非财务人员的财务基础培训课程

A：
A：
显示器 键 盘
劳 动 劳动
B：
B：
显示器 键 盘
劳 动 劳动
显示器 总产出
键盘总 产出
12万 1200个 4万 400个
12万 24000个 20万 40000个
12万 1000个 22万 1833个
12万 15000个 2万 2500个
2200 2233
39000 42500
• 对象：资金及其流转。财务管理也涉及成本、 收入和利润问题。从财务管理的观点看，成本 和费用是现金的耗费，收入和费用是现金的来 源。财务管理也主要是从这种意义上研究成本 和收入，而不同于一般意义上的成本管理和销 售管理，也不同于计量收入、成本和利润的会 计工作。
• 一般纳税人：销项税额=销售额×税率
•
进项税额=销售方收取的销项税额
• 小规模纳税人 销项税额=销售额×6%（征收率） 进项税额不抵扣
• 含税销售额的换算 销售额=含税销售额/（1+税率） 销售额=含税销售额/（1+征收率）
资产负债表表结构
流动资产 货币资金 短期投资 应收帐款 坏帐准备 其他应收款 存货 待摊费用
二、投资活动的现金流量 + 投资收益所得的现金 + 处置固定资产、无形资产所得现金净额 - 购建固定资产、无形资产所支付的现金 - 投资支付的现金 投资活动产生的现金流量净额
三、筹资活动的现金流量 + 吸收投资所得的现金 + 借款所得的现金 - 偿债支付的现金 - 支付利息、股息的现金 融资活动所产生的现金净额 当期企业现金净流入
• 资本公积 • 盈余公积
会计科目编制（二）
• 费用 –主营业务成本 –营业费用 –管理费用 –财务费用 –税金 –其他费用
• 收入 –主营业务收入 –其他业务收入 –投资收益 –营业外收入
关于主营业务收入
• 增值税实行价外计税的办法，即以不含 增值税的价格为计税依据。
• 销售额是指纳税人销售货物或者提供劳 务向购买方收取的全部价款和价外费用， 但不包括收取的销项税额。
依托三类中心，建立责任会计制度
（1）设置责任中心，划分职责。 （2）编制责任预算，建立业绩考核指标。 （3）实施责任监控。 （4）编制责任报告。即业绩报告，是全面反映责任预
算实际执行情况的会计报告，其内容主要包括：责 任预算及其实际执行情况，产生的差异，对差异产 生原因的分析，以及对进一步改进工作提出的建议 等。
4、成本管理
4.1成本体系－概述
• 成本是为了达到特定目的所失去或放弃 的资源，含人力资源。
•许多公司面临的最大问题之一就是采用何 种方法将它们的一般管理费用分摊到它们 的产品和服务中去
• 方法的准确性和实施成本之间有矛盾
• 公司一般采用两种成本体系：传统成本法 和作业成本法（Activity Based Costing)
目标:
企业管理目标 生存 发展 获利
生存
财务管理目标 力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力 筹集企业发展所需要的资金 通过合理、有效地使用资金使企业获利
获利
发展
1.3财务管理组织结构
管理组织结构
管理组织结构的控制是通过 业务汇报线，业绩考核和关 键岗位的任免机制实现的
是公司内部划分经营业绩的 责任并对经营业绩进行管理 的组织结构
4.2成本可以根据不同的标准进行分类
划分标准
业务职能
与成本目 标的关系 与成本驱动 因素关系
总和或平均
成本种类
•研发成本 •产品、服务和流程 •设计成本 •生产成本
•营销成本 •分销成本 •客户服务成本
•直接成本 •间接成本
•固定成本 •可变成本
•总成本 •单位成本
成本分类：按现行财务会计制 度
一致性原则
是指一企业对于某一会计事项的处理方法，一经采用 后，应前后一致，不得随意变更。
客观性原则
是指会计记录与报告，应根据客观事实，并依据公认 的会计原则处理，藉以增加会计资料的准确性，避 免会计人员的主观评价与偏见。
2.2 财务报表的种类及会计科目
财务报表体系
• 反映资产状况 – 资产负债表、现金流量表
1.财务管理的基本概念
• 管理会计：利用财务会计提供的会计信息 及其他生产经营活动中的有关资料，运用 数学、统计学等方面的一系列技术和方法， 向企业内部各级经营管理人员提供用于短 期和长期经营决策、制定计划、指导和控 制企业生产经营活动的信息的对内报告会 计。
对优势的深入分析——绝对优势和相对优势
权，以行业知识、工作 员考核有建议权， 福利的制定应
态度为主要根据
主要提供工作态度 参考辅线管理
具有对人员任命的上诉 方面的输入
部门的总体水
权，若上诉无效，必须 辅线部门的业绩作 平
执行
为考核的一个指标
不可以用其他人员替代
辅线管理部门 提供如工会、 党团组织关系、 户口等的管理
人员一般在辅 线管理部门办 公
考核
薪酬/福利
行政管理
主线
具有人员任免的提名 主线管理部门直接 工资、奖金及其它各 人员编制属于主 权及决策权，以专业 负责对人员的考核 项福利由主线管理部 线管理部门
技能为主要根据
以专业方面的业绩 门按考核结果确定
为主要根据
费用按全部门平均水
平统一分摊给各业务
部门
辅线
具有对人员任免的建议 辅线管理部门对人 工资、奖金及
.产品盈利吗? .该产品与其它产品系列相比如何? .与竞争对手相比如何?
