“妄想”是关键

“妄想”是关键
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来源：《中国电脑教育报》2013年第07期
钱伯斯的人情味
钱伯斯1991年入思科系统公司以来，使思科从一个市值6亿美元的公司发展到市值5700多亿美元。

他宣扬“妄想是思科成功的关键”，处处先下手为强，他几乎是世界上第一个利用信息技术使企业乘上因特网快车的人，从而抛弃了传统企业的运作模式，使企业在低成本、高效率中飞速运转。

直到今天，钱伯斯仍然以成长过程中培养的家庭价值观为荣。

他和父亲是好朋友，而他为了参加女儿的生日晚会甚至可以取消与克林顿的会面。

在公司里，钱伯斯也同样善于营造一种和善、平等、与人分享的企业文化氛围。

诸多个人魅力和制度上的因素使钱伯斯受到几乎所有员工的欢迎。

“如果在其他地方我也会是一名CEO，但由于钱伯斯我留下来了。

”霍华德·查尔尼如是说，他现在是思科公司的高级副总裁。

查尔尼也曾是一家著名公司的创始人，后来公司被思科收购。

他说：“这里有很多人都可以去建立自己的公司，也有很多人曾经有自己的公司，约翰与我们完全平等，假如他像对待下属一样对待我们，我们可能早就离开了。

他询问我们的意见，给我们权力和资源，然后给我们一个高得难以置信的销售目标，使我们始终面临挑战。

他拥有一种不可思议的力量，使我们始终能够团结在一起，而不至于四分五裂。

”
人情味的确是钱伯斯的管理绝招，亲情浓厚的家庭的熏陶，和他从困难中崛起，养成的细腻、敏感的天性，使他真诚，值得信赖。

他在管理上的心得是：提供一份不至让人灰心丧气的薪水和令人快乐的工作环境；在现实基础上，把工作目标定得尽可能高一些，因为这也是让人树立信心，改变世界的开始；最后，作为一个企业的领导人，要创造一个积极向上的人际关系。

他会经常拿着一些可口的糖果去思科的各个部门去联络与员工的感情。

“我发现这真是一个有效的途径，虽然，为了薪水和晋升，即便人没有去看他们，他们也会同样努力，但那样的话，员工会认为自己只是受雇用者，而不是企业的参与者。

在思科公司，员工甚至可以直呼我…约翰‟。

”
正是因为有这样一种能与人“分享”的企业文化，使钱伯斯在面对记者向他抛出的有关微软垄断案的棘手问题时，能圆滑地表白：“如果有一天，我们和司法部产生了问题，我会感到惊奇，因为思科的技术是开放的平台，而竞争可以使企业精兵简政，所以，只要你有能力，思科欢迎来自于各个方面的竞争。

”
“微软”未软“思科”登科
在股市上，“微软”的市值是销售收入的18倍（目前由于官司缠身，这个数字有下降趋势）；“思科”的为35.8倍，而且上升势头强劲。

过去，“微软”的比尔·盖茨使电脑走进千家万户，今天，“思科”的约翰·钱伯斯要把因特网撒向全球每一个角落。

因此，又有谁敢说“思科”不会成为第二个“微软”呢？
钱伯斯认为，“思科”要想成为产业数一数二的领导者，必须积极扩张，除了从内部扩张之外，钱伯斯还采取购并的方式来加速扩张。

钱伯斯购并经验丰富，他对于如何管理购并公司，有一套独特的五阶段规则：首先，购并与被购并公司必须有共同的远景；其次，合并后必须马上制造一个小胜利，让两边公司的人都产生兴趣；第三，在两家公司购并的背后，必须要蕴藏长期策略潜力；第四，两边公司的人员管理必须有一套良好的机制；最后一项，也是钱伯斯花时间最多的一项，就是两家公司的地理位置必须相近，才不会造成优秀人才的流失。

吸引优秀人才，是维持竞争优势的关键因素。

钱伯斯以股票选择权吸引优秀人才。

小卡片是钱伯斯的另一个秘密。

为了达到设定的目标---为思科公司的顾客、员工、股东以及伙伴创造前所未有的机会，钱伯斯让每一个员工都拥有一张小卡片，上面注明应该努力达成的目标，以随时提醒员工。

这样就可以确定所有员工都是朝同样的目标前进。

正当“微软”身陷泥沼难以自拔之时，一个新的企业巨人———思科系统公司出现在人们视野里。

美国一些媒体把“思科”形容为一部因特网时代的商业机器。

推动这架机器运转的约翰·钱伯斯也被誉为“因特网先生”。

钱伯斯不但在因特网基础设施方面建树卓著，而且扮演了因特网产业政治家的角色。

他常常出入白宫，并频频会见各国首脑，不遗余力地推销网络经济新观念，因此也有人称他“因特网首席推销员”。

有人将盖茨和钱伯斯进行比较，说钱伯斯之于网络就像盖茨之于个人电脑一样。

但盖茨和钱伯斯的反差实在太大了。

他们的专长、经历和秉性都不一样，他们只有一个共同点：面对竞争都是杀手，因此都受到对手的嫉恨。

1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。

当时公司雇员仅300人，年收入7000万美元。

1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的公司。

那时“思科”是一个比IBM和全盛时期的“王安”小得多的公司。

虽然当时的总裁和现任董事长莫里奇有意栽培他，但钱伯斯接班并不顺利。

“思科”一些高层管理人认为，一个推销员可能管理不了像“思科”这样的技术公司；董事会也考虑让更多人竞选或从公司外部另请高明。

但莫
格里奇坚持让钱伯斯在董事会反复讲解自己的管理理念。

最后钱伯斯的新思维说服了董事会：像“思科”靠技术起家的公司要想大展宏图，就必须要在营销和顾客服务上下足功夫。

“钱伯斯体制”
钱伯斯以首席执行官身份第一次出席董事会时，还发生了一件有趣的事。

那天，他因为和一位愤怒的用户在电话中交谈了很久，而迟到了20分钟。

董事会在知道原委后不但原谅了他，而且特批今后只要钱伯斯是因为此类原因都可以迟到。

可见在钱伯斯的影响下，“思科”董事会也开始重视顾客服务了。

钱伯斯在“思科”充分发挥了他的营销专长，并按他的风格形成了“思科”的管理体制。

他的管理风格有两个鲜明的特点，一是以顾客为中心，二是精心管理人才。

他将“技术驱动”的公司体制转变成“顾客驱动”，使每个管理人员都成为推销员。

他自己每周平均用30个小时会见用户，还根据顾客建议拍板兼并了两家公司。

他将自己的电话向所有用户公开，鼓励他们任何时候都可以和他通话。

他的理念是，只有赢得顾客，才能在对手如云、不断变化的市场中立足。

钱伯斯不推敲未来技术的细节，而是根据用户需要决定生产什么。

用钱伯斯自己的话来说，重视顾客的观念来之不易，在他任职的前两个公司就有正反两方面的经验。

钱伯斯认为，“思科”最理想的兼并对象是半年到一年内有优秀技术产品问世的小型新公司。

因为并购这样的公司等于买下了优秀工程师和下一代产品。

钱伯斯说，用平均每人50万到300万美元的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资。

在钱伯斯担任总裁的几年时间里，他将公司的营销收入提高了10多倍、市场价值提高了50多倍。

他确实把“思科”经营成了一部因特网时代的商业机器。

钱伯斯表示，“现金不仅仅为王，还是王后甚至整个皇室家族。

”并补充称，一旦经济前景更为明朗，思科将用现金购买更多股票，并投资小公司。