商业评论特稿：新晋经理人的必知法则

商业评论
初为领导
作者:琳达·希尔（Linda A. Hill）
即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。

而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。

不过，这个考验看似简单，因此常常被忽视。

这实在令人感到遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

在过去15年左右的时间里，本文作者一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人士。

她发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，使得转型过程变得很艰难。

这些错误观点包括：管理者掌握着重要权力很多新经理想当然地认为，管理职位赋予了他们更多的职权，以及随之而来的更多自由和自主权。

抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。

实际上，他们陷入了一张关系网，其中不仅涉及下属，而且还有上司、同级管理人员和企业内外的其他人。

所有这些人都会向他们提出各种没完没了且经常相互冲突的要求。

结果，他们的日常工作变得压力重重、忙碌不堪，而且支离破碎。

只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。

这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作所处的外部环境。

权力源自管理者的职位很多新经理错误地认为，他们的权力来自自己目前在企业等级制度中的职位。

这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，认为这是创造成绩最有效的方法。

但是，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。

事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级的指令。

新经理必须认识到，只有当他们在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。

管理者必须控制自己的直接下属大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。

他们害怕如果不能尽早让直接下属学会服从，下属就不会把他们当回事。

但是，服从不等于承诺。

如果没有做出承诺，员工们就不会主动。

如果下属不主动，管理者就无法开展有效授权。

管理者必须专注于建立良好的个人关系在上任的第一年，许多新经理误以为所谓员工管理就是尽力与每个下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。

新经理必须学会如何驾驭团队的力量，如果只是关注与单个团队成员之间一对一的关系，那将会对学习的过程造成损害。

管理者必须确保一切运转顺利这个任务非常艰巨，很可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。

但是，新经理必须认识到，他们有责任发起能够提高团队绩效的各种变革。

这通常意味着要向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。

只有当他们理解了这部分工作后，才能够真正履行自己的领导责任。

成为上司的路程很艰难，幸运的是新经理们并不孤单。

他们可以寻求同事和上司的帮助，从而更快地成长。

帮帮你的新经理
作者:卡罗尔·沃克（Carol A. Walker）
大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。

但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。

他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。

当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。

而且，新任经理通常都会有种不安全感——虽然这很正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。

由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的重点也是自己。

他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。

那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5
种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略思考以及给予积极的反馈。

有效授权有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。

帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。

对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。

但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。

获得上级的支持多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。

在这种情形下，新经理的上级首先应该清楚地说明对他们的期望。

你应该向他们解释，你并不指望他们能解决所有的问题，错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。

你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。

展现自信新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。

如果他们表现得不自信，就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。

要让他们牢记管理的核心原则是：下属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。

进行战略性思考高层管理者应该向新任经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。

对于刚刚担任经理的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。

然而，随着其职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。

要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。

给予积极的反馈此外，新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。

永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。

授权、战略性的思考、沟通——也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。

但是，经理们在职业生涯的早期往往就是在这些最基本的管理要素上摔了跟斗。

所以，如果一个组织能为新经理提供支持，帮助他们培养这些技能，它就会在竞争中获得惊人的优势。

角色转换选对策略
作者:迈克尔• 沃特金斯（Michael D. Watkins）
经理人在向新的管理职位转换期间所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。

他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，可以说，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。

如何顺利实现转换角色并无定律。

不过有研究显示，倘若遵循一些基本原则，经理人便能更快地进入新角色或融入新公司──比如，积极了解业务，努力确保“速胜”，快速组建实现首要目标所必需的团队，并且取得公司上下的支持。

但是，如何应用这些原则很大程度上取决于你所面临的企业环境：你接手的是一个小型的新创公司，还是一家赫赫有名的跨国企业？聘任你的公司是希望你推动公司成长，还是请你来打理打理公司，以便日后卖个好价？你是在公司内部提拔起来的，还是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？
处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经帮助他们创造辉煌的技
巧和策略。

毕竟，正是昔日的成功为他们带来了现在的机会。

但实际上，这种想法恰恰是错误的。

职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，并且适应这种环境。

于是，我开发了STARS模型，以便帮助履新的领导人评估业务环境，并且相应地调整领导策略（以及他们自己）。

STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走马上任时可能面临的5种情境：企业新创、扭转颓势、加速成长、企业重组和维持成功。