客户盈利情况
.企业在给该客户提供服务是盈利吗? .该客户对于企业来说的终身价值如何? .相对应的利润如何? .还有哪些客户是企业有价值的目标? .得到这些客户的成
产 品
P1
P2
P3
P4
C1
C2
C3
+
+
+
高利润产品
+
盈利产品
-
-
亏损产品
+
-
无利润产品
高利润客户 无利润客户 亏损客户
3.责任中心业绩评价
➢成本中心 ➢利润中心 ➢投资中心
3.1成本中心
• 成本中心是指不形成或者不考核其收入，
而着重考核其所发生的成本和费用的。 • 标准成本中心 • 费用中心
标准成本中心的考核
• 由于对产出有了很好的计量办法，如 果该中心以低于预算成本的实际成本 生产出同等数量的产品，则表明该中 心业绩优良。如果该中心的成本消耗 高于预算水平，则表明其成本控制不 力，应深查原因，采取措施。
（5）业绩考核指标。
• 成本中心考核指标。 • 具体考核指标主要有成本降低额和降低率。（可控）
• 费用中心考核指标。通常，较为可行的做法是：
一是为其编制零基预算。
二是由有较丰富实际工作经验的专业人员对其工作 质量和服务水平作出有根据的判断，对其成本控制业 绩进行考核评价。
三是由相关业务部门及公司高层进行评议，综合打 分作出定性评价。
长期投资 固定资产
--累计折旧 无形资产 递延资产
合计
资产负债表
2002 年 12 月 31 日
流动负债 短期借款 应付帐款 其他应付款 预提费用
长期负债 长期借款 长期应付款 应付债券
所有者权益 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利润
合计
单位：万元
利润表表结构
一、主营业务收入 减：主营业务成本 主营业务税金
• 利润中心考核指标：可控毛益。
可控毛益是利润中心在其权责范围内有能力控 制，因而应对其负责的全部毛益。考核可控毛益可 促使利润中心经理在其权责范围内综合考虑价格、 销量、变动成本、固定成本等诸多因素对利润的影 响，以达到对可控资源的最有效利用，努力实现利 润最大化。
（6）进行业绩考核评价，决定奖惩。
2.3 财务报表分析内容
• 变现能力分析 • 资产管理能力分析 • 负债比率分析 • 盈利能力分析
财务分析的目的是分析现有的问题并对短期的 策略问题提出解决方案并支持企业长期的价值 最大化
盈利分析(历 史数据)
投资分析(前瞻性)
成本分析(历 史数据)
财务比率计算公式及说明(一)
变现能力分析
流动比率
• 反映损益状况 – 利润表
• 反映损耗状况 – 成本与费用类报表
• 反映控制状况 – 预算与分析类报表
•三大活动
融资
经营
投资
资产 负债表
•三大报表
利润表
会议科目的编制（一）
• 资产 –固定资产 –流动资产 –其他资产
• 负债 –长期负债 –短期负债 –其他负债
• 所有者权益（净资产） –股本 –未分配利润 –公积金
• 有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有效率， 具有优势的生产技术被称为绝对优势。
• 相对优势。假设有两个企业A和B只生产两种物品：计 算机显示器和键盘，生产所需要的劳动如下表
A
B
显示器
100
120
键盘
5
8
但是，B具有相对比较优势
• 在B中生产一台计算机显示器是生产键盘工时的 15倍，而在A中，则为20倍。假设A和B都有24 万工时，各花费12万工时制造显示器、键盘
直接材料
原材料
生 产
直接人工
成
燃料和动力
辅助材料 生产工人工资及福利费
本 总 成
制造费用
折旧费 修理费
本
其他制造费用
费
用
营
财业
务费
管费用
理用
营销费用 配送费用 其他销售费用
费
用
