01lean基本概念

测试
•由“重量级人物”专业管理，领导一些专职人员，由幕僚代表组成 委员会，但大部分RD工作，仍然送回各部门，即加入各部门待做， 再者，对层出不穷的设计重做，及在系统中回流等待浪费，都束手无 策，而且没有人为开发工作最后结果负责。因会计，奖赏制度没配套， 即使某产品很成功，也无法追溯原设计功劳。
•一组具有必须技能的专职团队共处一室，做价值确认，一般设计， 细部设计，采购，设计工具，安排生产等工作，使用QFD方式将RD 工作标准化。 即每一团队都能使用相同的方式，因此可以量测，比较各专案的 运作总时间，从而可以持续改善设计方法本身，用QFD可消除重做及 回流现象，使设计流程稳定前进，直到大量生产为止。
II. 销售的改变 • 销售部向零售商要订单 处理订单确保与公司内规一致，信 用OK 生产部排日程，产出交货日程 销售部把已肯定 的或预计的交货期通知零售商 零售商向销售部询问进度 销售人向排程人了解情况 由销售部转达零售商 延误很久，在取消订单前，销售人员与排程人员下海至产线及 供应商跟催和插队。 • 销售及排程合为一单位由一人兼任 他可直通公司电脑处理 系统，不必等待 订单由电脑下给协力厂商 跟催工作也 大大简化由一人扛销售或排程责任。 • 销售员及排程员为产品团队核心分子 负责在产品研发后就 开始行销，以及确保生产系统确有能力交货（确保接单到交货 的资讯流，及产品顺平顺） 由于生产系统无停工浪费，且 依单生产故下料至成品，只需数小时 因系统能力很清楚，
在接单上有把握，无需催货。 • 关键技术：用节拍时间（takt time)来精准把生产率与销售（需求 率）同步化 例：顾客每天下48台订单，若每天开工一班，则 生产时间÷需求量＝ ＝10分/台（称为slot）
订单变动时要调整节拍时间，使之同步化
• 用白板或电子板显示出节拍时间，称之透明度，用消除浪费，降 低takt time，如此使销售与生产密切配合，消除以sale奖金刺激业务员 多接单，而完全不顾生产系统真正能力，以致在奖金期限快到时，造 成订单假性动高，而使生产不知所措。
10尺/分 2100尺/分 2000/分 1500/分 —— —— ——
*包括前步骤的交通时间
浪费原因： 个别顾客只消费小量可乐，但它生产设备却极大，极无弹性，举凡运 输船，仓库，处理机器都只考虑产量和高速效率，即“大量，快速， 免人力”属传统大量生产思维不见得比由就近一家小规模，采用较简 单，较慢机器而依顾客需要来生产的方式便宜（因太多库存，搬运）。
确认价值溪（Value stream) 为某特定产品（服务），通过下述三普遍适用的关键管理工作的所有 特定行动之集合。 • 解决问题任务：即从概念开始，经详细设计及工程作业到新产品推 出。 • 物理转化任务：即把原料变形为能交给顾客的产品。 • 资讯（信息）管理任务：从接单到排程到交货 惠普公司的VSM发现：原材厂花大笔钱在制纯材料，与下一环锻造厂 把金属锭转形成粗胚而待加工，重叠浪费甚多。
浪费 •在人类事物中，只吸收资源，而未能创造价值称为浪费 如：因错误而修正，因产品没人要而堆积，制程上的虚 功，无目的的移动员工或材料，上游未准时交货导致下 游空等。货物或服务未能满足顾客需求。 Lean thinking 的应用 提供或找出方法来确认价值，使创价行动有最佳化的先 后顺序，并可不断提供服务，一次比一次更有效，善用 它，就可用更少的努力，设备，时间，而使产出愈来愈 近顾客的需求。
基本概念
精益生产（Lean Production） 1979年MIT研究日本汽车快速成长秘密，发现西方是采用福特大批量生 产方式与今日多线小量化的市场需求不合，而日本是以顾客需求为主的 拉动式，快速反应市场，追求零库存的作法，才能解决问题。并将此种 追求短交期，低成本，高品质的生产方式称为Lean Production
库存A 中央订货点 库存Ｂ 库存C 库存D 资讯流 地方配销中 心
供应商A 供应商B 供应商C 供应商D
物流
T公司的再下单系统
若要进一步突破，必须每夜由大量存货中及时取出适量供应，若 不改大量生产机器，是无法做到。故仍以每周，每月，每季下单。 应与供应商合作，开发一套让顾客觉得物超所值的东西才行。 不可找一些易衡量的，或无法学的来模仿，如对成本，规模或文 化，而忘了价值的创造方式。
生产（自行车）
• 依生产活动类型，去设部门：切管，弯管，斜接，焊接，车架， 把手之清洗，塗装，装配 切，弯，焊，塗装 快速自动机器 大量装配线 part 制造速度远大于装配速度 由于零件制造工具换模费时，所以一次生产多量的同一Parts.
