质量故事分享

一、割草的男孩
关注你的客户
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”
陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。

”
男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。

”
陈太太回答：“我的割草工也做了。

”
男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。

”
陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。

”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
感想：
1．我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。

2．这也是质量管理八项原则第6条："持续改进"思想的实际运用的一个例子。

我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
3．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。

对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可以
不断改进
4. 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。

这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。

（营销人员可以借鉴，冒充别***打电话给经销商，看看是否有些地方可以改进）
二、德国人的规则
――制度就是让人来遵守的！
最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。

大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。

结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。

有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。

我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。

面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？”
感想：
1. 德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。

但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。

规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？正是因为这
样，我们才会落后人家好多年。

2. 制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！
三、为什么买香草冰淇淋汽车就会秀逗？
――“请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。

我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。

由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。

但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。

你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。

但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。

我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。

为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？
事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。

当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。

工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。

那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。

这位工程师之后又依约来了三个晚上。

第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。

第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。

第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。

这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。

因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。

工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。

为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。

因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。

现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。

因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。

但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以
至于还无法让“ 蒸气锁”有足够的散热时间。

感想：
即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。

所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的（IMPOSSIBLE），而没有投入一些真诚的努力。

做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！
人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，这是国人和老外的不同，顾问老罗曾经说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。

“请三思而后行！不要轻易下结论”就是这个故事给予我的！
会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户！
处事态度，莫若于此！若人人皆有此处事态度, 何愁公司经营不好!!
四、小和尚撞钟
――――制度（工作标准）与培训
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。

有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。

小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。

钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。

”
感想：
1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。

如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。

2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。

缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。

因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。

制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为
你不能胜任工作才后悔！
4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！
领导------请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙
员工------请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。

五、猴子与香蕉
――执行始于培训
我在读西点军校的故事时，看到西点实验室有一个很经典的故事：我把他与培训与服从联系起来，与大家分享：
有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。

然后换一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。

然后再换一只新猴子，就这样，最开始的6只猴子被全部换出来，新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。

感想：
我认为这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度
1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培训好了，可以少犯错误，少走弯路，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使力，这样的团队或公司会战无不胜的。

2.制度就是要无条件执行的。

因为制度是经验的总结。

不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。

六、降落伞的真实故事
―――品质不可以有折扣
不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求执行！
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。

在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。

但是美国空军却对此公司说No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。

于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。

当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。

后来，军方要求改变了检查品质的方法。

那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一
个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。

这个方法实施后，不良率立刻变成零。

感想：
许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行。

就像我们经手的日本协和的质量投诉。

我当时真的认为有些是吹毛求疵。

但这是一种对待产品质量精益求精的态度和严谨细致的工作作风，态度决定一切。

或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。

但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。

试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。

看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。

因为我们是生产者，同时我们也是消费者。

更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。

故事体会：
1.提高质量，总是有方法！
2.许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。

3.或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。

但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。

试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。

看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。

因为我们是生产者，同时我们也是消费者。

更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。

4.品质没有折扣。

零缺陷管理“正解”
零缺陷管理日益受到人们关注的，有些关于他的片面的看法。

本文将对这些常见的不正确的理解加以解释，纠正。

1 零缺陷只是一种质量管理的方法？
有不少人说：质量管理的方法太多了，让人眼花缭乱，而零缺陷只不过是其中的一个方法而已，有必要搞吗？
说这种话的有2类人：一类是真的不了解的，另一类则是自以为了解，实际不了解的。

对前一类人比较简单，只需对他们解释清楚即可。

但后一类可就要费口舌了。

因为这类人往往都是具有不少“质量”背景的，有的甚至一直在从事质量工作。

我们花很多了解“质量革命”的历史沿革，其目的就是要让这后一类人把自己的“质量知识”和经验进行“还原”，从而发现自己的头脑被病毒侵袭，并找到病毒的原型。

不容争辩的是，一旦他们明白过来，就会成为坚定的“零缺陷拥护者”。

因为他们知道：零缺陷是一种新的质量革命的象征，是新的质量文化的符号；如果把它视为质量丛林中的一种方法，将会痛失历史的发展机遇，因为零缺陷恰恰是指导企业发展的新哲学和实践指南。

如果说它是一种方法，那么它是一种改变旧的质量文化的方法、改变企业经营方式的方法。

2 零缺陷仅仅适用于制造业？
零缺陷的概念起源于制造业，但从1965年以后克劳士比就把它发展成适用于所有工商界企业的质量哲学，并在ITT的金融、保险、酒店、医疗和出租公司等广泛地实践。

