浅谈精益项目管理水平提升方法

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浅谈精益项目管理水平提升方法
■ 云南电网昆明供电局 彭仕欣
精益管理是精益生产系统管理
（TPS）成功经验的总结具体化，是精
益生产系统向领导管理系统的全面推
展和深层次延伸，通过不断的提高顾
客满意度、积极的降低成本、集中性
的提高质量、加快整体的关键流程速
度和改善资本投入，使企业实现经济
效益完美的最大化。

精益项目则为企业提升自身短板
提供了有效的方法和工具。

针对不同
的业务范畴和特定领域，精益项目实
施类别可以进一步细分为三类：现场
改善、管理优化和业务创新。

在实施
过程中各企业可以根据专业项目要点
特征，结合身发展特点和资源条件，
选择相应的开展方式和工具方法。

通
过提炼形成一批重点精益项目，合理
配置资源，集中力量实施，推动企业
补齐“短板”，提升业务水平。

在实
现业务提升的同时，培养出一批精益
管理骨干及基层技术技能工匠才，为
企业可持续发展提供长效持久动能。

尤其是县级供电企业管辖的农网，设
备相对老旧，管辖面积相对较大，人
口相对较少，在广大人民群众生活水
平日益提高，对高质量高品质电力供
应提出更高要求的形势下，农村供电
所面临诸多挑战。

实施精益项目，特别是县级供电
企业、农村供电所可以通过小而精的
现场改善型项目来补齐短板，提升管
理水平，以满足客户需要。

登高望远，系统策划推进
领导重视是关键。

精益项目前期
策划过程中，领导重视是关键，所以前
期策划选题时须明确精益项目定位问
题。

重要的精益项目就应该清晰明确地
定位为“一把手”工程，高层管理人员
应当亲自领导，承担精益项目的倡导者
角色，参与到精益项目的立项审批、设
定目标、项目评审、资源调配等环节
中，统一协调部署精益项目开展，为精
益项目提供强有力的支撑。

系统思维要建立。

精益项目前期
策划过程中，系统性思维至关紧要。

精
益项目策划阶段需要立足单位整体，进
行前瞻性、长远性思考：在组织上，关
注上下级单位进行全方位的思考；在时
间上，关注全年精益项目开展时间节
点，并结合各层级单位工作运转周期，
尽量早策划早开展；精益项目的实施层
级上，要关注黑带、绿带、黄带的比
例、项目成员组成和项目收益成果。

只
有进行了系统策划推进，才能为项目后
续顺利实施进行长远布局。

支撑战略，注重全局思考
战略目标做源头。

精益项目管
理应当注重对战略目标的支撑性，要
形成支撑，就必须在项目选题时就和
战略目标进行充分结合。

首先，以企
业战略目标为原点，通过关键绩效指
标，将企业经营活动的各项因素按一
定的组合次序进行重新整合，从顶层
到业务末端形成责任分解脉络，并设
计一系列衡量各项要素的指标体系，
形成由管理要素（枝）和支撑指标
（叶）组成的价值树。

再结合供电局
年度目标开展逐步分解到部门指标、
县区局指标，最终分解为一个个精
益候选项目。

通过精益项目的开展实
施，实现对供电局战略目标的支撑。

全局思考重统筹。

精益项目内容
涉及领域繁多，具有周期性、延续性特
点，前期需系统策划，以便有序推进精
益项目，精益项目还具有系统性、联动
性等特点，牵涉部门业务，需以全局眼
光开展统筹，以保证对管理资源高效利
用。

首先要做到立足实际，以终为始。

精益项目开展立足于实际问题的解决需
求和解决问题的能力资源分配，应结合
主体实际策划和布局精益项目，同时，
遵循以终为始的原则，自上而下明确精
益项目达到的关键目标，聚焦待完成的
目标，结合主体实际规划精益项目。

其
次要聚焦重点，分清主次。

结合关键目
标，分清项目实施主次，以采用针对性
的方法和策略有序开展所有精益项目，
聚焦重点项目，争取实现成效最大化。

细化培训，结合实施培养
分层培训精细化。

培训应当采取
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具有针对性的分层级分内容分类培训的方式开展，为项目的顺利实施提供阶段性的辅导和培训，达到预期的培训效果。

