秦池案例1

案例一：
透视秦池模式
成也标王，败也标王。

今日沉默的秦池在怎样讲述着昨日辉煌的故事？
以大手笔的广告投入为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后迅速被市场套牢，进入动荡的盘整期，首夺标王曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王陷入“身死人手为天下人笑”的尴尬境地。

秦池模式毫无疑问存在着许多问题，但这些问题并比仅仅属于秦池。

中国改革开放以来来许多市场现象与明星企业的沉浮表明，秦池的问题在成千上万、或大或小的企业中也不同程度的存在着。

因此，对秦池模式需要的是理性的思考、深刻的总结。

任何冷嘲热讽，落井下石都无异于以五十步笑百步。

对于同样处于顺境或逆境中的中小企业来说，通过秦池模式的成败来反省自身的经营行为尤为重要。

秦池集团简史
秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。

至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。

1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。

当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。

1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功的打开沈阳市场。

1994年，进入整个东北市场。

1995年，进入西安、兰州、长沙等重要市场，销售额连续3年翻番。

当年年底组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工5，600人。

首夺标王
1995年，中国已有酿酒企业37，000家，年产白酒约700万吨。

随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。

在与历史悠久，品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被市场吞噬。

为了生存和发展，秦池必须在大战来临前找到一条品牌知名度迅速提高，企业规模迅速扩大的途径。

在反复权衡之后，秦池选择了一条另人望而生畏却充满希望的险道：争夺1996年cctv广告标王。

根据测算，1996年标王额在6，500万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。

这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭灭顶之灾。

1995年11月8日，秦池以6，666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。

勇夺标王，是秦池迈出的决定性的一步，给秦池带来难以估量的影响。

夺标，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增加，是秦池在白酒如林的中国战场上成为名牌。

在原有市场基础上，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。

大风险为秦池带来大发展，秦池人形象的将广支出与销售收入比喻为“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪。

”1996年，秦池销售额增长500%，利税增长600%。

秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃成为全国闻名的大企业，如表1-1。

表1-1 秦池酒厂销售额及利税变化
单位：千万元
目前，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销而非质量营销之路，将秦池的高度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民起义”。

这种理论未免太过理想主义。

秦池作为一个小酒厂，面临的首要问题是如何在激烈的竞争中生存。

知名
度、技术本不如老牌名酒，如果再把有限的资金用于技术改造，结构调整，那么秦池连生存也无法保证。

目前，有数千家采用传统“固态发酵”工艺的小酒厂正在破产的边缘苦苦挣扎，这正是它们没有有效的解决基本生存与企业发展的整合问题所在。

白酒是一种最终消费品，它的使用效果在很大程度上取决于消费者的心理感受，因而无法明确界定，白酒经常在公关场合消费，酒的名气越大，公关效果越好。

因此，通过广告来提高白酒的知名度不仅是必要的，而且是科学的。

因为秦池目前的困境而将秦池模式贬得一无是处的做法任有“成王败寇”的嫌疑。

要知道，任何一种经营模式，只要存在过，就必然有它合理的地方。

二夺标王
在经历了1996年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择：
一是继续争夺标王。

据测算，1997年的cctv标王额为3亿元左右。

这意味着将秦池又一次置身于更大的风险中。

二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。

但由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌，如果不以连续不断的广告来支持，一段时间后，消费者心目中的品牌形象就会为竞争对手所取代。

首夺标王带来的巨大的品牌效应与经济收益使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形式的过于乐观的估计以及对不夺取标王市场萎缩的担心，秦池人终于决定二度夺取标王。

王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的不归路。

1996年11一8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。

秦池人将此举解释为：秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天开进一辆加长林肯。

但很快秦池人发现，奔驰开出去了，但林肯没有开进，甚至连奥迪也不常开进了。

二夺标王后，舆论界对秦池更多的质疑：秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？
敢上九天揽月的秦池显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦池兵败九七的主要原因之一。

为了消化3.2亿元的广告开支，秦池1997年至少要实现15亿元的销售收入，这大约需要4万吨原酒来勾兑。

但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3，000吨。

因此秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。

和传统的固态发酵相比，勾兑是一种较为先进的工艺，它不仅不影响酒的质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等优点。

早在80年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经在推广“液体发酵”，即用少量经过传统酿造法酿制的“固态酒”加入食用酒精勾兑，几个著名的鲁酒品牌如孔家府、孔家宴等也都普遍采用了勾兑的工艺。

遗憾的是，秦池人到今天都还没有向消费者解释清楚什么是勾兑！以至于报端时常有“秦池把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”等等对秦池不利的文字。

1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。

这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。

由于秦池没有采取及时的公关措施，过分的依赖广告效益，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。

秦池的市场形式开始全面恶化。

1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6，000万元。

1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5，000万元。

1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，如表1-2.
表1-2 秦池两夺标王的经济效益比较
（单位：千万元）
曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。

什么是秦池模式
简单的说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经验方式。

如图1-1.
图1-1 秦池模式
秦池模式的成败关键在于广告的效果。

它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。

广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销
售规模越大。

平均到每一件产品中的广告费越少。

秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，甚至将企业拖垮。

秦池模式实质上是一种冒险的经营方式，但这种冒险必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。

名牌不能单纯靠广告来创造，虽然名牌也需要广告，但标王只是一种广告现象，标王不是酒王。

任何一个企业不管通过什么样的经营模式发展壮大，最终还是要靠提高科技水平与管理水平，才能在激烈的竞争中生存下去。

1996年，秦池赢了，赢的很体面；1997年，秦池输了，输的很惨烈。

秦池模式是一种脆弱的经营模式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。

我们无法用好坏来评判秦池模式，因为一些国外的品牌至今仍在中国市场上采取与之类似的经营方式，并收效显著。

但秦池模式的缺陷的确是致命的——好比一壶烈酒，没有酒量的人，就不要逞强去喝。

1、秦池在战略选择上的成败分析
2、评价秦池的人的营销思维
3、利用需求管理理论分析秦池人营销败因
4、你认为秦池人在第一次夺标取得阶段性成果后，应该选择怎样的后续发
展战略？
5、还有哪些感悟？。