如果把质量定义为满足客户要求的解决方案，那么，我们就会惊奇地发现：整个的工作过程中，白领们的“缺陷”最多、影响最大，所造成的损失高达蓝领阶层的5-6倍！原因往往很简单：白领们不愿把手弄脏，不愿制订自己的工作规则和标准，但喜欢为别人制订工作规则和标准。

因此，他们的工作充满波动和变异――不同的是，在蓝领会产生“返工”和报废，在白领则可能是遗憾和灾难。

而这一切，对企业来说就意味着客户流失、员工抱怨和利润干涸。

让我们用冷冰冰的金钱来揭示一个冷酷的事实吧：在制造业，由于没有第一次做对而造成的损失为销售额的20～25%；服务业则高居营运成本的30～40%！
成千上万的企业实证表明：要想改变这些，必须要用零缺陷的工作标准作为实践的指南，用“第一次就做对”的准则处理日常的业务和内外的关系，而不管你是服务业的还是制造业的。

毕竟，那种划分只是80年代以前的游戏，对公司的“诚信和满意度”没有任何意义。

3 我们基础差，做起来太难，实施代价太大
零缺陷是做人做事的哲学，是身处繁杂的竞争环境中的行动指针，因此，是任何一艘船在航行时都必不可少的。

如果船很差、难经风浪，又没有指南针，那才是真正的行动代价。

4 我们的质量水平很高了，没必要做零缺陷
我们知道，对于管理来说最大的悲哀莫过于“自满”了。

水满了，什么也装不进去了，就会变味了。

纵观“财富500强”百年来潮起潮落的排行榜，就是在一次次地向你昭示一个真理，也是事实：不进则退。

摩托罗拉是正面的例子，施乐则是反面的例子。

如果你清楚零缺陷就是企业竞争的双刃利器―― 一面是客户满意、员工/股东满意和供应商满意，另一面是成本降低、利润增加，那末，你就必须重新调整好自己的心态：把评价自己质量水平高低的标准交给市场与客户，从而把质量管理看作一个完整的、动态的和永无止境的过程。

5企业面临生存问题的时候，是否有做零缺陷的必要
有许多企业很真诚地说，我们面临的最大问题是销售和市场，而不是质量。

显然，他们仍然停留在“传统的质量智慧”之中，将质量定位在硬件产品上，并用缺陷的数量来表示质量；而没有把质量当作工作的标准、尤其是对客户的诚信标志。

我们可以设想，如果一个人天天只是盯着客户的钱包，客户一定会把钱包看得更紧；而如果他盯着客户的需要，每次都能符合这些需要，那末，就会有人为你打开钱包。

曾经有一位老总对我说：他刚上任的时候，天天跑市场，可是接一单生意就得罪一个客户，很难维持生活；零缺陷改变了他的思想，他开始抓质量了，结果活儿做不完。

另一方面，第一次就把事情做对，可以减少返工、补救和报废等等浪费，提高工作效率和盈利水平，从而比自己的对手更有竞争力。

6 零缺陷是否适合国企、垄断行业和高风险行业
在中国将要加入WTO的时候，我应国家经贸委的邀请在全国对国有企业巡回演讲。

他们担心的是：狼来了，我们怎么办？我对他们说：狼来了，不可怕。

关键是要掌握这些狼的游戏规则，把自己变成狼，而且是只恶狼。

零缺陷哲学不仅可以把西方的绵羊变成恶狼，也同样可以把中国的绵羊变成恶狼。

几年过去了，大家开始发现大型国企、尤其是那些垄断行业和高风险行业的企业本身就是恶狼，有些还是恶虎，他的身旁是一群受惠于他的绵羊和狼犬。

不过，在与真虎对持的时候他们往往发现自己是“纸老虎”，因此，急需寻找这种蜕变的良方。

这也就是它们为什么创建零缺陷质量文化的原因，比如，许继集团、上汽集团、航空科技、航天集团、中石油和中石化等。

但是，航空、航天以及国防工业中处于垄断地位的和高风险性质的企业，的确有其特殊性。

比如，大量原创性活动、输出的东西无法确知，成本的概念淡薄，没有竞争的压力等。

因此，他们本能地认为“第一次做对”没有必要，也没有可能。

有趣的是，“零缺陷”的概念就产生在这种类型的企业。

不是因为美国人的鼻子比我们的大，就比我们聪明，而是因为他们的工作标准/或期望值比我们高。

换言之，他们用的是说
一不二的“零缺陷”标准，而我们用的是走一步看一步的“差不多”标准。

最后输出的结果当然就会有很大的不同，对航空航天来说，一个上天、一个入地。

这实际上好比两个人同去深山探险，一个人进山之前就开始准备各种必需的和应急的装配，同时加强体能训练并阅读其他探险人员的文章；另一个人也做了准备，但他总用“以前也这么做过，可是没用”来减少自己的准备工作，因为他更相信“经验”，相信“车到上前必有路”的古训。