针对不同层级的管理人员，开展不同的培训课程：以领导班子成员、各专业领域领导层为培训对象，开展倡导者培训，目的为了解精益理念及领导力在精益推行工作中的职责；以各部门专责及部门副主任为培训对象，开展精益管理理念导入及实施方案推进宣讲，目的为了解精益理念及精益工作推行的系统方法；以全体员工为培训对象，开展全员精益培训和自主改善培训，目的是通过了解精益基础知识与基本工具，能够运用基本工具解决一般问题。

另外，要逐步形成与精益项目数量、难度要求相当的精益人才梯队，开展精益绿带和黑带培训，开展黄带、绿带、黑带认证工作，鼓励全体员工参与中国质量协会组织的精益六西格玛（Lean Six Sigma ，精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果）绿带和黑带注册与考试。

人才培养需实践。

重点精益项目的实施要与人才带级培训培养结合起来。

黄带人员应当脱产参与两天以上黄带培训，作为项目组长要完成一个本职工作范围内的改善并实施，同时需要作为核心项目成员参与绿带或者黑带项目。

绿带项目应当脱产参加6天以上的绿带培训课程，作为项目组长完成一个绿带项目并通过验收评审，作为成员参与黑带项目，同时能指导本部门黄带项目开展。

黑带人员脱产参加10天以上的黑带培训，至少主导过一个绿带和黑带项目，辅导过绿带
项目。

通过将带级培训与项目实施结合在一起，培养人才梯队。

协作共建，人员分工合作
明确协作共建内容。

在精益项目实施方面，明确好各层级职责。

供电局层面自上，统筹开展精益项目的定义测量阶段性工作，负责从全流程管控角度进行举措设计、实施及固化；部门层面，核心突破关键环节，通过发挥各部门优势，聚焦到关键流程环节进行关键因子识别及验证，针对关键因子设计改进举措、组织试点；项目团队方面，明确团队内人员角色职责，完成项目内相应的任务。

通过部门间协作和精益项目团队成员共建，解决项目内存在的多部门管理问题、跨部门问题等。

把控项目效果质量。

精益项目实施过程中，供电局应当把控好项目质量，做到实施效果、项目质量并重，及时监控项目完成情况，对于出现项目成员对精益管理内涵掌握不够深入、未掌握精益管理方法及工具的适用情况等问题时，及时组织专家开展辅导培训，避
免学员生硬套用工具和方法。

以终为始，展现项目质量
评审材料制作严谨。

评审材料的制作应当以终为始，从开始编写的时候就重点关注精益项目评审的要点如选题范围、项目经济效益等。

在最终的成果呈现上，采取客户导向的编写方式，做到内容饱满丰富，逻辑严谨、思路清晰，描述上尽量采取结构化思考，PPT 呈现形式规范、美观、多样。

收益显著亮点突出。

在进行项目的收益展示时，应做到简洁、清晰、明了。

经济收益应当给出明确的收益以及收益的计算公式，给出清晰的收益路径；管理效益应当突出项目目标改善对管理效益带来的提升结果，最好能提供相应的数据性支撑展示。

亮点应当在评审的过程中作为重点介绍部分，给出亮点突出特色点是哪些，并附上对比案例。

固化推广效果呈现。

成果固化方面应当体现出精益项目的闭环管理思想，通过改善举措的固化实现精益项目改善成果的持续有效性，避免评审对项目目标完成结果具有偶然性的判定。

成果固化应当着重从制度固化、标准文件固化、信息系统固化三个方面重点开展和呈现。

成果推广是将改善成果进一步扩大，首先应当明确精益项目的成果是否具备可复制性、可推广性，并对其推广价值进行进一步的研究，在明确了之后就可以着手进行推广工作。

在推广工作进行呈现是，可以选择一个推广的典型案例作为介绍，凸显出成果推广后带来的改善效果。

通过精益项目的实施、推广，企业可以培养出一批精益人才，解决实际工作中的管理问题或者现场施工存在的
问题，提高工作效率和经济效益。