 格应用体
系设计
第二部分 任职资格体系设计
第三章 职业发展通道设计
第一节 职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
文化 等软
环境
薪酬
员工 激励
氛围
条件 等硬 环境
职业 发展
员工激励的三个维度
5.自我实
成 长
现需要
型
需
4.尊重需要
要
3.社交需要
缺
乏
2.安全需要
型
需
要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
• ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习
• ……
任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成
第二节 员工能力管理大系统--人力资源管理体系
一、人力资源管理的变迁
管理着眼点 管理中地位 与部门的关系
传统人事管理 合理安排与使用
行政事务管理 监督与控制
一、“以人为本”--能力管理的兴起 二、能力多棱镜
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
三、能力评价方法的演进--任职资格的起源 四、NVQ的基本概况
第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格 二、职位资格
第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系
第四节 任职资格体系构成及构建过程
三、任职资格级别、级等的内在涵义
四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
职位/角色类别
产品专家
资深工程师
高级工程师 ③ 工程师
助理工程师
职业发展通道
五级
②
四级
三级
①
二级
一级
路径一：因材适用型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
③
高级工程师
①
工程师
②
四级 三级 二级
助理工程师
一级
其它培养措施
工作规范
知识与技能
必备知识 工作方法/技能
培训 适合培训解决的问题
不同培养措施适合解决的问题
需求分析发现的情形
用培训解决方案是否最佳
1
员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知 识等
最佳
2 员工没有收到绩效反馈信息
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训
3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具
影响 力族
• 影响力 • 关系建立 • ……
自我 概念
族
• 团队合作 • 人才培养
• ……
• 演绎思维 • 归纳思维
• ……
• 自信 • 灵活性
• ……
素质要项的组成
①
②
行为 要项
③
主动程度（复杂程度/努力程度）
素质要项标准分级定义的维度
第三节 必备知识与基本技能设计
一、必备知识与基本技能的构成
★ ★ ★ 3级
★ ★ 2级
★
1级
管理通道 领导者 管理者 监督者
专业通道 资深专家
专家 骨干
有经验者 初做者
华为五级双通道模型图
第二节 职业发展通道设计
一、职位族
职位族
职类
子类
职位
职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系 二、为什么要划分职位族、职类
三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道
职位
7
员 工工作具输备出执、行工任作务结的果知或识工和作技反能馈，不但足工作输入、不一定最佳，主要是业务流程问题
适合或不适合用培训解决问题
三、制订人才培养计划
第三节 基于任职资格的培训课程体系设计
一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计
能力提升培训
管理类 基础课程
管理三 级课程
管理四 级课程
新
专业初
第二节 任职资格行为标准设计
一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构
行为标准
第一层
行为模块 1
第二层
行为要项 1
第三层
标准项 1
行为模块 2
行为要项 2
标准项 2
行为模块 ……
行为要项 ……
标准项 k
行为模块 n
行为要项 m
n=4~6
m=3~5
k=2~3
行为标准的层次结构
用“行为 语言”描
三、任职资格等级认证管理
职业等 普通等 基础等 预备等
五级 四级 三级 二级 一级
企业人才结构“钻石模型”
小步快跑
第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型
能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换
七、标准项设计
行为内容
行为标准
行为方式 行为结果
衡量标准
做什么？ 怎么做？ 输出结果？ 输出质量？
工作过程行为标准项区分维度
①②
行为 要项
③
行为的一贯性（频次）
八、素质要项标准设计
• 成就导向 • 主动性
• ……
• 人际理解力 • 客户服务 • ……
帮助 与服 务族
管理 族
目标 与行 动族
认知 族
基于工作 ◆
职位族/职类
5
基于能力 职业发展通道
5
4
4
3
3
2
2
1
1
职位族、职类与职业发展通道的关系
第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型
1 第一级 初做者 学习阶段
通过按指令 做事而贡献 于组织
2 第二级 有经验者 应用阶段
通过自己能 独立工作而 作出贡献
3 第三级
骨干 扩展阶段
通过自己的 技术专长而 作出贡献
述
三、行为模块设计
•职位说明书 •部门职责 •业务流程文件
•业务人员访谈
•业界先进经验 •企业战略 •部门规划
四、行为要项设计
已经开展的工作 待开展的工作
工作模 块列表
行为模块设计思路
关键工 作领域
能力短板
业务 持续 发展
活动1
活动2
……
活动n
逻辑顺序
上
外
左
右
内
下 活动范围
五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言
员工能力评价的三大要素 三、任职资格等级标准设计的三种模式
工 作 行 为 标 准
●
素 质 标 准
某通道工作过ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ程行为标准
某通道专业素质
全员通用职业素养
源于某通道“核心工 作领域”对员工综合
技能的要求
源于某通道“核心工 作领域”对员工专业
素质的要求
源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素
质要求
任职资格等级标准模型
路径二：火线提拔型
第四章 任职资格等级标准设计
第一节 任职资格等级标准的构成
一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成
意愿、 需要与 动机
绩效产生过程
投入
过程
知识、经验
工
作
过
专业技能
程
产出
工 作 绩 效
绩效管 理/价 值评价
薪酬激 励/价 值分配
绩效产生过程示意图
个人素质
工作过程行为
工作绩效
第五章 任职资格等级认证
第一节 任职资格等级认证的目的
一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的
第二节 任职资格等级认证操作要点
一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧
阶段一：确定通道、划分级别
“主管推荐” 为主
主管推荐 个人申请
资格审核
阶段二：确定等级
战略规划
业务规划
任职资格体系构建
人力资源规划
专业中
员
技术类
级课程
……
级课程
工
适用课程
专业初
专业中
入
级课程
级课程
职
专业初
专业中
培 训
专业类 适用课程
级课程
……
专业初
级课程 专业中
级课程
级课程
生产类 适用课程
专业初 级课程
……
专业初 级课程
专业中 级课程
专业中 级课程
分类、分级的培训课程体系
管理五 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
现状
理想状态
发现差距 人才培养需求分析
二、人才培养措施的选择
任职资 格等级
五
四
三
二
任职资格要 求技能水平
任职资格实 际技能水平
一
要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 标准内容
员工任职资格行为要项达标分析图
岗位角色
角色定位 职责要求
不完全适合培训解决问题
意识指南
角色转变 职责与目标
4
对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训
工认为绩效奖励不具有激励作用
解决方案式对主管进行培训
5 员工不清楚理想的绩效标准
不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
6
员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样
不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
任职资格与员工能力管理
20090614 by Belinda
第一部分 概述
第一章 华为的任职资格管理实践
第一节 梯队建设的制度化
一、市场部集体辞职--发展转型期的新老接替 二、内部创业--组织转型期的新老接替
第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理
第二章 任职资格概述
第一节 任职资格的发展历程
• 对某领域有深 刻而广泛的理 解
• 具有创新思想 和方法