本文以需要扭转颓势的和需要重组的企业这两种情境为例，详述了领导人应如何评估即将面对的业务环境，并进行必要的组织变革和相应的个人调整。

评估组织环境，就是弄清公司实现发展目标需要哪些具体行动，比如大幅提高市场份额、剥离部门，或者向别的市场扩张。

在一个亟需扭转颓势的公司，由于情况已十万火急，只要你愿意，就可以用公司面临的困难说服众人。

但如果企业只是需要重组，那么往往会遭遇众多反对。

领导者首先要千方百计地让大家明白，公司的问题绝非危言耸听。

如果误判局势，很可能会招致众人明里暗里的抵制，从而削弱变革能力。

怎样正确地进行组织变革也要根据你接管的STARS情境而定。

具体来说，你必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”的领域，并建立起支持队伍。

你个人需要做出怎样的调整，特别是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”
式的领导还是“管家”式的领导，这在很大程度上也取决于公司所处的情境。

在亟需扭转颓势的企业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的员工，因而必须采取英雄式的领导风格。

领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。

到了危急存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。

对于等待重组的企业来说，领导者的角色则更像“管家”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对变革达成共识。

在决定人员、流程和其他资源的去留时，管家须比英雄更有耐心，更有条理。

领导者在职位转换期能
否成功地调整领导策略，很大程度上取决于他们能否遵守自我管理的几个重要原则：自知、自律、建立互补团队。

只有准确评估业务环境，并且做出恰如其分的组织调整和个人调整，领导者才能树立强大的领导力，并且实现公司上下同心，让所有人迅速进入新角色，抓住新机会。

速赢的悖论
作者:马克• 范布伦（Mark E. Van Buren）托德• 萨弗斯通（Todd Safferstone）对于刚上任的新领导来说，成功的关键是什么？本文作者观察比较了在新领导岗位上做得有声有色的人和陷入困境的人，试图找出两者之间行为模式的差别。

作者发现，高效的新领导有一个显著特点——非常关注结果。

他们中的大多数人都设法取得了“速赢”（quick win），即上任后不久便对企业的成功做出了不同以往的显著贡献。

而陷入困境的新领导，也是一心想取得速赢，但由于方法不当，反而欲速则不达，在追求速赢的路上掉入了以下陷阱。

陷阱一：过分关注细节为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作的某一部分做得格外漂亮。

可是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。

陷阱二：不能虚心接受批评新领导可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至要想方设法打击报复。

缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。

陷阱三：以威服人新官上任之初，看到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。

陷阱四：匆忙下结论一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。

他们这样做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。

陷阱五：对下属管理过细新领导常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。

他们不愿意花时间帮助下属认清总体目标，同时又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。

而优秀的新领导为什么能避开上述陷阱，成功度过转型期，并取得了速赢？答案在于他们拥有出色的变革管理技能，追求“集体速赢”，而不是“个人速赢”。

他们认识到速赢的意义不在于为自己的个人业绩加分，而在于今后管理团队的方式。

他们在追求速赢的过程中对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加清楚自己将来可能面临的领导力挑战。

作为新领导，他们希望带来新气象，但他们同时深知，在自己履新之际，他们新接手的团队也需要经历一个过渡期。

因此，他们并不恣意凌驾于别人头上去证明自己，而是追求那些能给整个团队增光的成就。

集体速赢，一方面要像其他速赢一样，为企业的成功做出可以度量而且有实际意义的贡献，如促使收入增长或成本降低，或产生其他切实可见的业务成效；另一方面，要有全体团队成员实实在在的贡献。

作者开发了一个诊断工具，可以帮助新领导从价值、成本、风险和可行性等各个角度评估每个速赢机会，找到最有可能成功的速赢方案。

在使用这个工具时，新领导应拉上一位德高望重的团队成员做帮手，因为后者可能比新领导本人更受其他团队成员的信赖，如果能尽早获得他的支持，将很快打消其他团队成员的疑虑。

对于新领导来说，速赢压力永远不会消失，也不应该消失。

合适的早期成就——集体速赢——会极大地增强新领导的可信度。

作为公司而言，不仅应当培养领导者的“岗位能力”，还要培养“转型能力”，帮助他们顺利进入新的领导角色。

新任CEO面临的七个意外
作者:迈克尔·波特（Michael E. Porter）杰伊·劳什（Jay W. Lorsch）尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）作为一名新上任的CEO，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子可以全心全意地搞经营了。

如果你把CEO这个职位想得这么简单，那么，迈克尔·波特与其他两位作者在这篇新作中列举的大量事实将让你大吃一惊。

你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。

通过与哈佛商学院举办的“新CEO研修班”的参加者们交往，本文作者发现：不管一个CEO有过什么样的背景，即便他原来是负责公司重大业务的顶尖角色，若论做CEO，他的种种经历都嫌不足。

通过归纳分析，他们认为新CEO们所面临的最常见的七个意外分别是：
一、CEO管不了公司的经营。

由于忙于应付内外各种群体（员工、客户、股东、分析师、董事、行业团体、政客）的不同需求，CEO已经无暇顾及经营上的事，对公
司的日常运营生出一种疏离感。

如何既当好“对内先生”，又当好“对外先生”，对CEO 来说是个挑战。

二、CEO直接下命令的代价很高。

新CEO会发现靠权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，将付出惨重的代价，因为这样会挫伤高级经理的士气，削弱他的威信。