管子存放处 成品存放 及运货 零组件 存放 切管 去毛边 车架零 件存放 塗装车 架 车架 焊接 斜接管子 弯 管 清洁 车架
O/P
熔 解 厂
O/P
锻 造 厂
O/P
加 工 厂
O/P
装 配 厂
O/P
O/P
供 应 商 采 购 单 处 理
O/P
收 货
O/P
货 料 处 理
O/P
仓 库
O/P
运 送
顾客 满意
销 售 单 处 理
顾客 需求
I/P I/P I/P I/P I/P
I/P
I/P
IHale Waihona Puke PI/PI/P•大家只顾自己，忘了全面价值流，浪费颇大。 •从新订出单位间行为规范和关系，以及透明度，使当事者 能了解别人在价值溪中每一步也是依同样原则行事 畅流（flow） 精密定出价值 画出完整VSM，并除掉显然浪费 能使 创造价值各步成为一畅流。 •将“职能专业化”，“部门化”，工作必须依类型分组， 作起来才有效率，更容易管理的分批作业固有思想打破掉。 •分批需要很多搬动和等待，不如将工作弄成流水线有效和 正确。 •品质原理之一，凡事一次做成。 •看事情能专心注意产品本身及需求，而非由组织分工或设 备角度来看，从而使设计，做生意，交货等活动都能流畅化。
价值
从挑战传统的“价值”定义出发，（即效率 价值） • 改变以自己方便的方式（效率）来定义，从而无法产生一致的 整体价值的错误。 •要以顾客角度看整体产品。 目标成本（target cost) 以前：依市场所能承受多少高价，再倒算回去，定出一定利润 和可接受的成本。 现在：依目前一般公司提供的“价格和产品特性”集总资料， 若完全善用精简化法改善，会减少多少成本，即毫无浪费下，成 本多少？
最后装配
车架存放
工厂布置和物流
多量零件的问题 • 如何追踪，记录存货量，同时确保把正确零件，在正确时间送到正 确地方去用。 •排程方式是“总日程法”，即每天再把最后装配所需要的用书面方 式分送各部门，到70年代用MRP去处理这种分批，等待控制作业， 并加上产能规划工具详估各步骤产能，以确保不发生瓶颈及产能限 制。 •MRP若遗漏某一组零件，错误会累积，弄乱下一类零件“再触动器” 造成下流下游生产作业多作了（生产过剩），或因零件太少而等待， 此种分批式前置时间极长，从最早上游零件开始生产，到成品交到 零售商手中，常需要几周至几个月且订单极不稳定，设计常有工程 变更，故沿价值溪流的许多零件，不是报废就是重新加工处理。 •除了MRP外，要人跟催缺料，至各部门去插单，怕误期使MRP内部 逻辑大动荡，产生一些怪订单，也使存货不正确。
畅流（flow)
“分批，等待”如看病，旅行的方式 无浪费，无中断，不分批，无等待” 改成“稳定，连续流，
A. 一旦价值定了，并确认出整体价值溪后，就应把焦点放在实 务上，如特定的设计，特定的订单，产品本身（如一次治疗， 一趟旅行，一间房子，一辆自行车）从开始到完成都要研究。 B. 忘了传统上关于工作，事业，职能，部门及公司的界限，努 力形成一个精实企业体，而排除万难，使某特定的产品或产 品线成为连续流。
精益只是在创造一种有正确数量资源的工作环境，在此 种环境下，工作和其内容都是对准顾客需求而安排的。 尤其重要，精益会由顾客处通过一套标准化过程快速反 应回来需求变化的信号，也就说是此种做法是有可预测 性，可控性和长期存活性的。 • 精益思维（lean thinking）的五大原理 a.就特定产品精密确定其价值（Value) b.确认每一产品的价值溪（Value Stream） c.使价值溪畅通无阻（flow） d.由顾客向生产者施拉力（pull） e.对有价值的事物追求完美（perfect for value）
不论生产，设计，业务等一切做事都需要精益思维（Lean Thinking）