行政管理费用
研究开发费用
其他管理费用
（1）标准成本的制订。思念公司的产品生 产成本一般由直接材料、直接人工、能源 和制造费用项目构成。标准成本要针对这 些项目的特点分别制定，并据此汇总确定 单位产品的标准成本。至于管理及销售费 用则采用编制预算的方法进行控制，一般 不制订标准成本。
动和业绩
2. 认识财务报表
➢ 财务报表原则 ➢ 财务报表种类 ➢ 财务报表分析
2.1财务报表基本原则
成本原则
是指会计上对于资产的取得或费用的支付，通常均 取得或所耗用的历史成本作为入账的依据。
配合原则
是基于会计人员假定收入与费用之间，具有密切的 相互因果关系。
重要性原则
是指会计人员对于会计事项具有重要性的，属于攸 关资料，应严格遵守公认的会计原则。
（2）成本差异的分析。在进行分析时，首先应 遵循例外管理原则，即排除那些无关紧要的差 异，重点关注数额较大的差异或者数额虽然不 大但异常项目的差异。
总公司
=/
法律结构
是根据公司内部法律上的 资产拥有权和控制板面划 分的组织结构
法律结构的控制是通过股 权利益和法律权力来实现 的
总公司
业务单元1 业务单元2 业务单元3
业务部
业务部
业务部
二级 子公司1
二级 子公司2
二级 子公司3
三级子公司 三级子公司 三级子公司
组织结构中主线、辅线的含义
人员任免
用量标准
包括单位产品材料消耗量、单位产品的直接人 工工时，这些标准主要由生产部门、技术部门 和财务部门负责制订。
价格标准
包括原材料单价、工资率、制造费用分配率等。 原材料单价由会计部门、供应部门确定，工资 率由人力资源部门负责，制造费用分配率由财 务部门、生产部门、设备管理部门、供应部门 及其他相关部门共同研究确定。
二、主营业务利润 加：其他业务利润 减：营业费用 管理费用 财务费用
三、营业利润 加：投资收益 营业外收入 减：营业外支出
四、利润总额 减：所得税
五、净利润
利润表
现金流量表表结构
现金流量表 (直接法)
一、经营活动的现金流量 + 销售商品、提供劳务所得的现金 - 购买商品、接受劳务支付的现金 经营活动产生的现金流量净额
流动资产/流动负债
速动比率 （流动资产-存货）/流动负债
企业的盈利情况可以从几个层面研 究
整体企业盈利情况
.企业在赚钱吗? .企业一直在赚钱(亏钱)吗? .企业利润占整体销售的百分比是多少? .人均利润率是多少?
.企业利润占总投入资产的百分比如何? .企业与其他企业相比如何? .为什麽?
产品盈利情况
其工作
财务部门的使命与职责举例
财务中心 财务计划科
会计科 资金科
财务中心使命及职责
确立公司的财务目标、政策和操作方法
指导财务战略和行动计划，帮助实现公司 的业绩目标
提供公司所有的财务服务，包括工资计算、 应付帐款、应收帐款和所有财务报表
确保公司合理、安全的财务和资本结构， 规避支付风险
各业务单元 财务部
– 呈报公司过去的各项业绩，使之能协助 管理层的各类决策
– 确保符合法律和道德上的各项义务
•资金科
– 执行公司资金、信贷政策 – 管理公司的信用分配及使用 – 确保以最低最合理的成本及时获得需要
的资金 – 高效率地管理公司的日常现金流动
•各业务单元财务部门
– 执行公司的财务规定 – 为公司的年度经营/预算计划提供输入 – 以报表形式及时呈报公司的各项业务活
•财务计划科
– 制订、管理和领导公司年度经营/预算计 划程序及经营计划、财务预算的编制
– 分析月度、季度和年度经营计划和财务 预算完成状况，揭示改善效益的各项机 会，及时向高层领导反馈
– 为关键投资机会的评估提供技术支持
•会计科
– 保证精确完整的财务/管理会计制度及汇 报制度，使之公正、及时、全面地反映 公司的各项活动和业绩