三、CEO很难了解到真实情况。

让CEO想不到的是：虽然每天信息都洪水般地向他们涌来，但他们却很难获得可靠的信息，自己不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。

到达高层的信息往往是经过过滤的。

四、CEO总是会发出某种讯息。

新CEO们没有意识到，他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。

五、CEO不是老板。

新上任的CEO们还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。

六、目标不是要取悦股东。

新任CEO一走马上任，常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。

殊不知以股东们的认可为目标并非对公司最有利。

合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司的最终竞争地位并不一定有益处。

七、CEO仍然是普通人。

人们忽视了新CEO也会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点，他们把他当成电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。

CEO们必须有意识地抵制盲目自大的情绪。

这七个意外贯穿在一起，不仅能为CEO们提供启示，也能为任何规模的企业任何级别的管理人员提供启示和教益。

首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。

他应该更多地以间接方式发挥自己的领导作用。

其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。

他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。

最后，CEO还得避免完全陷入公司一把手的这一角色。

即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个普通人。

只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣
的决策。

新CEO能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他的最终成败。

别人为什么要接受你的领导
作者:罗伯特·戈菲（Robert Goffee）加雷思·琼斯（Gareth Jones）
如果你想使一屋子的高级管理人员鸦雀无声，不妨试试下面这个小花招。

向他们提一个问题：“别人为什么愿意接受你的领导？”十年来，本文作者在为欧美的几十家公司提供咨询的过程中经常提这个问题。

结果是百试百灵，高管们总是不知该如何回答。

究竟什么样的人才能成为领导？作者经过25年的研究，发现具有感召力的领导人都具备四大特质：
1. 有选择性地自曝弱点。

当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。

事实上，如果高管想显示自己在所有的事情上都非常完美，那就说明他们凡事都无须别人帮忙，也就不需要追随者。

暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一个真实的人，一个可接近的人。

而且如果不自曝弱点，很可能观察家们会给你搞出一些弱点来，结果更糟。

但暴
露自身弱点必须非常小心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。

2. 经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。

卓越的领导人嗅觉十分敏锐，能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞察力的人所发现不了的事情。

例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。

电话那边CEO问道：“罗伯托，告诉我米兰到底出了什么事？”CEO 已经知道出了问题，尽管并没有人向他传递消息。

可是，他已经从人们的沉默中读出了问题，发现了那些无声的线索。

3. 用“冷酷的同理心”管理员工。

真正有感召力的领导人总是和员工心心相印，他们既重感情又很现实，既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。

作者并不认为卓越领导人的同理心是许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心”（soft empathy），而是一种他们所说的“冷酷的同理心”（tough empathy）。

冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。

拥有一颗冷酷的同理心并不容易，一方面要关心员工，另一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱，才能做出明智的判断。

以超脱的态度关心员工很难做到，有时领导人不得不去做那些他们也不想做的事情。

话又说回来，一旦得到了员工的支持，他们就能做出那些必须要做的艰难决定。

4. 敢于展示独特之处。

事实上，充分利用自己的独特之处是本文提到的4种特质中最重要的特质。

卓越的领导人故意利用自身的不同之处保持社交距离。

即使在跟追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们之间身份有别。

比如，英国法律通用保险公司（Legal and General）的CEO戴维·普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人，但他的性格鲜明硬朗，他不动声色地利用这一点，往往能取得很好的效果。

在一次鸡尾酒会上，一个有点
得意忘形的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。

普罗瑟压低了嗓音插话说：“我们也许做得很好，但我们做得还不够好。

”房间里的气氛顿时冷了下来。

他是在利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。

本文所说的这4种特质都是有感召力的领导人所必须具备的特质，但是其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最重要的是“保持本色，但同时要讲究技巧”。

IBM经理人的10项修炼
作者:白立新（IBM首席顾问）
在IBM全球40万员工中，有数千位能够独当一面的总经理，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。

这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力（比如横向思考、客户导向）之外，还需要具有如下的10种经历，也叫10项修炼，才能开始履行总经理的职责。

1. 直接服务客户，比如担任某行业的大客户经理。

成就客户是IBM的三个核心价值观之一，也是IBM的立足之本；在成为总经理以前，IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历，而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系，并且这种关系可以持续若干年。

2. 非正式授权下主持工作，比如担任某大型项目的负责人。

IBM实行矩阵式管理，而且是大矩阵套小矩阵，在这种管理模式下，直接隶属关系很少，更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源，组成一个临时的项目组或者工作组。

在非正式授权的情况下，锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。