Lean（精益，精实）：is simply creating an environment where you have the right amount of resources—where work is placed and content targeted according to customer demand. more importantly ,lean is having the ability to rapidly respond to a signal from the customer through a standardized process---which means it is predictable, controllable and sustainable.” --Jim Kaminski
超商仓 库
超商
家庭
可乐罐的VSM
铝矿 还原厂 炼制厂 热扎压延 冷扎压延 树 制罐 造纸厂 纸盒厂 玉米田
甜菜田
玉米仓
甜菜仓
焦糖厂 可乐精厂
糖厂 糖仓
纸盒仓
填充厂
可乐价值溪合流
一箱可乐价值溪流数据
进料储存* 处理时间 采矿 还原厂 炼制厂 热扎压延 冷扎压延 制罐 填充可乐 超市分配中心 超市 家用储存 合计 0 2周 3周 2周 2周 2周 4天 0 0 3天 5月 20分 30分 2小时 1分 1分 1分 1分 0 0 5分 3小时 成品储存 2周 2周 2周 4周 4周 4周 5周 3天 2天 —— 6月 处理率 100顿/小时 累积日数 累积报废＋ 319 305 277 173 131 89 47 8 5 3 319天 0 0 2 4 6 20 24 24 24 [90] 24
可乐的订单处理 若T超市的货都像可乐般，由矿砂到上架要319天，则必须由T超 市均匀下单给上游供应商，使他们能稳定运作，存货最少，否则各 供应商就得有高存货应急。不然就会缺货，这种均匀下单，高库存， 缺货都是浪费。（图见下页） 有一些改善，但有85％的成本由供应商决定 供货准时率由92％ 98.5％ 平均存货由21天 12.8天
确定价值
• 唯有最终顾客才能界定价值，即只有某特定产品（服务） 在某特定时间，以特定价值来满足顾客需求时，才能表 达价值所在。

非在何处创造，非“规模”经济，非生产者效益（大 飞机，转运站） 不管既有的投资及技术，而以附和最终的产品为基准， 配合专职产品团队，一起重新思考公司经营方式，发 掘世界在哪里可以创造价值。
C. 重新思考特定工作之方法及工具，消除各种回流，报废，停工， 使得某特定产品设计，销售，生产等以连续方式进行。 • 不要为效率，公司制度，或产生预算差异所困。 • 在新基础上，从头开始。
I. 设计的改变： （自行车设计为例） • 行销定出“需求” RD设计 原型部做出原型车 核准 制具制作 生产 采购零件 •RD会同时进行很多型号的设计，而让某一产品在部门间移转，等 待处理，且常送回前部门重做，或改一下，此方式丝毫不是“畅 流”。
价值溪(Value stream)
画出每一步 针对特定的某些产品及服务,量测数据 不要同时督导许多批量性产品 VA, NVA, BNVA 可乐生产 最复杂是制罐,应以其为主流程,其他如糖、焦糖、可乐精及包装材料为子流程
采矿 还原炉 炼制厂 热扎压延
再生 罐仓 制罐 冷扎压延 回收罐
装罐商
装罐 库
•FORD流水线使装配时间节省90％，生产力也大增，但 需大量且要零件标准化才行。 •人们需求，如千百条小溪流，而非大河，故要创造出 一次只生产所需的小批量（数十个，数百个），大多数 不需要采取装配线，但要学会快速转换来生产不同产品 的制具。同时采用“大小适中”机械配在不同类型（如 成型、塗装、装配）作业后面接着做，才能保持连续流 畅。 •故要重新界定职能，部门及公司工作，从而使其能对 价值之创造有贡献，使沿VSM的各员工对真正需求有所 共识，才能把flow观念变成自己的观念。
后拉式（pull)系统控制（回馈管制） •可以降低存货 •在做到何时要时就可何时给时，顾客需求自然平稳下来。 •可体会出过程中的时间，空间，成本及错误浪费的问题。
改善错误 •用专职的产品团队方式，就可直接与顾客对话 故可正确定出价值，进一步学会flow及pull的做法 •U型工作区，快速换模 •因能增大透明度，系统中每一个人都能看到所有事情，比 较容易展现更好的创造价值方法加以改善。