两个人出发了。

你瞧，两种不同的执行标准和心态，产生不同的工作过程，最后是不同的结果。

探险如此，我们的工作不也是这样吗？
所以，无论是科研、研发还是贷款、开车，都必须通过减少思想中的缺陷来减少过程和结果的变异。

好在这些人更具有科学的精神和荣誉感，更加具有职业道德和诚信，因此，一旦接受“凡事预则立，不预则废”的零缺陷文化，一定会产生意想不到的创造力的。

7 管理层认为零缺陷应该由质量部门负责
如果一家公司的高层管理者抱持这种态度，一定是：要么不解，要么误解。

知不为过，误解而且固执最可怕。

显然，他们把零缺陷当作了一种质量管理的方法，而质量管理是由质量部门负责的，因此，零缺陷应该由质量部门负责推动。

我们前面谈过，这是一种典型的传统的质量逻辑。

其结果必然造成质量部门陷入困惑。

解铃还得系铃人。

一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表现的文化、就是成本和竞争力，他们一定会勇于负起责任的。

企业把零缺陷作为一把手的责任的都取得了显著的绩效，而交由质量部、自己只是挂名的往往也是徒有虚名；自己不但一回事的，也只能颗粒不收。

零缺陷是把羊变成狼的艺术，很难想象管理层自己甘作绵羊，而逼着手下都变成狼。

想想看吧，那是什么情景！
8 零缺陷是一种理念，而其他5S、防错、六西格玛等管理模式才是有效的
持这种观点的人是把零缺陷当作了一种枪，并同其他的武器摆放在一起。

他们说，零缺陷是不错，可他们更需要打坦克的。

有些人不服，反驳说：“不对，零缺陷飞机都能打，坦克更不在话下。

”“能打飞机，未必能打坦克。

”…大家陷入了争论，却忘记了他们把零缺陷摆错了位置。

零缺陷本来就不应该摆在武器库里，而是要摆在指挥部里。

因为它是指挥那些打坦克、打飞机者的理念，是防止他们头脑出错的方法。

9 零缺陷是目标还是结果？
这是一个误解最多的问题。

由于对零缺陷的误解，大家往往只把零缺陷作为目标，而不是结果。

糟糕的是当作目标，往往就有一个画外音：那只不过是一个不断追求的目标，是不可能达到的，只是激励大家的东西而已。

瞧到了吗？这时传统的智慧又开始作祟了。

所以质量革命的火炬绝不可熄灭。

许多人把零缺陷就等于完美无缺或100%的目标。

提出“追求零缺陷质量”，似乎自己有了现代的质量理念了，殊不知，却是一种美丽的谎言――美丽在于零缺陷花环，谎言则是因为它们仍抱持着陈旧的质量概念。

零缺陷的质量定义非常清楚、简单：符合已确定之要求，说到做到，一次做对。

所以，零缺陷是一种目标，即已确定的要求；更是一种结果：必须100%地、不折不扣地去做自己答应要做的事情。

因此，零缺陷还清晰地体现出一个组织或一个人的“诚信度”――不是多一点少一点的数量问题，而是符合或不符合的质量问题；一个是用“可能”、“或许”这样的相对词语连接的概率论，另一个则是用“Yes/No”的绝对行动作选择的哲学。

10 零缺陷管理在全球的现状
既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？
这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；
二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。

要做人做事吗，就得这么做，没有别的准则。

这是基本的要求。

这就好比电影《英雄》里秦始皇对“剑”字三种境界的感悟：第一种是手中有剑、心中无剑，第二中是手中有剑、心中也有剑，第三种是手中无剑、心中也无剑。

如果用形和神来表示的话，零缺陷管理必须先要有形，基本的政策、制度以及各种要求必须要反复强化、烂熟于心，才有可能进入有形有神的阶段，只有形成了一种习惯，也才有可能进入无形有神的阶段。

三是质量控制人员和专家们。

虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们不懂管理，总是摆脱不了传统的思维，因此，用半信半疑和患得患失形容他们较为贴切。

这也就需要另一次零缺陷思想传播的高潮，从而把质量革命进行到底。